Select Page

Dit is deel 2 van een serie van drie artikelen over tegenspraak. Het eerste deel was ‘Tijd voor tegenspraak’.

Het voorkomen van managerial myopia is van groot belang. Managerial myopia kan immers een negatieve impact hebben op beslissingen die in de organisatie genomen worden. Maar hoe kunnen organisaties managerial myopia voorkomen? Hiervoor zal tegenspraak georganiseerd moeten worden die de ogen van managers opent en het managers onmogelijk maakt om nog langer op basis van (alleen) buikgevoel te opereren. Tegenspraak is binnen het management echter weinig ontwikkeld. Managers willen niet horen dat ze onvoldoende worden tegengesproken. Managers die proactief op zoek gaan naar tegenspraak ervaren dit echter als zeer waardevol.

Het hebben van deze biases is universeel en overkomt jong en oud over de hele wereld. Het zijn tekortkomingen die we als mens keer op keer opnieuw aan de dag leggen. Leiders van grote organisaties zijn geen uitzondering op de regel. Ook zij hebben biases. De impact van hun denkfouten is alleen groter dan de impact van denkfouten bij medewerkers in lagere echelons van het bedrijf. Denk aan Kay Withmore die de leiding had over Kodak toen ze werden ingehaald door Fuji. Bij Kodak ging ze er namelijk vanuit dat ze hun leidende positie in de filmtechnologie-industrie konden behouden (zonder zich door te ontwikkelen). Hierdoor waren ze vooral druk bezig met de ontwikkeling van competenties in andere industrieën zoals de farmaceutische industrie. Of denk aan Richard Thomas die aan het roer stond bij Xerox toen ze het moesten afleggen tegen Canon. Xerox bleef immers alleen relatief dure lease printers aanbieden, terwijl Canon juist kleinere en goedkopere machines aan ging bieden die ook nog eens een hogere betrouwbaarheid hadden. Deze voorbeelden zijn helaas geen incident. Keer op keer blijkt dat het menselijk falen van bestuurders en managers om externe verandering te detecteren de reden is voor het aftakelen van organisaties. Managers doen er verstandig aan zich bewust te worden van hun natuurlijk valkuilen en zich te verdiepen in de externe omgeving van hun organisatie. Voordat we hierop ingaan, is het van belang de psychologische valkuilen van managers te leren kennen.

In de wereld van politie en justitie is tegenspraak al sinds enkele jaren een vast onderdeel van het primaire proces om tunnelvisie te voorkomen. Tegenspraak wordt in het geval van de politie ad hoc georganiseerd en hierdoor kunnen korte termijn valkuilen in het primaire proces gevonden en benoemd worden. Deze tegenspraak faciliteert het operationele proces. Tegenspraak kan echter ook gebruikt worden om strategische veranderingen te bewerkstellingen in organisaties. Hiervoor is het nodig om tegenspraak een plek te geven in het proces van strategisch management in plaats van in de uitvoeringsfase. Om managerial myopia te voorkomen is het belangrijk dat managers hun ogen openen voor de buitenwereld. Deze tegenspraak kan in vele vormen georganiseerd worden.

Men kan brainstorm- of inputsessies houden, focusgroepen faciliteren, zichzelf onderdompelen in een documentstudie of scenario’s ontwikkelen. Het grootste verschil tussen deze methoden zit in het feit of het een ad-hoc en niet-systematische methode is om tegenspraak te organiseren of een structurele en terugkerende methode. In mijn afstudeeronderzoek heb ik gekeken naar het verschil tussen ad hoc en structurele methoden in het tegengaan van de vorming en instandhouding van myopias. De voorbeelden van ad hoc methoden die ik heb bestudeerd zijn brainstormsessies en discussies. Brainstormsessies en discussies vielen in het gedane onderzoek onder ad-hoc en niet systematisch gebruikte methoden voor toekomstverkenning. Dit wil niet zeggen dat organisaties deze methoden niet in een vaste frequentie en structuur kunnen inzetten, maar dat dit in de praktijk vaak simpelweg niet gedaan wordt. De voorbeelden van gestructureerde (cyclische) methoden zijn trendonderzoek en scenarioplanning.

