Wanneer je in je carrière de nodige strategietrajecten hebt meegemaakt herken je waarschijnlijk hoe moeilijk het is om een strategie af te leveren die zowel het huidige businessmodel van de onderneming maximaal benut, als die tijdig de basis legt voor een nieuw businessmodel. In de organisatiekunde wordt dit ook wel de ‘exploitatie-exploratie paradox’ genoemd. Exploitatie staat in dit geval voor het beschermen en efficiënt aanwenden van het huidige businessmodel. Exploratie staat voor het herformuleren van het businessmodel en de manier waarop de organisatie voor klanten waarde creëert. Zowel exploitatie als exploratie zijn van groot belang, maar zijn tegelijkertijd sterk verschillend. Exploitatie draait om optimaliseren. Strategische keuzes gaan vaak over het verbeteren van de bestaande situatie of het kopiëren van een succesformule naar een nieuwe context. In tegenstelling tot exploitatie, gaat exploratie om het zoeken naar vernieuwing, het leggen voor een nieuwe basis onder waardecreatie door de onderneming.

Begrijp je businessmodel

Het vinden van een goede balans tussen benutten en vernieuwen van het businessmodel start in onze opinie in het goed begrijpen van het businessmodel van je onderneming. In onze Strategy CUBE is dit de tweede stap van de aanpak. Een handig format om dit te doen is door het bekende businessmodelcanvas van Alexander Osterwalder te gebruiken. De eerste stap is het maken van een foto. Hoe zit ons businessmodel eruit? Hoe kunnen we onze waardepropositie samenvatten, welke klantsegmenten onderscheiden we en hoe werkt ons verdienmodel? Nadat je businessmodel is beschreven is het belangrijk de diepte in te gaan. Wij stellen hierbij altijd drie vragen:

  1. Hoe krachtig zijn de verschillende onderdelen van het businessmodel?
  2. Hoe kwetsbaar zijn de verschillende onderdelen van het businessmodel?
  3. Welke factoren zijn écht uniek en onderscheidend ten opzichte van concurrenten?

Benut je businessmodel

In een strategietraject zullen aan de hand van de strategische uitdagingen die zijn geformuleerd (zie hiervoor mijn eerder blog over het belang van een heldere ontwerpopdracht) allerlei strategische opties ontwikkeld zijn die als doel hebben het huidige businessmodel te versterken en beschermen. Denk bijvoorbeeld aan het optimaliseren van de distributiestructuur, het verbeteren van een klantreis, het toevoegen van producten of diensten voor een bepaald klantsegment of het uitbreiden van de activiteiten naar een ander land. Om tot definitieve keuzes te komen is het relevant de strategische opties tegen het huidige businessmodel aan te leggen. Het is vooral belangrijk om te beoordelen of een strategische optie (1) een minder krachtig onderdeel van het businessmodel versterkt, of (2) de kwetsbaarheid van een onderdeel beperkt. Opties het businessmodel beschermen en versterken, zijn belangrijk voor het succes van de onderneming op korte en middellange termijn.

Vernieuw je businessmodel

Strategische keuzes om het businessmodel te benutten zijn van cruciaal belang. Tegelijkertijd moeten we eerlijk zijn. We zien dat de houdbaarheid van businessmodellen steeds beperkter is. Steeds vaker worden ze ingehaald door radicaal andere modellen om waarde te creëren voor de klant. De uitdaging voor gevestigde organisaties is om, terwijl ze hun huidige businessmodel optimaal benutten, de basis te leggen voor een nieuw businessmodel. Wat is ons lange termijn verdienmodel? Hoe spelen we in op maatschappelijke trends, zoals de omslag van bezit naar toegang? Kunnen we zelf een platform worden in plaats van een producent? Strategische opties die ten doel hebben het businessmodel van de onderneming te vernieuwen en nieuwe groeipaden aan te boren hebben niet ten doel het huidige businessmodel te versterken. Toch is er wel degelijk een link met het huidige businessmodel. Bedrijven die succesvolle businessmodeltransformaties hebben uitgevoerd hebben hun nieuwe businessmodel vrijwel altijd gebaseerd op een ‘unieke resource’ uit het bestaande businessmodel. Soms is dit bijvoorbeeld een unieke database, de distributiestructuur, of veel kennis van een bepaald marktsegment. Neem bijvoorbeeld Netflix dat op basis van haar unieke ‘al you can eat’ advertentiemodel haar businessmodel wist te transformeren van het verhuren van DVD’s naar het streamen van (deels) eigen content.

Slecht de paradox

Een goede strategie slaat een goede balans tussen strategische keuzes die het businessmodel versterken en beschermen en strategische keuzes het businessmodel radicaal willen vernieuwen. De bron van beide groepen strategische keuzes is dezelfde: het huidige businessmodel van de onderneming. De kunst voor bestuurders en managers is om het nieuwe businessmodel te ontwikkelen en te testen, terwijl het oude businessmodel wordt benut. Hiervoor kan het raadzaam zijn om het nieuwe businessmodel te ontwikkelen buiten de dagelijkste gang van zaken. Er kan bijvoorbeeld worden gekozen voor een incubator afdeling, samenwerking met een netwerk van startups of acceleratorprogramma’s. Wanneer het nieuwe businessmodel is getest het belangrijk de transitie te timen en te faseren.

De Strategy CUBE: denk mee!

Op basis van onze ervaringen in de laatste jaren schrijft het Jester team momenteel een boek over de Strategy Cube. Het boek combineert inzichten vanuit strategisch management, design thinking, corporate governance en management control. In zes heldere stappen helpt de Strategy CUBE (zie figuur) organisaties tot onderscheidende en goed te implementeren strategische keuzes te komen? Ben je benieuwd naar de CUBE? Zou je (een deel van) het boek willen reviewen om het nog beter te maken? Zou je op een andere wijze betrokken willen zijn? Stuur een mailtje naar info@jester.nl en we betrekken je graag bij onze voortgang.