Select Page

Eindelijk is het zo ver, ons nieuwe strategieboek is uit

De afgelopen weken hebben wij jullie bij wijze van ‘preview’ in een aantal korte artikelen meegenomen door de inhoud en deelgenoot gemaakt van hoe je een effectieve strategie kunt ontwerpen voor jouw bedrijf of organisatie in zes stappen. Mogelijk heb je bij het lezen van (één van) deze artikelen nagedacht over de wijze waarop je de Strategy CUBE binnen jouw organisatie zou willen toepassen. Het kan zijn dat je de methodiek wilt toepassen om te komen tot een nieuwe overkoepelende organisatiestrategie. Het kan ook zijn dat er binnen je organisatie een of meerdere specifieke uitdagingen liggen die je graag via de stappen van de Strategy CUBE zou willen aanpakken. Je hebt bijvoorbeeld behoefte aan een marktstrategie, een commerciële strategie, een HR-strategie of een strategie op het vlak van digitalisering.

Of het nu om een volledige organisatiestrategie gaat of over een specifieke uitdaging (single challenge), graag dagen wij je uit om de Strategy CUBE te testen. De doorlooptijd van een strategietraject kan sterk variëren, maar stel je schuift je agenda van jezelf en je collega’s voor zeven aaneengesloten dagen volledig leeg en je geeft jezelf precies één week de tijd om te komen tot een nieuwe (aangescherpte) strategie. Hoe pak je dit dan aan?

Single challenge

We nemen een week de tijd om de Strategy CUBE toe te passen op een specifieke uitdaging: een single challenge. Waarschijnlijk heb je direct een specifieke uitdaging in je hoofd voor jouw organisatie. In dit voorbeeld gaan we uit van een organisatie die producten verkoopt in meerdere landen en behoefte heeft aan een marktstrategie. Als CEO van deze organisatie heb je het gevoel dat in sommige landen sneller gegroeid kan worden, terwijl in andere landen een te lage winstgevendheid wordt gerealiseerd. Je bent voornemens om met de Strategy CUBE een nieuwe marktstrategie te ontwikkelen en geeft jezelf hiervoor een week de tijd.

Zondag: De voorbereiding

Op zondag sta je vroeg op. De dag staat in het teken van het voorbereiden van de strategieweek. De belangrijkste doelstelling van de dag is het samenstellen van het ontwerpteam dat met de uitdaging aan de slag gaat en het waarborgen van de belangrijkste randvoorwaarden voor de strategieweek.

Het is van belang dat het ontwerpteam mandaat heeft om besluiten te nemen of dat ze zeer korte lijnen heeft met de besluitvormers. Verder gebruik je de zondag om alvast informatie over het onderwerp te verzamelen, de werkzaamheden voor de week te plannen en beschikbaarheid in de agenda’s van de betrokkenen te garanderen.

Bij het samenstellen van het ontwerpteam is het relevant dat je een interdisciplinair team samenstelt, dat alle relevante expertise in huis heeft om de uitdaging op te lossen. Niet alleen de inhoudelijke kennis, maar ook creativiteit en het vermogen om samen te werken is hierbij cruciaal.

Maandag: De ontwerpopdracht

De maandag staat in het teken van het maken van de ontwerpopdracht. Deze opdracht is van groot belang, omdat het de scope en richting van de marktstrategie bepaalt die het ontwerpteam gaat ontwikkelen. Uiteraard is het van belang dat het team voldoende weet over de markten waarin de organisatie actief is en de marktdynamiek kent die in de verschillende markten speelt.

Strategische uitdagingen
De ontwerpopdracht bestaat uit twee delen, namelijk de definitie van de strategische uitdagingen op het vlak van marktontwikkeling en een overzicht van ontwerpcriteria. Om de strategische uitdagingen scherp te krijgen is het van belang dat het ontwerpteam in gesprek gaat met elkaar en met relevante betrokkenen, bijvoorbeeld via interviews met regio- en/of landenmanagers om hun visie op de marktontwikkeling te vernemen. Voorbeelden van uitdagingen zijn:

  • Het maken van keuzes voor nieuwe groeimarkten
  • Het optimaliseren van onze resultaten in verzadigde markten
  • Het selecteren van een optimaal productportfolio per markt
  • Het nadenken over een optimaal distributiemodel per markt
  • Het stoppen van activiteiten in minder aantrekkelijke markten

Een goede manier om de verschillende uitdagingen te ordenen is het groeihorizonnenmodel van McKinsey. Dit model onderscheidt drie horizonnen: 1) het versterken van kernactiviteiten, 2) het positioneren van de organisatie in (nieuwe) markten, en 3) fundamentele vernieuwing.

