Gebruik toekomstscenario’s voor een robuuste strategie

Eerder schreven we al dat het succes van een organisatie in grote mate wordt bepaald door ontwikkelingen en krachten in de externe omgeving. Het is daarom cruciaal voor de strategie om deze in kaart te brengen en te analyseren. Sommige van de geïdentificeerde ontwikkelingen zullen een grote mate van onzekerheid kennen. We weten nog helemaal niet welke kant zij opgaan of precies hoe snel ze gaan. Omdat een strategie vaak meerdere jaren vooruitkijkt, is omgaan met onzekerheid een belangrijk onderdeel van het strategieontwikkelingsproces. In dit artikel vertellen we je hoe je grip krijgt op onzekerheid en welke instrumenten je hiervoor kunt gebruiken.

Onzekerheid vraagt een wat andere aanpak

Het verkennen van de externe omgeving leidt tot een goed begrip van relevante ontwikkelingen waar de strategie op in moet spelen. Wat zie je gebeuren, nu en richting de toekomst? Wat voor kansen en bedreigingen roepen die trends op? Dit verschilt per organisatie. De ene organisatie is meer gericht op de iets nabijere toekomst, waarbij het vooral draait om het beschermen en optimaliseren van de huidige activiteiten. De ander is voortdurend bezig om nieuwe activiteiten te ontplooien, wat meer past bij een focus op de wat langere termijn. De ontwikkelingen in de externe omgeving die voor beide organisaties relevant zijn, verschillen dan ook. Een krantenuitgever kijkt voor haar papieren uitgave vooral naar ontwikkelingen die van invloed zijn op het huidige lezersbestand. Als diezelfde uitgever tegelijkertijd bezig is met het verkennen van digitale nieuwspublicaties, dan worden ontwikkelingen op het gebied van technologie ineens relevant. Vooral voor organisaties met strategische uitdagingen die wat verder in de tijd liggen, loont het om wat verder de toekomst in te kijken. Maar ja, des te verder je de toekomst in kijkt, des te onzekerder ontwikkelingen worden en des te groter het risico op onder- of overschatting en andere psychologische valkuilen (zie hiervoor ook ons eerdere artikel). Hoe kun je die valkuilen voorkomen en krijg je toch meer grip op onzekerheid? De methode van scenarioplanning kan hier zeer behulpzaam voor zijn.

Scenarioplanning laat je onzekerheid doordenken

Scenarioplanning neemt namelijk niet de zekere, autonome trends als uitgangspunt, maar juist de onzekere ontwikkelingen. Scenario’s bieden daarmee geen voorspellingen, maar ‘voorstellingen’ van de toekomst. Het zijn ook geen toekomstvisies, die vaak zijn gebaseerd op de krachten, competenties en/of wensen vanuit een organisatie (‘inside-out’ denken). Scenario’s zijn juist ‘outside-in’ verkenningen van verschillende hypothetische omstandigheden in de toekomst waarin je terecht kunt komen. Met behulp van ‘story telling’ en visualisaties schetsen ze meerdere mogelijke toekomstige contexten waar jouw strategie op in moet kunnen spelen. Een set aan plausibele en consistente scenario’s geeft je structuur in het nadenken over de toekomst en biedt inspiratie om strategische opties te bedenken en zelfs te toetsen.

De stappen van scenarioplanning

Scenarioplanning combineert creativiteit en structuur in een helder en afgebakend proces. De nodige inbreng kun je al uit eerdere stappen in het strategieontwikkelingsproces halen. Zo wordt de scope bepaald door de strategische uitdagingen. Door inside-out analyses weet je al wat relevante krachten en kwetsbaarheden richting de toekomst zijn. Wellicht heb je de externe omgeving al verkend en daarin een onderscheid gemaakt tussen trends en onzekerheden. Door deze elementen mee te nemen leveren de scenario’s verdiepende en aanvullende inzichten, vooral in waar kansen en bedreigingen liggen. Hiermee creëer je inspiratie voor het bedenken van strategische opties (waarover meer in ons volgende blog). Hieronder schetsen wij de verschillende stappen van het scenarioproces.

1. Bepaal de scope

Elk scenarioproject begint met het bepalen van een goede scope, oftewel een soort onderzoekskader voor het opstellen van de scenario’s. De scope bevat o.a. de meest relevante strategische vragen en uitdagingen die bij de eerder naar voren zijn gekomen. Ook kunnen de uitkomsten van de inside-out analyses additionele onderwerpen aanleveren die de scenario’s dienen te verkennen. Inzichten uit die analyses kun je ook meenemen voor verdere begrenzing van de scenario’s: kijk je breed of specifiek? Naar welke markt, productgroepen of klantsegmenten kijk je? Bijvoorbeeld, naar de wereldmarkt of Europa? Zuivel of babymelkpoeder? Hoe scherper de afbakening, hoe concreter de scenario’s. Tenslotte bepaal je een tijdshorizon: hoever vooruit wil je kijken. Dat is vaak afhankelijk van de strategische uitdagingen en de belangrijkste externe ontwikkelingen.

2. Verken de externe omgeving

Wanneer je een scope hebt bepaald, ga je de externe omgeving verkennen. Welke ontwikkelingen zien we? Het doel is een zo compleet mogelijk beeld te creëren. De PESTED-analyse helpt de macro-omgeving te verkennen, de 5-krachtenanalyse kijkt naar de meer directe omgeving. Het helpt om eerst een groslijst te creëren. Deze kun je uitdunnen door de scope erbij te pakken. Heeft een ontwikkeling een grote impact op de onderwerpen die in de scope staan? Is de ontwikkeling relevant binnen de gegeven tijdshorizon?

