Select Page

Een toekomstbestendige strategie speelt in op trends en onzekerheden

Een organisatie functioneert niet in isolatie. Er zijn allerlei krachten en ontwikkelingen waar zij op in moet spelen. Outside-in analyses schetsen een helder beeld van de context waarin de organisatie zal moeten opereren. Deze context kan bedreigingen bevatten waar de organisatie op moet reageren, maar kan ook kansen en inspiratie bieden voor nieuwe initiatieven of producten. Waar de inside-out analyse inzicht geeft in de belangrijkste krachten en kwetsbaarheden in de businesslogica van de organisatie, geeft de outside-in analyse een scherp beeld van uitdagingen die van buitenaf komen. Een goede strategie formuleert hier een antwoord op. In dit eerste van twee artikelen over de externe omgeving vertellen we hoe je relevante ontwikkelingen in kaart brengt.

Begrip van de externe omgeving is cruciaal

Elke organisatie functioneert in een bepaalde context, een externe omgeving waarvan zij afhankelijk is en in moet zien te gedijen. In deze externe omgeving bevinden zich allerlei actoren, krachten en ontwikkelingen. Variërend van (veranderingen in) consumentengedrag en de ontwikkeling van (nieuwe) technologieën, tot het politieke en juridische speelveld of veranderende sociale normen. Het lastige van de externe omgeving is dat je er slechts beperkte invloed op uit kunt oefenen. Je bent er als het ware aan overgeleverd. Dit leidt ertoe dat organisaties deze omgeving soms te weinig aandacht geven. Bestuurders en managers richten zich liever op zaken waar ze wel invloed op hebben. Echter, de externe omgeving onvoldoende aandacht geven, kan grote gevolgen hebben. Eén van de grootste risico’s die een organisatie kan lopen is industry dissonance: de situatie dat de strategie niet meer aansluit bij de vraag in de markt. Menig organisatie is in de problemen gekomen door dit fenomeen. Van Kodak, Nokia en Blackberry tot onze eigen V&D die zich niet snel en goed genoeg hebben aangepast aan veranderingen om hen heen.

Onze psychologie werkt ons soms tegen

Externe ontwikkelingen op waarde schatten is ook lastig. Als mens hebben we bepaalde psychologische valkuilen, zogeheten myopia’s, die ons in de weg kunnen zitten. Zo zijn er bijvoorbeeld:

  • de temporal myopia: de lange termijn negeren of bagatelliseren
  • de spatial myopia: het grotere plaatje niet kunnen zien
  • de hubris myopia: overmoed, veelal denken dat daar waar je nu succes mee hebt, ook in de toekomst zal werken.

Met gedegen outside-in analyses, zoals een trendverkenning of scenarioanalyse (waarover meer in een volgend blog), omzeil je bovengenoemde valkuilen en speel je tijdig in op veranderdrijvers die jouw umfeld structureel kunnen veranderen.

Identificeer relevante ontwikkelingen

Het verkennen van de externe omgeving doe je door voor de toekomst relevante ontwikkelingen in kaart te brengen. Ontwikkelingen zijn inhoudelijke bewegingen die een patroon volgen. Het zijn nadrukkelijk geen hypes of alleenstaande (‘black swan’) gebeurtenissen. Deze ontwikkelingen kun je in twee hoofdcategorieën opsplitsen. (Autonome) trends hebben een redelijk voorspelbaar karakter, zoals bijvoorbeeld de vergrijzing. Onzekerheden laten zich echter moeilijker voorspellen, maar hun impact op de sector of de businesslogica van de organisatie kan aanzienlijk zijn. Tweedeling in de maatschappij is een voorbeeld hiervan.

Het doordenken van ontwikkelingen helpt om vermeende krachten en kwetsbaarheden die je in de interne analyse hebt gevonden, te toetsen en om gericht acties te bedenken waarmee je jouw businesslogica kunt versterken. Maar hoe zorg je er nu voor dat je alle relevante ontwikkelingen in kaart brengt? Hoe voorkom je ‘blinde vlekken’? Dit doe je door de externe omgeving op meerdere niveaus en vanuit meerdere invalshoeken te verkennen en te analyseren.

1. De macro-omgeving

De macro-omgeving is de brede context waarin elke organisatie opereert. Dit is het niveau van (inter)nationale, grote ontwikkelingen die iedereen raken, vaak ongeacht de sector. Ze zijn veelal wat abstracter en hebben een grote sturende kracht op onze maatschappij en economie. Voorbeelden zijn de toenemende maatschappelijke tweedeling of de opkomst van de deeleconomie. Soms is de impact op jouw organisatie niet direct duidelijk en moet je wat meer tijd besteden aan het doordenken van de relevantie en impact.

Een nuttig instrument om de macro-omgeving in kaart te brengen is de PESTED-analyse, soms ook aangeduid als ‘DESTEP’. Het is een afkorting voor: politiek, economisch, sociaal, technologisch, ecologisch en demografisch. Het biedt je zes invalshoeken om een zo compleet mogelijk beeld van de externe omgeving te krijgen en zo het risico op blinde vlekken te minimaliseren. Vaak zijn het ontwikkelingen die op (inter)nationaal niveau opgeld doen. Denk aan de energietransitie, urbanisering, ‘van shareholder naar stakeholder value’, opkomst van kunstmatige intelligentie, etc. Het doordenken van zulk soort ontwikkelingen is relevant om een beeld te krijgen bij de maatschappelijke en economische context waarin je terecht kunt komen, het ‘grote plaatje’.