Ontwerpcriteria
Parallel aan het beschrijven van de belangrijkste uitdagingen benut het ontwerpteam de maandag voor het bepalen van de ontwerpcriteria. De ontwerpcriteria worden bepaald door de partij die uiteindelijk de strategie goedkeurt. In ons voorbeeld is dat de Raad van Commissarissen (RvC). Dit betekent dat een aantal leden van het ontwerpteam in gesprek gaat met de RvC. Waar kijkt de RvC naar als ze straks de strategie gaan goedkeuren en vaststellen? Het is van belang dat de RvC uitspraken doet over zowel begrenzing als kwaliteit. Begrenzing gaat over de vraag hoe breed het ontwerpteam mag denken bij het brainstormen over oplossingen. Kwaliteit gaat over wat de strategie moet opbrengen, ofwel welke waarde het moet creëren. Kijkt de RvC aan het einde van de strategieweek vooral naar financieel rendement, of ook wat de strategie oplevert voor de omgeving of haar medewerkers?

Dinsdag: De inside-out analyses

Nu de uitdaging helder is gedefinieerd en de kaders zijn gesteld is het tijd om opzoek te gaan naar de antwoorden op deze uitdagingen. De dinsdag wordt ingezet door het ontwerpteam om dit te doen vanuit een interne blik, op woensdag vanuit een externe blik. Met name de uitdagingen die dicht bij huis liggen, zoals het maken van keuzes binnen de bestaande markten van de organisatie, zijn gebaat bij interne analyses. De interne analyse biedt vaak inzicht in de kracht en kwetsbaarheid van de organisatie. Dit leidt vervolgens vaak tot concrete ideeën voor strategische opties.

Voordat het ontwerpteam start is het van belang om een goede keuze te maken voor de analyse instrumenten. In ons geval (een marktontwikkelingsstrategie) is het van belang een scherp beeld te krijgen van de klantwaarde die de organisatie biedt, maar ook van de kracht en kwetsbaarheid van opgebouwde proposities in diverse de markten en landen. Een combinatie van een businessmodelanalyse en portfolio-analyse kan hierbij scherpe inzichten opleveren.

De businessmodelanalyse geeft inzicht in hoe een organisatie waarde creëert voor klanten. Mogelijk sluit het product bijvoorbeeld goed aan bij de klantwensen, maar is de (online) distributie ondermaats of klopt de prijsstelling niet. Terwijl in een portfolioanalyse de product-marktcombinaties van de organisatie worden beoordeeld op zowel de aantrekkelijkheid van de markt, als de kracht van het product. De portfolioanalyse biedt daarmee een goed inzicht in de combinaties waar de organisatie kan groeien (hoge aantrekkelijkheid en kracht), moet optimaliseren (gemiddelde marktaantrekkelijkheid en gemiddelde kracht) en kan overwegen om af te stoten (lage aantrekkelijkheid en lage kracht).

Woensdag: De outside-in analyses

Inmiddels is het al weer woensdag en is er veel inspiratie opgedaan om met behulp van een aantal denkmodellen te kijken naar de waarde die de organisatie levert aan haar klanten, evenals de positie die het heeft in de bestaande markten. De nodige opties liggen al op tafel, bijvoorbeeld over het stoppen in bepaalde markten, het inzetten op betere rendementen in andere markten en het investeren in groeimarkten. Daarnaast zijn er inzichten opgedaan over de wijze waarop distributie- of verdienmodellen kunnen worden aangescherpt.

Vandaag verleggen we onze aandacht naar buiten de organisatie en we gaan kijken wat we kunnen leren van externe analyses. Welke inzichten werpen deze op voor onze uitdagingen?
Met name bij het nadenken over langetermijnproposities of het eventueel betreden van nieuwe markten, is het van belang een scherp beeld te krijgen van de externe omgeving van de organisatie.

