Richting kiezen door de juiste opties te selecteren

Strategie is keuzes maken, we kunnen het niet vaak genoeg zeggen. Het kiezen van de juiste richting om ook de komende jaren succesvol te zijn. Om te zorgen dat er iets te kiezen valt is het zaak zoveel mogelijk inventiviteit aan te wenden. In dit artikel gaan we in op de kern van strategie maken: het genereren van strategische opties en het maken van strategische keuzes. Voor beide stappen is zowel creatief als rationeel denken vereist, een uitdagende combinatie. Logicabomen, handige vuistregels en heldere toetsingscriteria zorgen ervoor dat alle opties op tafel komen en de organisatie scherpe keuzes kan maken.

Rationeel nadenken over oplossingen

Het creëren van logische en onderscheidende strategische opties is het hart van elk strategietraject en veruit het belangrijkste onderdeel. De uitdagingen, ontwerpcriteria of analyses kunnen nog zo scherp zijn, maar als ze niet leiden tot goede ideeën en slimme strategische opties zijn het papieren tijgers. Logicabomen zijn een nuttig instrument om de uitdagingen verder te verdiepen aan de hand van de opbrengsten van de analyses. Logicabomen geven structuur aan een uitdaging, doordat ze de verschillende elementen en niveaus van de uitdaging gestructureerd weergeven. Net als bij een echte boom heeft de uitdaging een stam, takken, takjes en bladeren. Stel dat een organisatie de winstgevendheid van haar producten wil verhogen. Met behulp van de logicaboom wordt al snel duidelijk dat dit kan door 1) de omzet te verhogen of 2) de kosten te verlagen. Deze twee opties zijn verder uit te werken in bijvoorbeeld het betreden van een nieuwe markt of het uitbesteden van een deel van het productieproces. Doordat de uitdaging als het ware in verschillende componenten wordt ontrafeld, is het makkelijker om vanuit de analyses naar oplossingen toe te redeneren. Het is belangrijk niet in de valkuil te stappen alle richtingen te willen onderzoeken. Het vroegtijdig wegstrepen van minder kansrijke vertakkingen is van groot belang om focus aan te brengen.

De creativiteit de vrije loop

Logicabomen helpen om de richtingen met de meeste potentie vast te stellen. Op dat moment begint het daadwerkelijke brainstormen over strategische opties. Creativiteit en inventiviteit zijn in deze fase cruciaal. Je zou kunnen stellen dat alle organisaties in dezelfde sector met min of meer dezelfde kansen en bedreigingen worden geconfronteerd, maar dat degenen die in staat zijn unieke, authentieke en moeilijk te kopiëren oplossingen te creëren voor hun klanten, het meest succesvol zijn. Er zijn verschillende technieken en werkvormen om creatief redeneren te bevorderen, maar het startpunt is de juiste mindset. Organisaties moeten zich realiseren dat het niet mogelijk is om een eigen unieke strategie te formuleren op basis van louter rationele stappen en analyses. Vaak is het de diepgaande (soms impliciete) kennis van de organisatie en haar context, die het mogelijk maakt om unieke antwoorden te formuleren op de strategische uitdagingen. Het gesprek over strategische opties wordt vaak in meerdere bijeenkomsten gevoerd, waarbij mensen van buiten kunnen worden toegevoegd om specifieke kennis of een nieuw perspectief in te brengen. In deze bijeenkomsten wordt vaak gebruik gemaakt van werkvormen om creativiteit, originaliteit en intuïtie te stimuleren. Voorbeelden hiervan zijn de World Café-methode of de Brainwrite-methode.

Een eerste schifting aanbrengen op basis van vuistregels

De logicabomen en de creatieve brainstorm leiden vaak tot grote aantallen strategische opties. Meer dan eens komen nieuwe vragen naar voren die verder worden uitgezocht en tot nieuwe inzichten leiden. Opties genereren is een uitermate iteratief proces dat doorgaat totdat er vrijwel geen nieuwe opties meer bijkomen. Het is dan tijd om kritisch te kijken naar de opbrengsten, deze te toetsen en prioriteiten te stellen. Vuistregels zijn een snelle manier om een grote hoeveelheid strategische opties te sorteren op relevantie. Een bekende is de 80/20-regel. Deze stelt dat 80% van de uitkomsten komt van 20% van de oorzaken. In termen van strategische opties veronderstelt de 80/20-regel dat een klein aantal strategische opties verantwoordelijk is voor het gros van de resultaten. Ook Ockhams scheermes is een nuttige. Deze vuistregel stelt dat je moet kiezen voor de strategische optie met het minste aantal aannames. In de praktijk betekent dit dat opties die een directe relatie hebben met het oplossen van de uitdaging de voorkeur genieten boven opties die een indirecte, complexe of nog niet bewezen relatie kennen. Vuistregels helpen bij het terugbrengen van de hoeveelheid strategische opties, waardoor meer focus ontstaat. De organisatie kan de resterende opties verder onderzoeken en uitwerken. Kansrijke opties kunnen desgewenst worden onderworpen aan verdere analyses of kunnen door middel van een prototype, proof of concept of een experiment in de markt worden getoetst.

