Select Page

Concretiseer de strategie met een helder plan

Veel strategen vinden dat een strategie klaar is als de keuzes zijn gemaakt en de richting voor de organisatie is bepaald. Wij hebben een andere mening. Een strategie is in onze optiek klaar wanneer zij gereed is voor implementatie en monitoring. Strategie ontwikkelen eindigt dan ook niet met het maken van keuzes, maar met het maken van een strategische planning. Het is in deze stap dat de strategie wordt vertaald naar concrete plannen. Ook wordt nagedacht over de wijze waarop de organisatie de strategie gaat implementeren. Strategische planning gaat over de concrete activiteiten die de organisatie ontplooit om van de huidige situatie naar de gewenste toekomstige situatie te komen. Het gaat over het toewijzen van mensen, middelen en kapitaal aan strategische keuzes. Strategische planning richt zich hierbij op de hoofdlijnen en de keuzes op het niveau van de gehele organisatie. .

Het belang van strategische planning

Er zijn meerdere redenen om goed na te denken over de strategische planning.

1. De strategische keuzes worden veel concreter. De organisatie denkt na over concrete strategische initiatieven, acties en prestatie-indicatoren om de gemaakte keuzes in te vullen en de strategie van de organisatie te realiseren. In de praktijk blijkt dat een goede strategische planning helpt de verwachtingen binnen de organisatie uit te lijnen. Mensen hebben soms bij dezelfde strategische keuzes sterk afwijkende beelden. Dit wordt tijdens de stap van planvorming duidelijk en kan dan worden opgelost.

2. Strategische planning is van groot belang in het kader van het toewijzen van mensen en middelen aan de strategische keuzes. Een goede planning verkavelt de strategie naar afdelingen en in projecten, benoemt eigenaren, specificeert timing van de initiatieven en alloceert middelen. Het alloceren van mensen en middelen is een belangrijke reality check. Kunnen we de strategie waarmaken of zijn we erg afhankelijk van bepaalde personen of investeringsbesluiten?

3. Hoe beter en preciezer een organisatie de uitvoering van haar strategie plant, hoe makkelijker zij kan leren van verschillen tussen het plan en de realiteit.

Concretiseren en meetbaar maken van keuzes

Strategische planning start met het formuleren van concrete plannen of strategische initiatieven waarmee de organisatie haar strategische keuzes verder uitwerkt. Vaak hebben strategische keuzes het karakter van richtingen. Een organisatie betreedt een nieuwe markt, introduceert een nieuwe productlijn of zet in op het gebruik van meer technologie. Deze organisatie kan deze keuzes echter nog op verschillende manieren invullen. Een nieuwe markt kan bijvoorbeeld worden betreden door het openen van nieuwe vestigingen of door middel van export. De logicabomen die zijn gebruikt bij het brainstormen over opties geven vaak al inzicht in deze verschillende mogelijkheden. Vervolgens is het businessmodelcanvas is een nuttige structuur om de strategische keuzes verder te doordenken. Wat betekent de keuze voor de klantsegmenten, activiteiten en distributiekanalen?

Na het concretiseren van de strategische keuzes, is het van belang deze te voorzien van prestatie-indicatoren. In onze ervaring is het goed om bij het formuleren van prestatie-indicatoren een goede balans tussen resultaatgerelateerde indicatoren en inspanningsgerelateerde indicatoren te vinden. Resultaatsindicatoren sturen op de gewenste uitkomst van de strategische keuze, terwijl inspanningsindicatoren sturen op concrete activiteiten om tot dit resultaat te komen. Als een organisatie voor een aantal activiteiten afhankelijk is van derden heeft zij niet volledig grip op de uitkomsten, maar krijgt zij met inspanningsindicatoren wel zicht op haar inspanningen. Daarnaast is het belangrijk om voldoende aandacht te hebben voor balans in de prestatie-indicatoren. Hoewel het goed is om financiële doelen te stellen, zijn niet alle prestaties hierin te vangen. Tot slot is het voor organisaties goed om na te denken over de balans tussen kwantitatieve en kwalitatieve prestatie-indicatoren. Kwantitatieve prestatie-indicatoren worden vaak gemeten in aantallen, percentages en scores. Het voordeel van hiervan is dat ze de verwachtingen heel expliciet maken. Kwalitatieve indicatoren zijn meer gericht op een geambieerde beweging. Ze worden uitgedrukt in termen van ‘meer’, ‘minder’, ‘vaker’, ‘intenser’ en dergelijke. Een managementteam kan in principe een goede inschatting maken van de prestaties op dit vlak.

Een compact plan

Organisaties die erin slagen hun strategische keuzes te vertalen in onderscheidende strategische plannen en logische prestatie-indicatoren, hebben een grote stap gezet. Er is een heldere stip aan de horizon, er zijn concrete strategische plannen en het is duidelijk waar de organisatie op stuurt. Op dit moment kan met recht worden gesteld dat een heldere ‘strategie’ is opgesteld. Toch zijn er veel organisaties die de strategie nog een niveau concreter willen maken, voordat de implementatiefase start. Dit kan door de strategische initiatieven en prestatie-indicatoren te voorzien van strategische acties, timing en eigenaarschap. Strategische acties beschrijven concreet hoe het management van de organisatie ten tijde van het opstellen van de strategie de uitvoering voor zich ziet.

