Select Page

Casestudy naar familiebedrijven en de unieke ‘implementatie’ van het agile werken

Bij Jester Strategy houden we ons dagelijks bezig met de snelle veranderingen van de externe context waarin we ons bevinden. In onze recente publicaties pleiten we er juist voor om onzekerheid te omarmen. Iets wat ook weer onvermijdbaar blijkt in de COVID-19 pandemie waarin we ons nog steeds bevinden. Vaste structuren en patronen lijken opeens op losse schroeven te staan en succesvolle bedrijven liggen plotseling aan het infuus van de overheid. Maar ook ruim voor de pandemie nam de onzekerheid in de externe omgeving al sterk toe. Het managen hiervan heeft vooral aan het begin van deze eeuw veel meer aandacht gekregen. Met name de opkomst van digitalisering heeft ons er collectief bewust van gemaakt dat zaken die voorheen een zekerheid leken, als gevolg van (digitale) innovaties in relatief korte tijd in een totaal ander daglicht kunnen komen te staan.

De behoefte aan een flexibel sturingsmodel

De toenemende onzekerheid in de wereld heeft ons geleerd dat het besturen en aansturen van organisaties anders moet. De omgeving waarin organisaties opereren is dynamisch, verandert snel en vraagt om het constant bijstellen van strategieën en de uitvoeringswijze van deze strategieën. Om mee te kunnen in deze sterk veranderende omgeving zijn flexibiliteit en wendbaarheid in de organisatie cruciaal. In het begin van de 21e eeuw waren het de softwarebedrijven die behoefte hadden aan een dynamisch sturingsmodel in tegenstelling tot de meer traditionele methoden van langjarig sturen op visies en ambities. De ideeën over een adaptieve wijze van aansturing en flexibele organisatie-inrichting werden met succes geïmplementeerd bij vooraanstaande bedrijven in deze relatief nieuwe sector. Reeds in 2001 zijn de gedachten omtrent de aansturing en het beleggen van verantwoordelijkheden bij elkaar gebracht en samengevat in 12 elementen die bekend staan als het Agile Manifest. Deze principes zijn de guiding principles geworden voor vrijwel alle projectmanagementmodellen die in de jaren daarna bedacht zijn. In een complexe bedrijfsomgeving waarin constante verandering en transformatie belangrijk is om te overleven is het toepassen van deze principes de sleutel tot succes gebleken. Het biedt namelijk een strategisch voordeel in de markt waarin de organisatie zich bevindt.

De organisatiecultuur als bepalende factor voor het agile werken

Waar een agile werkwijze haar oorsprong kent bij de softwareontwikkelaars, vanwege voor de in die tijd ongewoon snelle veranderingen in een bedrijfssector, zijn ook andere sectoren in het bedrijfsleven de principes van het agile werken gaan omarmen. Niet alleen binnen het bedrijfsleven maar ook bij de (lokale) overheid is het agile werken de afgelopen jaren doorgedrongen. Op basis van het agile gedachtegoed zijn er allerhande methodes ontworpen om het agile werken praktisch in te vullen. Denk hierbij aan werkprocessen die LEAN worden ingericht of aan de SCRUM-sessies die bij vrijwel iedere organisatie worden georganiseerd. De laatste jaren is ook in de wetenschappelijke literatuur veel geschreven en onderzoek gedaan naar deze ‘nieuwe’ manier van werken. Vele organisatiedeskundigen- en wetenschappers zijn het erover eens dat de mate waarin een organisatie agile is geen direct verband heeft met de toepassing van agile methodes zoals SCRUM, LEAN of XP, maar met de organisatiecultuur van de betreffende organisatie. Dat een agile organisatie(cultuur) niet direct iets te maken heeft met de praktische toepassingen van het agile gedachtegoed blijkt uit het feit dat mensen de principes van SCRUM beter kennen dan de principes van agile zelf. Een interessante vraag die overblijft is hoe een agile organisatie(cultuur) te herkennen is als blijkt dat de toepassing van methoden die gebaseerd zijn op het agile gedachtegoed geen goede graadmeter zijn. Al decennialang wordt er onderzoek gedaan naar organisatieculturen en de laatste jaren ook naar de agile organisatiecultuur. Vanuit een analyse naar de overeenkomsten tussen enerzijds een agile organisatiecultuur en anderzijds de 12 principes uit het agile manifest zijn er 8 karakteristieken of constructen gedefinieerd die een succesvolle agile organisatie(cultuur) omschrijven:

  1. Snelle besluitvormingsprocessen op teamniveau
  2. Open staan voor voortdurend leren en verbeteren
  3. Autonomie en empowerment van medewerkers
  4. Een ondersteunend en op het collectief gericht management
  5. Een op het team georiënteerde werkwijze
  6. Intensieve, informele en persoonlijke wijze van communiceren
  7. Open houding m.b.t. het delen en inzien van informatie
  8. Comfort hebben bij en gewend zijn aan verandering en onzekerheid