De outside-in analyse gaat over het in beeld brengen van de belangrijkste trends en ontwikkelingen en het duiden van kansen en bedreigingen die hiermee samenhangen voor de organisatie. Waar heeft de eindklant op langere termijn behoefte aan? Liggen er kansen om nieuwe markten te betreden? Dienen we onze propositie op te schuiven naar een ‘as a service’ dienstverleningsmodel?

We gebruiken de woensdag voor een trendanalyse, en schrijven alle relevante ontwikkelingen met het ontwerpteam op, bijvoorbeeld in de vorm van post-its. We gaan hierbij van buiten naar binnen, dus vanuit de macro-omgeving (politiek, economie, sociaal, technologie, ecologie en demografie) naar de directe bedrijfsomgeving van de organisatie. Vervolgens clusteren we de ontwikkelingen in overkoepelende thema’s en halen we de dubbelingen eruit, waarna we de impact en de onzekerheid van de ontwikkelingen beoordelen.

De trends met de meeste impact moeten de meeste aandacht krijgen. Kent het verloop van deze trends weinig onzekerheid, dan kunnen er concrete keuzes aan verbonden worden. Is er sprake van veel onzekerheid, dan gaat het ontwerpteam na waar die onzekerheid in zit. Een compacte scenario-analyse kan helpen om de consequenties van onzekerheden te duiden. Er worden dan een aantal denkbeeldige toekomsten geconstrueerd, die onder invloed van de onzekerheden kunnen optreden. Deze toekomstbeelden bieden vervolgens inspiratie voor kansen en bedreigingen voor de organisatie.

Donderdag: Strategische opties

Op de donderdag gebruiken we de inspiratie over de kracht en kwetsbaarheid, kansen en bedreigingen van de organisatie voor het genereren van logische, kansrijke en onderscheidende strategische opties. Hierbij vormen de opties uit de inside-out en outside-in analyses een goede basis. Alle strategische opties worden door het ontwerpteam samengevat op één overzicht. Dubbelingen worden verwijderd en waar mogelijk worden de opties in thema’s geclusterd. Als de lijst met opties gereed is wordt er vervolgens kritisch naar de opbrengst gekeken.

Twee stappen zijn van belang om te komen tot kansrijke strategische opties. De opties moeten eerst worden bedacht en daarna worden geselecteerd. De inzet van een logicaboom kan helpen om de creatie van opties te bevorderen. Met een logicaboom worden alle onderdelen van kansrijke opties afgepeld. Voor onze marktontwikkelingsstrategie kunnen we gebruik maken van een bestaande logicaboom, zoals de Ansoff-boom. Deze logicaboom kent vier vertakkingen die alle vier kunnen worden verkend, om tot aanvullingen te komen op de reeds (eerder) geformuleerde strategische opties. Het betreft marktpenetratie, marktontwikkeling, productontwikkeling en diversificatie.

Vrijdag: Strategische keuzes

Het is vrijdag en het ontwerpteam is aangekomen bij de voorlaatste stap van de Strategy CUBE. Doel van vandaag is te komen tot definitieve strategische keuzes en op basis van deze keuzes een marktontwikkelingsstrategie te formuleren. Om tot definitieve keuzes te komen beoordeelt het ontwerpteam de strategische opties die donderdag zijn geïdentificeerd op 5 criteria (bijvoorbeeld op een vijfpuntsschaal). De beoordeling van de opties zal in enkele gevallen leiden tot een verwerping van de optie. Vaker zal het leiden tot een verdere aanscherping. Het betreft:

  1. Aansluiting bij de strategische ruimte: passen de strategische opties binnen de begrenzing die is gesteld door de RvC of aandeelhouder?
  2. Aansluiting bij waardecreatie: creëren de opties voldoende waarde in het kader van de gestelde criteria door RvC of aandeelhouder?
  3. Aansluiting bij businessmodel: wordt het businessmodel voldoende versterkt om succesvol te worden in de tijdsperiode waarin de strategische optie zich richt?
  4. Aansluiting bij externe omgeving: past de optie voldoende bij de verwachte ontwikkeling van de externe omgeving in de tijdsperiode waarin de strategie zich richt?
  5. Aansluiting bij executievermogen: kan de organisatie de optie daadwerkelijk uitvoeren, of is de capaciteit hiervoor te organiseren?