Veel organisaties hebben de behoefte om deze logica vast te leggen in een compact plan. Een compacte weergave van de verschillende onderdelen van de strategie van de organisatie maakt het mogelijk om de strategie in samenhang te communiceren en bovendien voortgang en focus te bewaren. Hier zijn meerdere modellen voor beschikbaar, de OGSM-methode is één waar wij goede ervaringen mee hebben. OGSM staat voor Objectives, Goals, Strategies en Measures. De ‘objective’ is de visie van de organisatie in de planningsperiode. Het is de stip op de horizon waar de organisatie naar streeft. De kwalitatieve objective wordt vervolgens vertaald in kwantitatieve doelen, de zogenaamde ‘goals’. De goals zijn de strategische doelstellingen van de organisaties, de ijkpunten waarmee wordt gemeten of het nagestreefde succes aan het eind van de planningsperiode daadwerkelijk is behaald. De ‘strategies’ vormen de concrete strategische keuzes waarop de organisatie inzet om haar objective te realiseren. De ‘measures’ ten slotte zijn het geheel van prestatie-indicatoren, acties en timing waaruit wordt opgemaakt of de strategie op koers ligt. Wat de OGSM-methode interessant maakt is dat zij zowel een compact format biedt om de organisatiestrategie uit te werken als dat zij kan worden gebruikt om de strategie te cascaderen naar verschillende afdelingen en projecten.

Leren en bijsturen

Leren en bijsturen zijn eigenlijk activiteiten die niet bij strategievorming horen. Het is de overgang van strategie naar de wereld van management control. Tegelijkertijd is het van belang al bij het ontwikkelen en uitwerken van de strategie na te denken over hoe de organisatie in de planningsperiode wil monitoren en bijsturen. Je weet namelijk één ding zeker: een goede strategie is nooit af en voortdurend bijsturen is cruciaal. Gelukkig kan er bij het ontwerpen van de strategie reeds een goede basis worden gelegd om later relatief makkelijk te kunnen leren en bijsturen. De organisatie kan bijvoorbeeld kiezen voor analyse-instrumenten (zoals een scenario-analyse of een portfolio-analyse), die bij het opstellen van de strategie keuzes onderbouwen en later gemakkelijk als monitor kunnen worden ingezet om veranderingen bij te houden. De assumpties onder keuzes kunnen goed worden verhelderd, zodat de organisatie bij een afwijking van de beoogde resultaten gemakkelijk kan nagaan welke assumpties onjuist bleken. De organisatie kan kiezen voor een combinatie van prestatie-indicatoren die het mogelijk maken om zowel inspanning als resultaat te monitoren. Zo wordt de basis gelegd voor lerend vermogen, met als doel om voldoende adaptief in te kunnen spelen op veranderende omstandigheden.

Voor ons vraagt leren en bijsturen om het organiseren van reflectie op twee niveaus. De organisatie moet 1) periodiek bekijken hoe de uitvoering van de strategie gaat en wat hiervan kan worden geleerd. Feitelijk moet ze regelmatig de vraag beantwoorden of ‘de dingen goed’ worden gedaan, dit is de interne controlcyclus. Daarnaast vinden wij dat organisaties meer en vaker aandacht moeten hebben voor 2) de vraag hoe de externe omgeving verandert en wat de impact op de organisatie is, dit is de externe controlcyclus. Hiermee wordt de vraag beantwoord of de organisatie nog steeds ‘de goede dingen’ doet. Wij schreven samen met Shell een boek over het belang van strategic control en (het verbinden van) de interne en externe controlcycli van organisaties. Wanneer je de inzichten uit beide cycli kunt verbinden, ben je in staat strategisch bij te sturen en dit ook daadwerkelijk concreet te maken. Bijvoorbeeld welke plannen meer aandacht moeten krijgen en welke even wat minder prioriteit hebben.

Aan de slag

We leven in een ongekend dynamische tijd. Voor organisaties, zowel bedrijven als non-profit, betekent dit een enorme uitdaging. Hoe zorg je ervoor dat je grip houdt op je strategie en op tijd bijstuurt wanneer dat nodig is? Wees eerlijk over de resultaten, eerlijk over nieuwe inzichten en eerlijk over wat er beter kan en hoe het beter kan. Als je dat lukt, zal je zien dat je grip krijgt op je plan en de resultaten. En je zult zien dat je met elkaar meer kunt bereiken dan je dacht. Besef wel dat het niet eenvoudig is. Het lukt echt niet in één keer. Het eerste jaar is het kruipen geblazen en misschien kun je wat voorzichtige stapjes zetten. Maar houd vol! Na het kruipen, lopen, vallen en opstaan, kun je fietsen! Het hoeft dus niet gelijk perfect. Neem de tijd om ervaring op te doen en te leren.

Vragen over dit artikel? Neem contact op met Bas Schulten (b.schulten@jester.nl, 06 46 10 01 51)

Klaar voor de toekomst

Met trots presenteren wij ons boek ‘Klaar voor de toekomst. Ontwerp een effectieve strategie in 6 stappen’! Jaarlijks ondersteunen wij tientallen organisaties bij het ontwikkelen van een nieuwe strategie. Op basis van onze ervaring hebben wij onze eigen, unieke, methode voor strategievorming ontwikkeld: de Strategy CUBE. Strategie is complex, de Strategy CUBE maakt de complexiteit hanteerbaar. Met behulp van de Strategy CUBE ontwikkelt elke organisatie in zes stappen een effectieve strategie. Meer weten over onze methode? Ons boek is te koop op Managementboek.nl. Of vul jouw strategische uitdaging in en maak kans op een van de 50 gratis exemplaren!