2. De directe omgeving

Met het in kaart brengen van de macro-omgeving ben je er echter nog niet. Als je je alleen richt op de ‘grootse en meeslepende’ ontwikkelingen, mis je vaak wat zich in je directe omgeving afspeelt. Sectoren, specifieke markten of regio’s kennen hun eigen dynamiek. Denk aan nieuwe toetreders in de media of specifieke wetgeving voor banken of de bouw. Deze ontwikkelingen zijn specifieker en concreter. Het kost vaak minder moeite om ze snel op waarde te schatten.

Het 5-krachtenmodel van Porter is een nuttig instrument om zulke ontwikkelingen in kaart te brengen. Het wordt ook wel een krachtenveldanalyse genoemd. Dit model kijkt naar vijf krachten waar elke organisatie mee te maken heeft. Het model daagt je uit na te denken over ontwikkelingen op het gebied van afnemers, leveranciers, concurrenten, nieuwe toetreders en substituten. Bijvoorbeeld, zie je klanten om andere producten of diensten vragen? Neemt het aantal leveranciers af? Zetten concurrenten in op nieuwe verdienmodellen? Staan partijen uit een andere sector te popelen om zich op jouw markt te storten? Maakt een bepaalde technologie jouw product overbodig? Een goede strategie bereidt jouw organisatie voor op zulke ontwikkelingen.

Tussen de PESTED- en krachtenveldanalyse kunnen dubbelingen ontstaan. Dat is geen enkel probleem, integendeel. Het is een bevestiging dat je bij de PESTED al goed hebt nagedacht over ontwikkelingen die invloed hebben op jouw markt, sector en organisatie. Bovengenoemde modellen zijn slechts hulpmiddelen om je diverse invalshoeken aan te reiken om een zo volledig mogelijk beeld van de externe omgeving te vormen.

Analyseer vervolgens de ontwikkelingen

Een lijst met ontwikkelingen helpt je echter niet meteen verder. Veel organisaties schrikken zelfs als ze denken dat ze in hun strategie ineens met alle ontwikkelingen aan de slag moeten. Het is daarom belangrijk om het kaf van het koren te scheiden. Het analyseren van de impact (1) en urgentie (2) van ontwikkelingen helpt je om focus aan te brengen en prioriteiten te stellen. De mate van onzekerheid (3) is eveneens van belang. Wanneer zet je waarop in?

1. Impact

Of een ontwikkeling veel of weinig impact heeft, hangt van meerdere factoren af. Houdt zij direct verband met (één van) de strategische uitdagingen van een organisatie? Kan de ontwikkeling aan de activiteiten van de organisatie worden gelinkt en hoe sterk is deze relatie? De deeleconomie, bijvoorbeeld, heeft op een makelaar meer impact dan op een kapper. Door de impact te analyseren, dun je de lijst met ontwikkelingen waarop de strategie moet inspelen aanzienlijk uit.

2. Urgentie

Daar waar impact gaat over de mate van invloed die een ontwikkeling uitoefent op de organisatie, gaat urgentie over de termijn waarop dit het geval is. Oftewel, moet je morgen met deze ontwikkeling aan de slag moet of kan het ook tot volgend jaar wachten. Scoren op urgentie helpt je prioriteiten te bepalen. Op ontwikkelingen met veel impact en hoge urgentie moet je op korte termijn reageren. Voor ontwikkelingen met veel impact maar minder urgentie, kun je alvast strategische opties bedenken, maar die hoef je niet direct uit te voeren.

3. Onzekerheid

Tenslotte kun je kijken naar de onzekerheid van ontwikkelingen. Sommige ontwikkelingen kennen een relatief zeker verloop. Je kunt ze min of meer voorspellen omdat ze bepaalde wetmatigheden volgen of patronen laten zien. Deze noemen we (autonome) trends. Andere ontwikkelingen laten zich moeilijker voorspellen omdat ze met meer onzekerheid omgeven zijn. Die onzekerheid kan liggen in het tempo van de ontwikkeling, maar ook in het effect dat een ontwikkeling kan hebben. Onzekerheid maakt strategische keuzes maken moeilijker. Waar moet je rekening mee houden? Waar moet je (niet) op inzetten? Wanneer moet je bepaalde acties uitvoeren? Indien veel van de geïdentificeerde ontwikkelingen onzekerheden blijken, heb je additionele analyses nodig om deze goed met jouw team te doordenken. De methode van scenarioplanning leent zich hier uitstekend voor. Hierover schrijven we meer in ons volgend blog.

Vragen over dit artikel? Neem contact op met Bas Schulten (b.schulten@jester.nl, 06 46 10 01 51)

Klaar voor de toekomst

Met trots presenteren wij ons boek ‘Klaar voor de toekomst. Ontwerp een effectieve strategie in 6 stappen’! Jaarlijks ondersteunen wij tientallen organisaties bij het ontwikkelen van een nieuwe strategie. Op basis van onze ervaring hebben wij onze eigen, unieke, methode voor strategievorming ontwikkeld: de Strategy CUBE. Strategie is complex, de Strategy CUBE maakt de complexiteit hanteerbaar. Met behulp van de Strategy CUBE ontwikkelt elke organisatie in zes stappen een effectieve strategie. Meer weten over onze methode? Ons boek is te koop op Managementboek.nl.