Waarom elk strategietraject moet starten met een heldere ontwerpopdracht

Alle begin is moeilijk, zo ook de start van een strategietraject. De omgeving verandert zo snel, waar moet de strategie eigenlijk over gaan? Wie uit de organisatie betrekken we erbij? Strategie is geen democratische aangelegenheid, maar draagvlak is essentieel om tot uitvoering te komen. En hoeveel ruimte geeft onze toezicht- of aandeelhouder ons? Het helpt om de vragen en verwachtingen rondom de strategie al aan de start zo veel mogelijk te expliciteren. Om ervoor te zorgen dat de juiste mensen worden vrijgespeeld. Om te voorkomen dat je eindigt met een strategie die geen antwoord biedt op de belangrijkste uitdagingen van de organisatie. Of om te voorkomen dat de intern toezichthouder de strategie bij de presentatie direct afkeurt. Een ontwerpopdracht kent zowel een inhoudelijk als een kaderstellend gedeelte: welke strategische uitdagingen adresseren we en binnen welke kaders werken we? Een heldere ontwerpopdracht is de sleutel tot een efficiënt, effectief en gedragen strategietraject.

Waarom de ontwerpopdracht?

In het legendarische boek ‘The hitchhikers guide to the galaxy’ beschrijft Douglas Adams een intergalactische samenleving, waarin de grote vragen op het gebied van de dood, oorlog en gezondheid zijn opgelost. Beroepen zijn vervangen door technologie en veel mensen hebben zich bekwaamd in het beroep van filosoof. Ze pijnigen zich al millennia over het antwoord op de ultieme vraag van life, the universe and everything. In een poging om tot het antwoord te komen, besluiten ze een computer te bouwen, Deep Thought, die het antwoord moet calculeren. Na 7,5 miljoen jaar rekenen presenteert Deep Thought het resultaat. Het antwoord is 42. Dit antwoord laat de filosofen in verbijstering achter.

Veel strategietrajecten starten net als de filosofen in ‘The hitchhikers guide to the Galaxy’. Men duikt meteen de inhoud in en bouwt een supercomputer om analyses te draaien. Doel is een helder beeld te krijgen bij krachten, kwetsbaarheden van de organisatie, kansen en bedreigingen en mogelijke oplossingen. Laten we eerlijk zijn. Analyses leiden vaak tot een grote verzameling aan inzichten en talloze concrete uitkomsten. Het is echter moeilijk te bepalen wat de organisatie met die uitkomsten kan. Zijn de uitkomsten überhaupt een antwoord op een relevante of prangende vraag of een knelpunt? Veel organisaties lopen ertegenaan dat ze bij de start van het strategietraject geen heldere vragen hebben geformuleerd en het daarom moeilijk vinden om te bepalen welke ‘antwoorden’ relevant zijn. De antwoorden hebben hiermee een hoog ‘42’-gehalte. Een duidelijke ontwerpopdracht voorkomt dit. We nemen je graag mee in de drie stappen die nodig zijn om de ontwerpopdracht te formuleren.

1. Stel het juiste team samen

Een cruciaal en helaas vaak onderschat element van de ontwerpopdracht is het samenstellen van het ontwerpteam. Het ontwerpteam is het team dat de verantwoordelijkheid krijgt om de strategie van de organisatie te ontwikkelen. We gebruiken de term ontwerpteam, om duidelijk te maken dat de teamleden daadwerkelijk aan de slag gaan om samen de strategie uit te denken. Natuurlijk kan een ontwerpteam zich laten ondersteunen door facilitators of projectmanagers, maar uiteindelijk zijn de leden van het team verantwoordelijk voor de inbreng van de kennis, creativiteit en originaliteit die nodig is om tot unieke strategische keuzes voor de organisatie te komen. De term ontwerpteam komt uit de wereld van design thinking. Bij het ontwerp van producten en diensten is het cruciaal om creativiteit en kennis van zaken te organiseren. Dit geldt evenzo voor het ontwerp van strategie.

Een goed ontwerpteam is interdisciplinair. Interdisciplinair betekent niet alleen dat alle noodzakelijke functionele kennis en ervaring aanwezig is. Het betekent ook dat de teamleden een collectief eigenaarschap ervaren om samen de strategische uitdagingen op te pakken en via stappen van inspiratie, ideevorming en evaluatie tot een doordachte en unieke strategie te brengen. Teamleden worden dus geselecteerd op basis van hun inhoudelijke kennis, alsmede op basis van hun creativiteit en vermogen om te verbinden en samen te werken. In de praktijk zien we dat een ontwerpteam vaak uit zes tot acht personen bestaat. Bij deze omvang kan in de meeste gevallen alle benodigde expertise worden gemobiliseerd en is het team compact genoeg om snel en slagvaardig te kunnen acteren.

