In het legendarische boek ‘The hitchhikers guide to the galaxy’ beschrijft Douglas Adams een intergalactische samenleving, waarin de grote vragen op het gebied van de dood, oorlog en gezondheid zijn opgelost. Beroepen zijn vervangen door technologie en veel mensen hebben zich bekwaamd in het beroep van filosoof. Ze pijnigen zich al millennia over het antwoord op de ultieme vraag van life, the universe and everything. In een poging om tot het antwoord te komen, besluiten ze een computer te bouwen, Deep Thought, die het antwoord moet calculeren. Na 7,5 miljoen jaar rekenen presenteert Deep Thought het resultaat. Het antwoord is 42. Dit antwoord laat de filosofen in verbijstering achter.
Veel strategietrajecten starten net als de filosofen in ‘The hitchhikers guide to the Galaxy’. Er wordt meteen de inhoud ingedoken en een supercomputer gebouwd. Al dan niet ondersteund met kunstmatige intelligentie worden er talloze analyses gedraaid. Doel is een helder beeld te krijgen bij sterke punten, verbeterpunten, kansen, bedreigingen en strategische opties voor de organisatie. Laten we eerlijk zijn. Analyses leiden vaak tot veel inzichten en concrete uitkomsten. Het is echter moeilijk te bepalen wat de organisatie met de uitkomsten kan. Zijn de uitkomsten überhaupt een antwoord op een vraag of een knelpunt? Veel organisaties lopen ertegenaan dat ze bij de start van het strategietraject geen heldere vragen hebben geformuleerd en het daarom moeilijk vinden om te bepalen welke ‘antwoorden’ relevant zijn. Ze hebben een hoog ‘42’-gehalte.
Strategische uitdagingen
Wij zijn een groot voorstander van het formuleren van een goede ontwerpopdracht aan het begin van een strategietraject. Een ontwerpopdracht is een overzicht van de strategische uitdagingen waar de strategie een antwoord op moet bieden en de ontwerpcriteria die worden gehanteerd om het eindproduct te beoordelen. In onze strategie-aanpak, de Strategy Cube, besteden we daarom veel aandacht aan de ‘voorkant’ van een strategietraject. Samen met bestuur en management formuleren we de strategische uitdagingen. Welke uitdagingen moet de strategie adresseren? Liggen ze op korte termijn of langere termijn? Welke analyses kunnen helpen om inzichten te creëren? Een heldere set strategische uitdagingen geeft richting en houdt het team dat de strategie maakt op koers. In elke fase kan de relevantie van analyses, strategische opties en strategische keuzes worden getoetst.
Ontwerpcriteria
Samen met de intern toezichthouder bepalen we bovendien de ontwerpcriteria. Binnen welke kaders moet het bestuur blijven. Wat is de risicotolerantie van de onderneming, welke groeiwijzen zijn bespreekbaar? Maar ook: hoe beoordelen we de strategie vanuit de optiek van de belangrijkste stakeholders? Wat moet de strategie brengen voor aandeelhouders, medewerkers, maar ook voor de maatschappij in bredere zin? Heldere ontwerpcriteria expliciteren de verwachtingen van de intern toezichthouder die de strategie moet goedkeuren. Het geeft management en bestuur ruimte en richting en haalt eventuele fundamentele verschillen van inzicht naar voren in het strategietraject. Een combinatie van een goede set uitdagingen en heldere ontwerpcriteria leiden tot een doelgericht strategietraject. Een traject waar de uitkomsten relevant, impactvol, gewogen en voor iedereen te begrijpen zijn!
De Strategy CUBE: denk mee!
Op basis van onze ervaringen in de laatste jaren schrijft het Jester team momenteel een boek over de Strategy Cube. Het boek combineert inzichten vanuit strategisch management, design thinking, corporate governance en management control. In zes heldere stappen helpt de Strategy CUBE (zie figuur) organisaties tot onderscheidende en goed te implementeren strategische keuzes te komen? Ben je benieuwd naar de CUBE? Zou je (een deel van) het boek willen reviewen om het nog beter te maken? Zou je op een andere wijze betrokken willen zijn? Stuur een mailtje naar info@jester.nl en we betrekken je graag bij onze voortgang.