Brainstormsessies en discussies

Brainstormsessies en discussies (die gericht zijn op de strategie of de toekomst van de organisatie) kunnen gedeeltelijk bijdragen aan het voorkomen van managerial myopia. Per myopia is in de onderstaande tabel aangegeven hoe goed deze voorkomen kan worden. Daarna volgt een korte toelichting op de waarden in de tabel.

Scenarioplanning

Scenarioplanning en trendonderzoek, waarbij meerdere voorstellingen van de toekomst worden gemaakt op basis van onzekerheden, viel in het onderzoek onder de categorie structurele en systematische methode. De geselecteerde bedrijven in het onderzoek doorliepen in het scenarioplanningstraject diverse vooraf vastgestelde fasen en monitoren de ontwikkelingen in de externe omgeving op een constante basis. Scenarioplanning blijkt op meerdere punten bij te dragen aan het creëren van tegenspraak en hiermee bijdragen aan het voorkomen van managerial myopia. Per myopia is in de onderstaande tabel aangegeven hoe goed deze voorkomen kan worden. Daarna volgt een korte toelichting op de waarden van de tabel.

Geen sterk hulpmiddel om het negeren van de lange termijn te voorkomen

Brainstormsessie en discussies blijken geen sterk hulpmiddel om temporal myopia (negeren lange termijn) te voorkomen. Hoewel brainstormsessies er wel voor zorgen dat de organisatie processen en activiteiten beter uitvoert (eerste orde leren), is de methode niet geschikt om de lange termijn en de ontplooiing van nieuwe activiteiten te exploreren.

Sterk hulpmiddel om korte termijn denken te voorkomen

Temporal myopia (lange termijn negeren) kan voorkomen worden, omdat men bij scenarioplanning gebruikt maakt van het zogenoemde concept backcasting in plaats van forecasting. Scenario’s worden bijvoorbeeld voor het jaartal 2025 uitgewerkt en men gaat vervolgens terug redeneren naar beslissingen die in het heden genomen dienen te worden. Hierdoor wordt automatisch de lange termijn in overweging genomen. Daarnaast zorgt scenarioplanning ervoor dat er ook tweede orde leren kan plaatsvinden (het kritisch reflecteren op de bestaande strategie), omdat bij scenarioplanning aangezet wordt tot nadenken over aspecten die veranderd moeten worden om in de toekomst succesvol te zijn of blijven. Vaak wordt het business model van de organisatie ter discussie gesteld.

Blik naar buiten wordt vergroot

Wel blijken brainstormsessies de ogen van de manager te openen voor ontwikkelingen buiten de organisatie en hiermee bij te dragen aan het voorkomen van spatial myopia (het grote geheel negeren). Brainstormsessies zijn vooral krachtig wanneer mensen uit verschillende teams of afdelingen participeren. De methode helpt om samen ontwikkelingen in de externe omgeving in kaart te brengen, en te leren van elkaars inzichten en assumpties. De blik naar buiten neemt hierdoor toe en er kan gesteld worden dat men meer bewust wordt van de externe omgeving. Deze beide factoren dragen bij aan het voorkomen van spatial myopia.

Verruimde denkkaders en breed zoekveld brengen het grote geheel in beeld

Op het gebied van spatial myopia (het grote geheel negeren) kan scenarioplanning ook goed bijdragen. Bij scenarioplanning worden mensen en organisaties gedwongen om na te denken over verschillende toekomstbeelden en hiermee vergroten ze hun denkkaders. In een scenarioplanningsproces worden bovendien externe stakeholders of inzichten betrokken die nieuwe perspectieven meebrengen. Ook het proactief op zoek gaan naar trends is belangrijk in dit proces, want hierdoor wordt het zoekveld in de externe omgeving vergroot (vermindert de kans op ‘blinde vlekken’) en volgt men de trends niet reactief.

