Select Page

Waarom hebben we dit niet aan zien komen?

“’Waarom hebben we dit niet aan zien komen?’ Als manager is dit de vraag die je jezelf nooit wilt stellen. “ Leonard M. Fuld

Als je jezelf deze vraag stelt is dit geen goed teken, niet voor jezelf en niet voor de organisatie die je leidt. We ervaren het echter allemaal weleens; dat we niet in staat zijn om dingen te voorzien. De puzzelstukjes vallen pas achteraf in elkaar. Dit fenomeen wordt ook wel de hindsight bias genoemd. Naast de hindsight bias bestaan er nog vele andere denkfouten zoals anchoring bias (de neiging om te veel waarde te hechten aan informatie die als eerst is aangeboden), de illusie van controle (het overschatten van controle over een situatie) en het framing effect (mensen baseren hun keuze op hoe de informatie aan hun gepresenteerd wordt; wanneer dezelfde informatie op een andere wijze wordt gepresenteerd, kan dit tot andere beslissingen leiden).

Het hebben van deze biases is universeel en overkomt jong en oud over de hele wereld. Het zijn tekortkomingen die we als mens keer op keer opnieuw aan de dag leggen. Leiders van grote organisaties zijn geen uitzondering op de regel. Ook zij hebben biases. De impact van hun denkfouten is alleen groter dan de impact van denkfouten bij medewerkers in lagere echelons van het bedrijf. Denk aan Kay Withmore die de leiding had over Kodak toen ze werden ingehaald door Fuji. Bij Kodak ging ze er namelijk vanuit dat ze hun leidende positie in de filmtechnologie-industrie konden behouden (zonder zich door te ontwikkelen). Hierdoor waren ze vooral druk bezig met de ontwikkeling van competenties in andere industrieën zoals de farmaceutische industrie. Of denk aan Richard Thomas die aan het roer stond bij Xerox toen ze het moesten afleggen tegen Canon. Xerox bleef immers alleen relatief dure lease printers aanbieden, terwijl Canon juist kleinere en goedkopere machines aan ging bieden die ook nog eens een hogere betrouwbaarheid hadden. Deze voorbeelden zijn helaas geen incident. Keer op keer blijkt dat het menselijk falen van bestuurders en managers om externe verandering te detecteren de reden is voor het aftakelen van organisaties. Managers doen er verstandig aan zich bewust te worden van hun natuurlijk valkuilen en zich te verdiepen in de externe omgeving van hun organisatie. Voordat we hierop ingaan, is het van belang de psychologische valkuilen van managers te leren kennen.

Kortzichtigheid bij managers

  • Korte termijn focus

  • Ruimtelijke kortzichtigheid/grote geheel negeren

  • Overmoedigheid/te zelfverzekerd

Drie vormen van kortzichtigheid bij managers

Uit onderzoek blijkt dat managers vooral te kampen hebben met managerial myopia (c.q. kortzichtigheid). De onderzoekers Levinthal en March onderscheiden onder het concept managerial myopia drie vormen van myopia/kortzichtigheid.

  1. Korte termijn focus (temporal myopia)
  2. Ruimtelijke kortzichtigheid/grote geheel negeren (spatial myopia)
  3. Overmoedigheid/te zelfverzekerd (hubris myopia)

Korte termijn focus (temporal myopia)

Temporal myopia kan omschreven worden als de neiging om de lange termijn te negeren. Managers of bestuurders verkiezen de korte termijn boven de lange termijn. Investeringen die van belang zijn voor de lange termijn worden uitgesteld. In plaats daarvan richten ze zich vaak op korte termijn resultaten. Korte politieke cycli of verkeerd ingerichte incentive systemen zijn hier debet aan. Bij beursgenoteerde organisaties is er een sterke focus op aandeelhouderswaarde, welke CEO’s ertoe drijft om in kwartalen te denken in plaats van in jaren. Research & Development en lange termijnstrategie krijgen hierdoor onvoldoende aandacht. Temporal myopia leidt tot het vasthouden aan een strategie die achterhaald raakt. Hierdoor wordt geld geïnvesteerd in verkeerde of achterhaalde initiatieven en activiteiten.

Ruimtelijke kortzichtigheid/grote geheel negeren (spatial myopia)

Spatial myopia kan omschreven worden als het negeren van het grotere geheel. De lens van managers focust zich zeer sterk op de huidige markt, technologieën en administratieve structuren. Het zoeken naar informatie over ‘veranderdrijvers’ die effect hebben op de hele sector of markt worden vergeten of zelfs (onbewust) genegeerd. Daarnaast wordt ook niet naar informatie gezocht die de huidige situatie tegenspreekt. Mede doordat men in organisaties vaak met zelfstandige afdelingen werkt (silo’s), weten maar weinig mensen in de organisatie wat er zich op verschillende afdelingen afspeelt. Hierdoor overzien maar weinig mensen de ‘big picture’. Met als gevolg dat organisaties zowel kansen als bedreigingen missen die in de externe omgeving ontstaan.

Overmoedigheid/te zelfverzekerd (hubris myopia)

Hubris ook wel ‘overconfident myopia’ genoemd, heeft te maken met dat men een onrealistische (biased) representatie van het eigen verleden in zijn hoofd heeft. Men denkt dat het succes dat in het verleden behaald is, bepalend is voor het succes in de toekomst. Hierdoor wordt vaak gekozen om te blijven investeren in bestaande competenties in plaats van om nieuwe competenties te ontwikkelen. Het doorontwikkelen van competenties zorgt ervoor dat de organisatie uiterst efficiënt kan implementeren en uitvoeren. Mensen voelen zich hierdoor gesterkt en blijven dit pad aanhouden. Dit garandeert echter niet dat de strategie nog steeds valide is in een veranderende externe omgeving. Ook wordt succes vaak aan interne factoren toegekend en falen juist aan externe factoren, waardoor managers denken controle te hebben. Dit is echter vaak schijn. Al deze factoren dragen eraan bij dat managers te zelfverzekerd worden en zichzelf overschatten.

Organiseer tegenspraak

Managerial myopia kan verregaande gevolgen hebben voor organisaties. Daarom is het voor organisaties van belang managerial myopia te allen tijde te voorkomen. Het goede nieuws is dat dit ook zeker kan, aangezien er vaak vele voortekenen (‘early signs’) van opkomende veranderingen zijn. Deze signalen worden soms wel opgepikt, maar ze worden net zo vaak genegeerd. Het is voor organisaties van belang om structureel de juiste verandersignalen op te vangen. Maar hoe? Hiervoor zal tegenspraak georganiseerd moeten worden die de ogen van managers opent en het managers onmogelijk maakt om nog langer op basis van (alleen) buikgevoel te opereren. Tegenspraak is binnen het management echter weinig ontwikkeld. Managers willen niet horen dat ze onvoldoende worden tegengesproken. Echter managers die proactief op zoek gaan naar tegenspraak ervaren dit als zeer functioneel.

Dit is deel 1 van een serie van drie artikelen over tegenspraak. Binnenkort verschijnt deel 2: Organiseer tegenspraak.

Bron

Levinthal, D.A. & March, J. G. (1993). The myopia of learning, Strategic Management Journal, 14, 95-112.