Select Page

Begrip van de eigen organisatie leidt tot een effectievere strategie

Het is een klassiek onderdeel van het strategietraject: de SWOT. In vier kwadranten worden de sterke en zwakke punten van organisatie op een rij gezet, evenals kansen en bedreigingen van buitenaf. Niemand kan het oneens zijn met de SWOT, maar toch is het niet voldoende om een strategie op te baseren. Inzicht in de eigen organisatie is onmisbaar, maar gaat verder dan een statisch overzicht van goede en minder goede punten. Wij vinden het businessmodelcanvas van Alexander Osterwalder en Yves Peigneur een nuttig instrument om een goed beeld te krijgen van de organisatie. Ook de portfolio’s van producten, klanten en/of markten herbergen een schat aan informatie. Inzicht in krachten, kwetsbaarheden van de organisatie en haar portfolio’s is essentieel om een effectieve strategie te ontwikkelen.

Begrijp je businesslogica

Waarom komen onze klanten bij ons? Waarom zijn we belangrijk voor ze? Hoe ervaren ze ons? Zijn we inwisselbaar? Schieten we op sommige punten tekort? Zijn er klantengroepen met dezelfde wensen die we nog niet bedienen? Zijn er alternatieven voor onze diensten? Er zijn talloze vragen te stellen en er is veel informatie uit te zoeken. De kapstok die wordt gebruikt om de businesslogica van organisaties te begrijpen en analyseren, is het businessmodelcanvas. Hoewel er meer instrumenten voorhanden zijn, biedt het businessmodelcanvas structuur door de waardepropositie van organisaties centraal te stellen. Het kijkt hierbij zowel naar hoe organisaties deze propositie naar hun klanten brengen, als naar hoe de propositie tot stand komt. Stel bij het invullen van het canvas altijd de volgende drie vragen:

  1. Hoe ziet de huidige situatie eruit?
  2. Welke onderdelen van het businessmodel zijn echt uniek voor de organisatie?
  3. Over welke onderdelen maak je je zorgen richting de toekomst?

Vaak geeft het beschrijven van het businessmodel, het benoemen van de verschillende elementen, al veel inzicht. Het daarna gericht analyseren van de kracht en kwetsbaarheid van de verschillende elementen levert echter nog meer nuttige informatie op. Op welke elementen van onze waardepropositie zijn we in de ogen van onze klanten echt onderscheidend? Snelheid, innovatie, betrouwbaarheid? Waar zitten kwetsbaarheden in onze processen? In de productie, de marketing of juist in research en development? Het verschil met een SWOT-analyse is dat deze niet naar kwetsbaarheid richting de toekomst kijkt, waardoor deze statischer is. Het voordeel van analyseren van zowel kracht als kwetsbaarheid is dat de resultaten aanzetten tot handelen. Als een unieke competentie van de organisatie zeer kwetsbaar is voor veranderingen van buitenaf, dan moet de organisatie hier op acteren.

Beslecht de exploitatie-exploratieparadox

Wanneer je in je carrière de nodige strategietrajecten hebt meegemaakt herken je waarschijnlijk hoe moeilijk het is een strategie af te leveren die zowel het huidige businessmodel van de onderneming maximaal benut, als die tijdig de basis legt voor een nieuw businessmodel. Dit wordt ook wel de ‘exploitatie-exploratieparadox’ genoemd. Exploitatie staat in dit geval voor het beschermen en efficiënt aanwenden van het huidige businessmodel. Exploratie staat voor het herformuleren van het businessmodel en de manier waarop de organisatie voor klanten waarde creëert. Zowel exploitatie als exploratie zijn van groot belang, maar zijn tegelijkertijd sterk verschillend. Exploitatie draait om optimaliseren. Strategische keuzes gaan vaak over het verbeteren van de bestaande situatie of het kopiëren van een succesformule naar een nieuwe context. In tegenstelling tot exploitatie, gaat exploratie om het zoeken naar vernieuwing, het creëren van een nieuw fundament voor de organisatie.

Strategische keuzes om het businessmodel te benutten zijn van cruciaal belang. Tegelijkertijd moeten we eerlijk zijn. We zien dat de houdbaarheid van businessmodellen steeds beperkter is. Steeds vaker worden ze ingehaald door radicaal andere modellen om waarde te creëren voor de klant. De uitdaging voor gevestigde organisaties is om, terwijl ze hun huidige businessmodel optimaal benutten, de basis te leggen voor een nieuw businessmodel. Wat is ons langetermijnverdienmodel? Hoe spelen we in op maatschappelijke trends, zoals de omslag van bezit naar toegang? Kunnen we zelf een platform worden in plaats van een producent? Strategische opties die ten doel hebben het businessmodel van de onderneming te vernieuwen en nieuwe groeipaden aan te boren, hebben niet ten doel het huidige businessmodel te versterken. Toch is er wel degelijk een link met het huidige businessmodel. Bedrijven die succesvolle businessmodeltransformaties hebben uitgevoerd hebben hun nieuwe businessmodel vrijwel altijd gebaseerd op een ‘unieke resource’ uit het bestaande businessmodel. Soms is dit bijvoorbeeld een unieke database, de distributiestructuur, of veel kennis van een bepaald marktsegment. Neem bijvoorbeeld Netflix dat op basis van ‘all you can watch’ abonnementen haar businessmodel wist te transformeren van het verhuren en versturen van DVD’s naar het streamen van (deels) eigen content.