Overmoedigheid wordt niet afgeremd

Hubris/overconfident myopia bleek in het onderzoek vrij laag te zijn, dit kan mede verklaard worden doordat net een flinke crisis achter de rug is en men daardoor minder zelfverzekerd is. Bij de organisaties waar wel hubris myopia werd gevonden bleek daarnaast dat dit niet te voorkomen was met het voeren van brainstormsessies. Dit kan onder andere verklaard worden door het feit dat er vaak sprake was van een oververtegenwoordiging van medewerkers met veel ervaring binnen de organisatie in de brainstormsessie. Een homogene groep is vaak niet in staat veranderingen aan te zien komen. Brainstormsessies kunnen dan zelfs averechts werken doordat deelnemers hun eigen meningen en assumpties herbevestigd zien. Hierdoor ontstaat groepsdenken (‘groupthink’). Een diverse samenstelling van een team of het toevoegen van een aantal externe deskundigen of ‘dwarsdenkers’ kan ervoor zorgen dat de groep niet te homogeen wordt.

Overmoedigheid licht aan het wankelen gebracht

Hubris/overconfident myopia blijkt net als bij de groep van de brainstormsessies erg laag te zijn. Dit kan mede (net zoals bij de brainstormgroep) verklaard worden door het feit dat er net een crisis achter de rug is en mensen hierdoor minder snel zeer zelfverzekerd zullen zijn. Daarnaast is er nog een andere mogelijke verklaring. Doordat men bij scenarioplanning gedwongen wordt om toekomstbeelden te vormen op basis van extremen kunnen managers niet langer de fout maken dat ze handelen en beslissing maken op basis van een eenzijdig en te rooskleurig toekomstbeeld.

Het eindoordeel: Brainstormsessies versus scenarioplanning

Wanneer we deze informatie samenvoegen komen we tot het volgende overzicht dat de verschillen aangeeft in potentie tussen niet-systematische methode (brainstormsessies) en systematische methode (scenarioplanning) om tegenspraak te organiseren en hiermee myopias te voorkomen.

Voordelen ad-hoc en niet systematisch (brainstormsessies)

  • Eerste orde leren gestimuleerd
  • De zoektocht naar informatie buiten de organisatie wordt vergroot
  • Managers worden meer bewust van de externe omgeving
  • Risico’s worden (ad hoc) gemonitord.

Voordelen gestructureerd en systematisch (trendonderzoek en scenarioplanning)

  • Eerste en tweede orde leren gestimuleerd. Eerste orde leren: problemen oplossen in de huidige situatie, fouten worden gecorrigeerd waardoor routinematige opgaven steeds beter uitgevoerd kunnen worden. Tweede orde leren: het vernieuwen van de huidige situatie, bij elke opgave worden achterliggende inzichten en kaders ter discussie gesteld. Men reflecteert op de manier waarop hij of zij leert.
  • De zoektocht naar informatie buiten de organisatie wordt vergroot
  • Managers worden meer bewust van de externe omgeving
  • Risico’s worden actief in kaart gebracht en gemonitord
  • Er is meer aandacht voor de lange termijnstrategie en er kan een betere balans tussen exploiting and exploring competencies ontstaan. Exploiting: terugvallen op meer traditionele al bewezen vormen van business doen, dit gaat samen met het door ontwikkelen van bestaande competenties. Exploring: het onderzoeken van nieuwe mogelijkheden, dit gaat samen met ontwikkelen van nieuwe competenties.
  • Minder besluiten worden op basis van gezag of persoonlijke voorkeur onderbouwd en genomen

Duidelijk mag zijn dat in dit onderzoek scenarioplanning sterker naar voren komt als geschikte methode om tegenspraak te organiseren en myopias te voorkomen. In bovenstaande beschrijving blijft echter onderbelicht dat het creëren van tegenspraak bij voorkeur structureel van aard is. Wanneer scenario’s niet systematisch ingezet, gemonitord en geactualiseerd worden, kunnen scenario’s namelijk ook verouderd raken en kan men alsnog last krijgen van managerial myopias. Het lerend en adaptief vermogen van een organisatie zal keer op keer gestimuleerd moeten worden om op de lange termijn effectief te blijven. Om myopias te kunnen tackelen is het van belang om de ‘fixated mindsets’ van managers op structurele basis te ‘challengen’ door tegenspraak. Wanneer tegenspraak structureel georganiseerd wordt, kan het ook gelijk geborgd worden. Over het structureel organiseren van tegenspraak vindt u meer in ‘Deel 3: Borg tegenspraak’.