2. Formuleer strategische uitdagingen

Als het team is samengesteld, gaat zij aan de slag met haar inhoudelijke mandaat. Samen met bestuur en management bepaalt het team de strategische uitdagingen. Een strategische uitdaging is een uitdaging voor de organisatie. Een uitdaging heeft vaak een negatieve connotatie, maar dat is hier niet het geval. Zij is een min of meer neutrale observatie van een opgave waar de organisatie voor staat. Soms is dit naar aanleiding van een bedreiging (negatief), maar vaak ook naar aanleiding van een kans (positief). Een uitdaging is gerelateerd aan de huidige situatie of aan een verwachting over de toekomst. Vaak zegt zij iets over kwetsbaarheid of kracht van de organisatie ten aanzien van een specifiek onderwerp. De uitdagingen kunnen bijvoorbeeld gaan over het productaanbod, de aanwezigheid in bepaalde markten of de opkomst van nieuwe concurrenten.

Wat maakt een uitdaging strategisch? Daadwerkelijk strategische vragen gaan over thema’s die een grote impact hebben op de organisatie en gerelateerd zijn aan de langetermijnstrategie. Het zijn fundamentele, materiële vraagstukken die impact hebben op de koers van de organisatie, het businessmodel en mogelijke groeiopties. Onderwerpen waar de intern toezichthouder een uitspraak over met doen. Bijvoorbeeld het nadenken over een nieuwe klantsegmentatie en bijbehorende proposities. Vragen van operationele aard die te maken hebben met uitvoering en implementatie vallen hier niet onder. Strategie gaat over richting, niet over inrichting (nieuwe organisatiestructuur) of verrichting (nieuw tariefplan). Uiteraard kan strategie in de operationalisatie ervan wel leiden tot wijzigingen op het gebied van inrichting of verrichting.

3. Stel ontwerpcriteria op

Ontwerpcriteria zijn de kaders en uitgangspunten waarop de strategie wordt gebaseerd en vormen de toetsstenen voor het uiteindelijke ontwerp. Zij expliciteren hiermee de verwachtingen die vooraf al leven ten opzichte van de nieuwe strategie. Ontwerpcriteria worden niet zomaar geformuleerd, zij komen grotendeels voort uit het DNA van de organisatie: haar missie, haar klantbeloften, haar aspiratie, haar cultuur en haar risicotolerantie. De begrenzing en waardecreatiecriteria die door de intern toezichthouder worden bepaald, vormen samen de ontwerpcriteria.

De ontwerpcriteria scheppen een kader waar het bestuur binnen moet blijven. Wat is de risicotolerantie van de onderneming, welke groeiwijzen zijn bespreekbaar? Maar ook: hoe beoordelen we de strategie vanuit de optiek van de belangrijkste stakeholders? Wat moet de strategie brengen voor aandeelhouders, medewerkers, maar ook voor de maatschappij in bredere zin? Heldere ontwerpcriteria expliciteren de verwachtingen van de intern toezichthouder die de strategie moet goedkeuren. Het geeft management en bestuur ruimte en richting en haalt eventuele fundamentele verschillen van inzicht al vroegtijdig  naar voren in het strategietraject.

Een goed begin is het halve werk

Bij het begin van een strategietraject staat iedereen te popelen om aan de slag te gaan met analyses en het brainstormen over oplossingen. Een heldere ontwerpopdracht helpt voorkomen dat er allerlei inspanning worden gepleegd die later niet relevant blijken te zijn. Het samenstellen van het juiste team, het scherp krijgen van de strategische uitdagingen waar de strategie antwoord op moet geven en het in kaart brengen van de kaders vormen de bouwstenen van de ontwerpopdracht. Alle tijd en aandacht die aan de voorkant aan de ontwerpopdracht wordt besteed, betaalt zich gedurende het hele traject uit in de juiste focus.

Vragen over dit artikel? Neem contact op met Bas Schulten (b.schulten@jester.nl, 06 46 10 01 51)

Strategy CUBE

Jester Strategy ondersteunt jaarlijks tientallen organisaties bij het ontwikkelen van een nieuwe strategie. Op basis van onze ervaring hebben wij onze eigen, unieke, methode voor strategievorming ontwikkeld: de Strategy CUBE. Strategie is complex, de Strategy CUBE maakt de complexiteit hanteerbaar. Met behulp van de Strategy CUBE ontwikkelt elke organisatie in zes stappen een effectieve strategie. Begin 2021 komt ons boek over de Strategy CUBE uit.