De zes elementen waar elke strategie uit moet bestaan

Het is de million-dollar question: wat is een strategie? Door de eeuwen heen hebben talloze auteurs zich gewaagd aan dit vraagstuk. Sun Tzu heeft het in The Art of War over de kunst en wetenschap van opties, wat zoveel betekent als weten wat je huidige en toekomstige opties zijn en hier een keuze uit maken. Alfred Chandler noemt het welbekende plan om lange termijndoelen te realiseren en Henry Mintzberg spreekt over een bepaald patroon in beslissingen dat pas achteraf een strategie kan worden genoemd. Een strategieproces is gedoemd te mislukken als niet vooraf is vastgesteld waar dit toe moet leiden. Voor ons is een strategie een geïntegreerde en coherente set aan keuzes, die de organisatie in staat stelt waarde te creëren voor haar stakeholders. Dit is uiteraard de korte versie. In dit blog lichten we de zes elementen toe waar elke strategie uit zou moeten bestaan.

De zes elementen van strategie

Het woord strategie is afgeleid van het Griekse woord strategos, wat vrij vertaald ‘de kunst van de oorlogsvoering’ betekent. Je kunt je voorstellen dat bij een oorlogshandeling de koers volstrekt duidelijk moet zijn. Het moet bijvoorbeeld helder zijn waar de legeronderdelen aanvallen, in welke volgorde ze dat doen, wat hun unieke krachten zijn ten opzichte van de vijand, maar ook wat hun doelstellingen zijn, wanneer een aanval stopt en hoe individuen acteren wanneer ze onverhoopt de communicatie met hun leidinggevende verliezen. Hetzelfde geldt voor een organisatie. Ja, een strategie bestaat uit individuele strategische opties. Maar een strategie is meer dan de optelsom van deze keuzes. Het is het geheel aan keuzes die onderling vervlochten zijn, een consistent geheel vormen en de organisatie volstrekte helderheid over haar koers geeft.

Zes elementen zijn hierbij voor ons cruciaal:

  1. Aspiratie van het management
  2. Het speelveld
  3. De waardepropositie
  4. Kernvaardigheden
  5. Economische logica
  6. Uitvoeringswijze

1. Aspiratie van het management

Het eerste onderdeel van een goed gedefinieerde strategie is de aspiratie van de leiding van de organisatie. De aspiratie is feitelijk de ambitie van de organisatie voor de toekomst. Het formuleren van een aspiratie is voor het bestuur en management van de organisatie een uitgelezen kans om elkaar diep in de ogen te kijken. Loopt het team dat aan de lat staat voor het realiseren van de nieuwe strategie warm genoeg voor de toekomstplannen? Hebben we allemaal hetzelfde beeld? Lopen we niet weg voor een flinke ambitie? Een goede set aan strategische keuzes verbindt en stimuleert. Vaak is het in deze fase van het strategietraject waardevol om relevante bestuurders en managers een korte pitch te laten geven over de ambities die zij hebben en waar ze de organisatie over een aantal jaar zien staan. Wanneer vindt een manager dat de organisatie zich over vijf jaar succesvol kan noemen? Waar is het verschil gemaakt?

2. Het speelveld

Het tweede element is een heldere definitie van de speelvelden waarop de organisatie actief wil zijn. Het gaat hier om een gefocuste keuze voor klanten, producten en markten. Het is belangrijk om de keuze zo specifiek mogelijk te maken, zodat het voor het management volstrekt duidelijk is in welke arena’s de organisatie (niet) actief is. De vraag van het toekomstige speelveld wordt vaak automatisch gesteld, maar in sommige gevallen komt het speelveld niet expliciet aan bod. Ook dan is het van belang om bij het definiëren van de strategie het beoogde speelveld expliciet te beschrijven. Zijn er geen wijzigingen, dan is het belangrijk dit opnieuw te bevestigen. Het is waardevol de keuzes helder vast te leggen in een tekening van het beoogde speelveld. Tekening kan in dit geval letterlijk worden opgevat, bijvoorbeeld door een landkaart met geografische markten, een indeling van type klanten, een productcatalogus of een visualisatie van de waardeketen.

3. De waardepropositie

Om de gewenste plekken in het speelveld in te kunnen nemen, moet de organisatie haar benodigde waardepropositie goed begrijpen. De waardepropositie bepaalt waarom klanten kiezen voor de organisatie en op welke vlakken de concurrentie wordt verslagen. Ook hierbij is focus het devies. Richt je als organisatie op twee of drie unieke elementen waarmee je echt het verschil kan maken voor de klant. Consistentie in de waardepropositie is essentieel. Stel bijvoorbeeld dat een organisatie twee strategische opties heeft geselecteerd. De ene optie gaat over het maximaal ontzorgen van klanten met een breed assortiment aan producten en diensten, van de eigen organisatie en van derden. De andere optie leidt tot een leidende marktpositie op het gebied van productinnovatie. Omdat deze opties met elkaar in tegenspraak zijn, is de strategie inconsistent. Het is niet aannemelijk dat de organisatie op beide onderdelen het verschil zal maken voor klanten. Een inconsistente strategie leidt ertoe dat een organisatie van alles een beetje, maar niets echt goed doet. Net als bij het speelveld, is het van belang om bij het definiëren van de waardepropositie heel duidelijk te maken waar de organisatie (niet) op inzet. Zeker wanneer er een duidelijke verschuiving in koers plaatsvindt, is het cruciaal dat de organisatie niet impliciet doorgaat op de oude voet.