3. Identificeer kernonzekerheden

Wanneer je het aantal ontwikkelingen hebt teruggebracht tot de meest relevante, ga je op zoek naar de kritische onzekerheden, ook wel kernonzekerheden genoemd. Deze scoren hoog op impact, onzekerheid en ‘cross-impact’ (hoe beïnvloedt een ontwikkeling de andere, welke ontwikkelingen zijn drijvende krachten, welke meer de resultanten/afhankelijke). Vaak zijn er meerdere kandidaten voor kernonzekerheden. Een eerste stap om tot een selectie te komen is om de ‘extremen’ van de trend te labelen. Bijvoorbeeld groei versus krimp, hoog versus laag, fossiel versus duurzaam. Vervolgens combineer je de onzekerheden tot een assenkruis en brainstorm je daarover. Verschillen de scenario’s voldoende van elkaar? Prikkelen ze genoeg? Zijn ze allemaal plausibel? Met de uiteindelijk gekozen kernonzekerheden maak je een assenkruis: het raamwerk waarlangs je in de volgende stap de scenario’s gaat uitwerken.

4. Werk scenario’s uit

Wanneer je een assenkruis hebt gekozen, werk je elk ‘kwadrant’ uit tot toekomstscenario’s: extreme, maar denkbare verhalen over de toekomst. Vier scenario’s schetsen vier uiteenlopende beelden. Samen bepalen zij de vier hoeken van het speelveld waarbinnen de toekomst zich zal ontwikkelen. Scenario’s dragen het meeste bij aan strategievorming als mensen zich ook daadwerkelijk iets kunnen voorstellen van de werelden die worden omschreven. Het is dan ook van belang een sterke verhaallijn te ontwikkelen. Dat is voornamelijk een creatief proces, maar je kunt een duidelijke structuur gebruiken: werk van oorzaken naar kenmerken, van macro naar directe omgeving.

Wanneer de eerste contouren van de verhalen redelijk stevig ‘staan’, kijk je naar de scope. Zijn alle aandachtspunten in alle scenario’s voldoende verwerkt? Kijk ook naar de geïnventariseerde ontwikkelingen. Hebben deze allen een plekje in de verhalen? Je gooit namelijk geen informatie weg in een scenariotraject. Na een aantal slagen waarin je de scenario’s aanscherpt en aanvult, moeten er vier prettig te lezen verhalen staan over verschillende mogelijke toekomsten. Maak ze concreter door sectorspecifieke voorbeelden erin te verwerken en ze te visualiseren met ‘krantenkoppen’ of ‘dag uit het leven van’ verhalen.

5. Identificeer kansen en bedreigingen

Scenario’s zijn geen doel op zich, maar vooral een middel. Daar waar de interne analyse informatie geeft over krachten en kwetsbaarheden, bieden scenario’s je inzicht in kansen en bedreigingen. Elk scenario roept bepaalde uitdagingen op voor de organisatie. De consumentenvraag kan bijvoorbeeld compleet veranderen, waardoor je producten niet meer aansluiten. Of er komen sneller dan verwacht substituten voor jouw producten op de markt. Kansen kunnen er eveneens zijn. Op welke nieuwe behoeften kun je inspelen? Kun je nieuwe producten of diensten aanbieden? Liggen er kansen voor nieuwe partnerships of allianties? Voor elk scenario is het van belang de belangrijkste kansen en bedreigingen te identificeren. Vervolgens denk je na over strategische antwoorden daarop. Waarin ga je investeren? Welke partnerships ga je aan? Hoe positioneer je je op de markt?

Voortdurend grip houden op onzekerheid

Methoden als trendverkenningen en scenarioanalyses zijn onmisbaar bij strategiebepaling. Als een organisatie haar strategie in isolatie ontwikkelt, zonder rekening te houden met ontwikkelingen in de externe omgeving, loopt zij het risico haar relevantie te verliezen. Of te worden voorbij gestreefd door een concurrent die wel inspeelt op, of zelfs profiteert van, nieuwe ontwikkelingen. Het risico van instrumenten als trend- of scenarioanalyses is dat zij incidenteel worden ingezet. De wereld staat echter niet stil en een verouderde trend- of scenarioanalyse kan het zicht op de werkelijkheid flink vervormen. Het structureel monitoren van de belangrijkste veranderdrijvers is cruciaal, want dat geeft je ook mogelijkheden om je strategie bij te sturen wanneer nodig.

Vragen over dit artikel? Neem contact op met Bas Schulten (b.schulten@jester.nl, 06 46 10 01 51)

Klaar voor de toekomst

Met trots presenteren wij ons boek ‘Klaar voor de toekomst. Ontwerp een effectieve strategie in 6 stappen’! Jaarlijks ondersteunen wij tientallen organisaties bij het ontwikkelen van een nieuwe strategie. Op basis van onze ervaring hebben wij onze eigen, unieke, methode voor strategievorming ontwikkeld: de Strategy CUBE. Strategie is complex, de Strategy CUBE maakt de complexiteit hanteerbaar. Met behulp van de Strategy CUBE ontwikkelt elke organisatie in zes stappen een effectieve strategie. Meer weten over onze methode? Ons boek is te koop op Managementboek.nl. Of vul jouw strategische uitdaging in en maak kans op een van de 50 gratis exemplaren!