Wellicht is je dit als bestuurder wel eens overkomen. Je hebt een lang strategieontwikkelingsproces achter de rug. Je hebt goede analyses gedaan, stakeholders betrokken en met gepaste trots presenteer je de uitkomsten aan de Raad van Commissarissen. De Raad ziet de stukken echter voor het eerst en kan niet alle overwegingen volgen. Ze willen de strategie nog niet goedkeuren… Terug naar de tekentafel, dus. Dit had je niet voorzien in het proces en het haalt de energie er goed uit. Toch valt deze situatie te voorzien. Te vaak worden de intern toezichthouders (te) laat betrokken in het proces en wordt hen niet de mogelijkheid geboden om via beeldvorming en beoordeling tot besluitvorming te komen.

 

Ontwerpcriteria expliciteren de verwachtingen van de RvC

Op basis van veel strategietrajecten, ook bij en met woningcorporaties, hebben wij een nieuwe strategie-aanpak ontwikkeld: de Strategy CUBE. In deze aanpak hebben we veel aandacht voor het samenspel tussen bestuur een intern toezichthouder. De CUBE kent zes stappen en in elke stap speelt de intern toezichthouder een belangrijke rol. De stap die wij er in deze blog uit willen tillen is de eerste stap, die van het formuleren van de ontwerpopdracht. Voordat bestuur en management namelijk aan de slag gaan is het van belang een heldere opdracht te formuleren. Een ontwerpopdracht bestaat uit 2 zaken: een heldere specificatie van de uitdagingen waar de strategie een antwoord op moet bieden en duidelijke criteria waarop de strategie wordt beoordeeld in het besluitvormingsproces.

Ontwerpcriteria

De criteria waar de strategie aan het eind van het ontwikkelproces op wordt beoordeeld, noemen wij ontwerpcriteria. Ontwerpcriteria moeten worden geformuleerd met de partij die de strategie uiteindelijk goedkeurt: de Raad van Commissarissen. Als wordt nagelaten om aan het begin heldere criteria te formuleren waarop de strategie wordt beoordeeld, kan dit leiden tot onnodige discussie in de besluitvormingsfase. Vroegtijdig in gesprek gaan met de Raad van Commissarissen en ontwerpcriteria verhelderen, verdient zich in de rest van het proces dubbel en dwars terug. Commissarissen zouden er vanuit hun rol op moeten aandringen om aan de voorkant van een strategieproces voldoende betrokken te worden en verwachtingen te delen.

Kwaliteitscriteria: wat wil je bereiken?

Bij het opstellen van ontwerpcriteria maken wij onderscheid tussen twee soorten. Enerzijds zijn er de ‘kwaliteitscriteria’. Dit zijn de ‘do’s’ als het ware, wat wil de RvC terugzien in de strategie. Wat zijn relevante thema’s en hoofdlijnen of richtingen daarbinnen? Hierbij helpt het om te denken vanuit bepaalde perspectieven, vanuit stakeholders van wie de RvC de belangen behartigt. Denk bijvoorbeeld aan de huurders. Wat zijn zaken die in de strategie moeten terugkomen in het belang van de huurders? Staat betaalbaarheid centraal of juist beschikbaarheid? Of denk aan het perspectief van medewerkers of dat van ketenpartners. Ook het maatschappelijke perspectief kan hier besproken worden, of zaken omtrent milieu en duurzaamheid. Belangrijk is dat de Raad van Commissarissen expliciet maakt welke onderdelen ze belangrijk vindt bij het beoordelen van de strategie. Het is niet de bedoeling dat de RvC in de ontwerpfase inhoudelijke strategische voorstellen ontwikkelt. Daar staat het bestuur voor aan de lat.

Begrenzingscriteria: binnen welke kaders mag je opereren?

Daar waar de kwaliteitscriteria met name kijken naar ‘wat’ men wil bereiken, gaan de begrenzingscriteria meer over de ‘hoe (niet)’ vraag. Je zou dit kunnen zien als de ‘don’ts’. Binnen welke grenzen en kaders moet de strategie worden ontwikkeld? Hierbij kijk je bijvoorbeeld naar wetgeving. Gaan we alleen voor DAEB of ook voor niet-DAEB? Je kunt ook denken aan financiën. Binnen welke ratio’s blijf je, welke wil je eventueel aanpassen of ben je bereid overheen te gaan? Ook zijn zaken zoals groeiambitie en risico belangrijke begrenzingen. Is een fusie een geoorloofd middel of niet? Wil je elk risico vermijden of ben je bereid bepaalde risico’s te nemen om bepaalde doelen te realiseren? Denk bij begrenzingscriteria ook aan fundamentele zaken als een missie. Ben je bereid je missie aan te passen als dat nodig is of niet? Begrenzingscriteria zijn als het ware de piketpaaltjes waarbinnen bestuur en management moet blijven bij het ontwikkelen van strategie.

Zowel winst aan de voor- als achterkant van strategieproces

Door samen met de RvC Ontwerpcriteria te bespreken en deze vast te leggen, zijn de verwachtingen aan de voorkant al stukken duidelijker en wordt geen onnodige tijd en energie geïnvesteerd in vooraf al onhaalbare ideeën. Heldere ontwerpcriteria helpen aan de voorkant er zo voor dat een bepaalde focus wordt aangebracht in het formuleren van de strategie. Aan de achterkant van het proces zorgen de Ontwerpcriteria ervoor dat er een duidelijk toetsingskader is. Zaken staan op papier, ze zijn expliciet, in plaats van dat ze alleen in de hoofden van de interne toezichthouders zitten. Dit is niet alleen nuttig voor het team dat de strategie opstelt (zij kunnen al strategische opties met het kader toetsen), maar ook voor een RvC zelf. Het zorgt voor meer structuur, volledigheid en transparantie in hun strategische oordeelsvorming. Daarmee zorgt het ook voor meer draagvlak en een soepeler proces.

Ben je benieuwd naar onze laatste inzichten op het gebied van strategie en ontwerpcriteria of wil je aan de slag met Ontwerpcriteria, neem dan contact op met onderstaande Jesters voor vrijblijvende informatie.

Wouter Rohde: w.rohde@jester.nl
Michiel de Vries: m.vries@jester.nl
Jeroen Toet: j.toet@jester.nl