Wanneer de keuzes zijn gemaakt is het van belang de strategie te definiëren. Hiervoor definieert het ontwerpteam de marktontwikkelingsstrategie op zes onderdelen: 1) Aspiratie. Welke doelen koppelt de directie aan de strategische keuzes? Hoe hoog legt men de lat? 2) Het speelveld. Op welke markten richt de organisatie zich met welke producten? 3) De waardepropositie: hoe gaat de organisatie de concurrentie aan? Welke klantwaarden zijn leidend? 4) Kernvaardigheden. Hoe borgt de organisatie de kernvaardigheden? Welke kernvaardigheden worden opgebouwd en beschermd? 5) Groeiwijze. Via welke mechanismen wil de organisatie haar groei gaan realiseren? 6) Economische logica. Hoe dragen de verschillende onderdelen van de strategie bij aan de doelen van de organisatie?

Zaterdag: Strategische planning

Tot slot gebruikt het ontwerpteam de zaterdag om de op vrijdag geformuleerde marktontwikkelingsstrategie concreter te maken en als het ware klaar te zetten voor implementatie en monitoring. De strategie wordt stap voor stap concreter gemaakt en verdeeld binnen de organisatie. Het ontwerpteam kan bijvoorbeeld starten om op basis van de aspiratie van de directie een concrete visie te formuleren en deze te voorzien van doelstellingen. Wanneer zijn we succesvol aan het einde van de komende planningshorizon? Vervolgens kunnen de verschillende resultaatgebieden in de visie (ambitie) worden uitgewerkt in concrete strategische initiatieven en acties. Hiermee wordt duidelijk gemaakt hoe de strategie wordt uitgevoerd.

Om zo concreet mogelijk te worden en later ook te kunnen leren van de resultaten, is het daarnaast belangrijk dat het ontwerpteam KPI’s en streefwaarden koppelt aan de acties. Ook is het belangrijk om in deze laatste stap de acties te voorzien van eigenaren en ze helder in de tijd te plaatsen.

Het ontwerpteam kan voor de strategische planning gebruik maken van een eigen format of kiezen voor een bestaand model. Bij Jester Strategy zijn we groot fan van de OGSM-methodiek die het mogelijk maakt niet alleen de strategie verder te concretiseren op één A4, maar tevens door te verlaten naar de verschillende resultaatgebieden of afdelingen.

Aan de slag

We leven in een ongekend dynamische tijd. Voor organisaties, zowel bedrijven als non-profit, betekent dit een enorme uitdaging. Hoe zorg je ervoor dat je grip houdt op je strategie en op tijd bijstuurt wanneer dat nodig is? Wees eerlijk over de resultaten, eerlijk over nieuwe inzichten en eerlijk over wat er beter kan en hoe het beter kan. Als je dat lukt, zal je zien dat je grip krijgt op je plan en de resultaten. En je zult zien dat je met elkaar meer kunt bereiken dan je dacht. Besef wel dat het niet eenvoudig is. Het lukt echt niet in één keer. Het eerste jaar is het kruipen geblazen en misschien kun je wat voorzichtige stapjes zetten. Maar houd vol! Na het kruipen, lopen, vallen en opstaan, kun je fietsen! Het hoeft dus niet gelijk perfect. Neem de tijd om ervaring op te doen en te leren.

Vragen over dit artikel? Neem contact op met Bas Schulten (b.schulten@jester.nl, 06 46 10 01 51)

Klaar voor de toekomst

Met trots presenteren wij ons boek ‘Klaar voor de toekomst. Ontwerp een effectieve strategie in 6 stappen’! Jaarlijks ondersteunen wij tientallen organisaties bij het ontwikkelen van een nieuwe strategie. Op basis van onze ervaring hebben wij onze eigen, unieke, methode voor strategievorming ontwikkeld: de Strategy CUBE. Strategie is complex, de Strategy CUBE maakt de complexiteit hanteerbaar. Met behulp van de Strategy CUBE ontwikkelt elke organisatie in zes stappen een effectieve strategie. Meer weten over onze methode? Ons boek is te koop op Managementboek.nl. Of vul jouw strategische uitdaging in en maak kans op een van de 50 gratis exemplaren!