Herkenning binnen de organisatiecultuur van familiebedrijven

In het najaar van 2020 bracht het CBS naar buiten dat familiebedrijven goed zijn voor een kwart van de omzet van alle niet-financiële bedrijven. Het aandeel van familiebedrijven in de Nederlandse economie is daarmee significant. Het zijn daarbij ook nog eens organisaties die gemiddeld langer bestaan dan niet-familiebedrijven, en daarnaast blijkt recent onderzoek dat de helft van de meest innovatieve organisaties in Europa juist familiebedrijven zijn. Bij Jester Strategy bedienen we al jaren diverse grotere familiebedrijven. Enige tijd geleden heb ik bij een drietal familiebedrijven in verschillende sectoren onderzoek gedaan naar de organisatiecultuur en hoe deze zich verhoudt tot de eerdergenoemde karakteristieken van een agile organisatiecultuur. Opvallend is dat agile werken op zichzelf veel familiebedrijven niet direct aanspreekt. Ze zullen zichzelf ook niet snel als een agile organisatie typeren. Echter, als er naar de principes van het agile gedachtegoed wordt gekeken roept dat direct herkenning op als een logische en intuïtieve manier van sturing van de organisatie. Dit komt omdat er grote overeenkomsten zijn tussen de unieke organisatiecultuur van familiebedrijven en die van een agile organisatiecultuur. De resultaten van dit onderzoek laten zien dat veel van de eerdergenoemde karakteristieken van een agile organisatiecultuur herkend worden bij familiebedrijven, maar soms wel met een unieke twist. Zo zijn snelle besluitvormingsprocessen erg herkenbaar binnen deze bedrijven alleen vinden die niet plaats op team- maar op directieniveau. Het werken op teamniveau is een belangrijk element in de organisatie-inrichting van de familiebedrijven. Echter is empowerment en autonomie op team- en teamlidniveau maar zeer beperkt aanwezig of het wordt volledig gemist. ‘We hebben in dit bedrijf geen democratie’ of ‘de vent maakt de tent’ zijn reacties wanneer er gesproken wordt over het verleggen van beslissingsbevoegdheid of verantwoordelijkheden bij teams of individuen in bedrijfslagen onder de directie. Aan de andere kant komen veel van de genoemde karakteristieken direct en zeer duidelijk naar voren in de werkwijze en uitingsvormen van familiebedrijven. Zo staan deze organisaties zichtbaar open voor veranderingen, voortdurend leren en het verbeteren van processen. Ik heb vele mooie voorbeelden gezien van hoe er wordt omgegaan met nieuwe wet- en regelgeving of de implementatie van nieuwe technologieën. In al deze voorbeelden staat ondernemerschap en praktisch inzicht centraal en maakt in veel gevallen de directe beschikbaarheid van financiële middelen een snelle koerswijziging mogelijk. De betrokkenheid op elkaar is groot in deze organisaties. Ook bij het management dat feeling heeft met wat er op de werkvloer gebeurt vanuit een intrinsieke motivatie en zich inzet om medewerkers en het bedrijf verder te brengen. Een van de meest belangrijke observaties is dat er een informele werksfeer binnen deze bedrijven op alle organisatieniveaus aanwezig is. Communicatie gaat vaak face-to-face (pre-corona) en is informeel waarbij het direct en helder communiceren van de boodschap bij alle drie de onderzochte organisaties kenmerkend is.

Wat kunnen we hiervan leren?

De casestudy naar de organisatiecultuur van familiebedrijven bevestigd dat een organisatiecultuur meer bijdraagt aan strategische flexibiliteit in de organisatie dan het implementeren van methodes die (gedeeltelijk) gebaseerd zijn op de principes van het agile gedachtegoed. Om weerbaar te zijn in deze snel veranderende en onzekere wereld is strategische flexibiliteit ongekend belangrijk. Op de vraag hoe je dit als organisatie bereikt is het belangrijkste antwoord om niet direct over te gaan tot het implementeren van een (agile) methodiek, maar om eerst na te gaan wat je organisatie weerhoudt van strategische flexibiliteit. En vergeet vooral niet: omarm onzekerheid! Richt je organisatie continu in op de kansen en bedreigingen die een snel veranderende bedrijfscontext biedt. Dit geeft de mogelijkheid om je als (familie)bedrijf of organisatie te onderscheiden in de markt.

Vragen over dit artikel? Neem contact op met Ben Kok (b.kok@jester.nl, 06 15 66 48 39)

Klaar voor de toekomst

Jester Strategy ondersteunt jaarlijks tientallen organisaties, waaronder familiebedrijven, bij het ontwikkelen van een nieuwe strategie. Op basis van onze ervaring hebben wij onze eigen, unieke, methode voor strategievorming ontwikkeld: de Strategy CUBE. Strategie is complex, de Strategy CUBE maakt de complexiteit hanteerbaar en biedt goede handvatten in het komen tot een gedragen strategie voor de organisatie. In januari 2021 is ons boek Klaar voor de toekomst! uitgekomen, waarin we de methode van de Strategy CUBE stap voor stap beschrijven. Ons boek is te koop op Managementboek.nl. Of vul jouw strategische uitdaging in en maak kans op een van de 50 gratis exemplaren!