Ken je producten, markten en klanten

De businesslogica alleen is onvoldoende voor een volledig begrip van de organisatie. Het businessmodelcanvas doet namelijk geen uitspraken over producten, markten en belangrijke klanten, terwijl het wel belangrijk is deze te analyseren. Het is niet vreemd dat een organisatie na verloop van tijd het zicht verliest op welke van haar producten en diensten nog bijdragen aan de winst en welke niet. Producten en diensten worden regelmatig vernieuwd, vervangen, verbeterd of stopgezet. Het is waardevol om eens in kaart te brengen welke producten er eigenlijk actief worden aangeboden en hoe winstgevend zij zijn. Met een portfolio-analyse worden de markten waar de organisatie actief is, de belangrijkste klanten die zij bedient, de belangrijkste productgroepen die zij levert, of een combinatie hiervan, beoordeeld op zowel kun kracht als hun aantrekkelijkheid. Hierdoor ontstaat inzicht in welke onderdelen het meest bijdragen aan het succes van de organisatie.

Meer dan eens zijn de uitkomsten verrassender dan verwacht. Soms blijkt het vlaggenschip van de organisatie een verlieslatend product te zijn. Of is een kleine markt onverwacht winstgevend. Of zegt een organisatie in te zetten op enkele grote klanten, maar blijk de grootste klant slechts 5% van de omzet van de organisatie te vertegenwoordigen. De resultaten van een portfolioanalyse zijn het startpunt voor een gesprek over op welke product-marktcombinaties moet worden ingezet. De strategie specificeert vervolgens hoe de organisatie dit gaat doen. Een organisatie die met een weinig krachtig product actief is in een onaantrekkelijke markt, moet serieus overwegen hiermee te stoppen. Zit een organisatie in een aantrekkelijke markt, maar is het product niet krachtig dan moet zij gaan onderzoeken hoe zij het product kan verbeteren. Met een krachtig product in een onaantrekkelijke markt moet selectief worden omgegaan met middelen om het product optimaal te laten renderen. Zo zijn er tal van mogelijkheden die focus aanbrengen in de richting van de organisatie. Het maakt nogal een verschil of je je product moet verbeteren of dat je met een goed product nieuwe markten op gaat zoeken. Dit vraagt om andere keuzes met betrekking tot activiteiten, vaardigheden en kapitaal.

Ken uzelf

De praktijk leert dat de analyse van de businesslogica en de verschillende portfolio’s van een organisatie vaak minder aandacht krijgen dan outside-in analyses. Vaak bestaat het beeld dat de organisatie zich vooral moet aanpassen aan ontwikkelingen in de externe omgeving. Interne krachten en kwetsbaarheden zijn bij het opstellen van strategie echter even belangrijk als externe kansen en bedreigingen. Een organisatie kan bijvoorbeeld de ambitie hebben om in te spelen op bepaalde externe trends, maar als de interne randvoorwaarden daarvoor ontbreken, zal deze ambitie niet of nauwelijks kunnen worden gerealiseerd. De mate waarin een strategie ambitieus kan zijn, wordt vooral bepaald door waar de organisatie op dit moment staat. Zijn de juiste mensen aan boord? Hebben we de juiste producten en vaardigheden? Richten we ons op de juiste klanten en markten? Met andere woorden, voor het formuleren van een realistische strategie is inzicht in de eigen organisatie onontbeerlijk.

Vragen over dit artikel? Neem contact op met Bas Schulten (b.schulten@jester.nl, 06 46 10 01 51)

Klaar voor de toekomst

Met trots presenteren wij ons boek ‘Klaar voor de toekomst. Ontwerp een effectieve strategie in 6 stappen’! Jaarlijks ondersteunen wij tientallen organisaties bij het ontwikkelen van een nieuwe strategie. Op basis van onze ervaring hebben wij onze eigen, unieke, methode voor strategievorming ontwikkeld: de Strategy CUBE. Strategie is complex, de Strategy CUBE maakt de complexiteit hanteerbaar. Met behulp van de Strategy CUBE ontwikkelt elke organisatie in zes stappen een effectieve strategie. Meer weten over onze methode? Ons boek is te koop op Managementboek.nl.