4. Kernvaardigheden

Onder elke succesvolle strategie liggen kernvaardigheden. Kernvaardigheden zijn de optelsom van talloze unieke werkwijzen, processen, activiteiten, competenties, ervaringen en kapitaalgoederen. Deze optelsom maakt het mogelijk de concurrentie te verslaan. Kernvaardigheden zijn zo fundamenteel dat ze niet makkelijk worden gecreëerd en zijn vaak het resultaat van jarenlange inzet. Bij het opstellen van een strategie is het van groot belang om de benodigde kernvaardigheden te beschrijven die de aspiratie, de positionering en de waardepropositie stutten. Wanneer een strategie zo ver afstaat van de huidige situatie dat alle kernvaardigheden opnieuw moeten worden ontwikkeld, is de kans van slagen vrijwel nihil. Het opbouwen van kernvaardigheden kost simpelweg te veel tijd om een uniek concurrentievoordeel op te bouwen. Voor een succesvolle toekomststrategie is het daarom van belang een goede balans te vinden tussen vernieuwing en bestaande vaardigheden waarop kan worden voortgebouwd.

5. Economische logica

De economische logica specificeert hoe de organisatie in de toekomst in staat blijft haar gekozen positionering, waardepropositie en kernvaardigheden te blijven versterken. Hierbij staat de vraag centraal op welke wijze de organisatie in staat is structureel een economisch surplus te creëren. Dit surplus is nodig om de strategie uit te voeren en de kernvaardigheden fijn te slijpen. Een economisch surplus wordt gegenereerd door opbrengstenstromen te realiseren die in lijn liggen met de waardepropositie van de organisatie. Zo ligt het bijvoorbeeld voor de hand dat een organisatie die zich richt op innovatie haar producten verkoopt met een premium marge. De economische logica onder een strategie kan op meerdere manieren worden uitgewerkt, bijvoorbeeld in de vorm van een logicaboom.

6. Uitvoeringswijze

De uitvoeringswijze gaat over de manier waarop de organisatie haar doelen gaat bereiken. Stel dat een onderdeel van onze strategie bestaat uit het toevoegen van een nieuw product aan ons assortiment of het betreden van een nieuwe markt, dan is het van belang om vooraf scherp te hebben hoe deze onderdelen worden bereikt. Ontwikkelen we het product zelf of kiezen we voor een joint venture of zelfs een overname? Bedienen we de nieuwe markt door te exporteren en lokale agenten aan te stellen of nemen we een lokaal bedrijf over met een interessant productportfolio en een goede distributiestructuur? Zoeken we partners en brengen we onze producten onder licentie uit? Er zijn talloze mogelijkheden om de verschillende onderdelen van de strategie uit te voeren. Het is belangrijk dat het kiezen van de juiste uitvoeringswijzen voldoende aandacht krijgt want slimme keuzes vergroten de kans op succes.

En de visie dan?

In plaats van een startpunt is een visie voor ons juist een sluitstuk. Dat is niet omdat wij een goed geformuleerde strategische visie niet belangrijk vinden. Integendeel, een goed beschreven visie die helder verwoordt hoe de organisatie de komende jaren waarde wil toevoegen, is cruciaal. Zij verbindt en maakt in één zin duidelijk waar de organisatie voor staat. In veel strategievormingstrajecten wordt de fout gemaakt om direct te starten met het formuleren van een visie en vervolgens pas na te denken over de wijze waarop deze kan worden verwezenlijkt. In onze optiek is deze aanpak zeer discutabel, aangezien een visie hiermee vaak het karakter van een wensbeeld krijgt. Een wensbeeld dat in sommige situaties volledig losstaat van de realiteit van de krachten en kwetsbaarheden van de organisatie zelf en/of de kansen en bedreigingen die de externe context opwerpt.

Vragen over dit artikel? Neem contact op met Bas Schulten (b.schulten@jester.nl, 06 46 10 01 51)

Klaar voor de toekomst

Met trots presenteren wij ons boek ‘Klaar voor de toekomst. Ontwerp een effectieve strategie in 6 stappen’! Jaarlijks ondersteunen wij tientallen organisaties bij het ontwikkelen van een nieuwe strategie. Op basis van onze ervaring hebben wij onze eigen, unieke, methode voor strategievorming ontwikkeld: de Strategy CUBE. Strategie is complex, de Strategy CUBE maakt de complexiteit hanteerbaar. Met behulp van de Strategy CUBE ontwikkelt elke organisatie in zes stappen een effectieve strategie. Meer weten over onze methode? Ons boek is te koop op Managementboek.nl. Of vul jouw strategische uitdaging in en maak kans op een van de 50 gratis exemplaren!