Slim kiezen: het toetsen van opties

Strategie is keuzes maken. Organisaties zijn net mensen: ze willen wel keuze hebben, maar houden niet van kiezen. Om deze kiespijn te verzachten helpt het strategische opties te toetsen aan de hand van een aantal concrete criteria. Bij het beoordelen van de strategische opties wordt gekeken in hoeverre zij aansluiten bij een viertal criteria.

1. Aansluiting bij de ontwerpcriteria

Als onderdeel van de ontwerpopdracht heeft de opdrachtgever of eigenaar van de strategie ontwerpcriteria opgesteld. In deze fase wordt gekeken of de optie valt binnen de gestelde kaders (begrenzingscriteria). Ook wordt ingeschat in hoeverre de optie bijdraagt aan de criteria voor waardecreatie.

2. Aansluiting bij het businessmodel

Elke optie moet voor haar succes op enige manier aansluiten bij het businessmodel van de organisatie. Hierbij is een onderscheid te maken op basis van de tijdshorizon van de optie. Opties op horizon 1 moeten kwetsbaarheden in het businessmodel aanpakken. Opties op horizon 2 moeten voldoende voortbouwen op de krachten in het bestaande businessmodel. Opties op horizon 3 zijn lastiger te relateren aan het huidige businessmodel. Toch is het belangrijk dat ook zij in zekere mate matchen met een uniek element uit het businessmodel. Deze unieke elementen zijn namelijk de basis voor radicale innovatie.

3. Aansluiting bij de externe omgeving

Opties moeten voldoende aansluiten bij ontwikkelingen in de externe omgeving. Denk aan het gedrag van klanten of concurrenten, de opkomst van nieuwe technologieën of maatschappelijke trends als toenemende polarisatie. De vraag of een strategische optie voldoende aansluit bij de externe omgeving is niet eenvoudig te beantwoorden en zeker niet met een ja of een nee. De mate van aansluiting wordt grotendeels bepaald door welke spelers en externe ontwikkelingen relevant zijn voor de organisatie.

4. Aansluiting bij het executievermogen

Uiteindelijk zijn alleen die opties relevant die de organisatie ook daadwerkelijk kan realiseren. Dit criterium beoordeelt het vermogen van de organisatie om de optie daadwerkelijk uit te kunnen voeren. De vraag is of voldoende mensen en middelen beschikbaar of snel te organiseren zijn om met de optie aan de slag te gaan.

We zijn er bijna

Als alle opties zijn getoetst, is het tijd om te gaan kiezen. Opties die duidelijk niet passen binnen de strategische ruimte vallen af. Opties die op alle criteria goed scoren worden in ieder geval geselecteerd. Het is vooral belangrijk om zorgvuldig te kijken naar de opties die niet op alle criteria goed scoren. Wellicht kunnen de opties inhoudelijk worden aangepast om een betere ‘fit’ te creëren? Als dit niet kan, is het belangrijk om kritisch naar de criteria te kijken. Willen wij vooral voor opties kiezen die ons businessmodel maximaal versterken? Is onzekerheid op het vlak van waardecreatie voldoende reden om een optie niet te selecteren? Als meerdere opties met elkaar concurreren om schaarse middelen (executievermogen), welke opties geven we dan voorrang? Door alle opties in één overzicht te combineren en te beoordelen wordt het keuzeproces transparant. Intern toezichthouders die de strategie beoordelen, zijn sterk geholpen bij dergelijke onderbouwde afwegingen.

Durf te kiezen

Kiezen is essentieel om een strategie succesvol te laten zijn. Veel organisaties voelen zich ongemakkelijk bij het maken van scherpe keuzes over wat zij wel, en vooral ook niet, doen. Vaak leidt dit ertoe dat organisaties stuck in the middle blijven, niet in staat zich voldoende te onderscheiden. Daarnaast ontstaat bij het uitvoeren van de strategie veel frustratie omdat er geen capaciteit is alle strategische keuzes uit te voeren. Wij zeggen dan ook: je kunt beter één ding goed doen dan vier dingen half. Veel organisaties hopen dat iemand hen kan vertellen of de keuzes die ze maken de juiste zijn. Omdat het om de toekomst gaat, is die zekerheid bij voorbaat uitgesloten. Toch mogen organisaties erop vertrouwen dat een weloverwogen keuzeproces een voldoende stevig fundament is voor een effectieve strategie.

Vragen over dit artikel? Neem contact op met Bas Schulten (b.schulten@jester.nl, 06 46 10 01 51)

Klaar voor de toekomst

Met trots presenteren wij ons boek ‘Klaar voor de toekomst. Ontwerp een effectieve strategie in 6 stappen’! Jaarlijks ondersteunen wij tientallen organisaties bij het ontwikkelen van een nieuwe strategie. Op basis van onze ervaring hebben wij onze eigen, unieke, methode voor strategievorming ontwikkeld: de Strategy CUBE. Strategie is complex, de Strategy CUBE maakt de complexiteit hanteerbaar. Met behulp van de Strategy CUBE ontwikkelt elke organisatie in zes stappen een effectieve strategie. Meer weten over onze methode? Ons boek is te koop op Managementboek.nl. Of vul jouw strategische uitdaging in en maak kans op een van de 50 gratis exemplaren!