Select Page

Casus: De capaciteit om je middelen te her-configureren

Yasmine, de nieuwste Jester, heeft zich verdiept in de wendbaarheid van organisaties, waarin dynamische capaciteiten een belangrijke rol spelen. In deze blog beschrijft ze een casus uit haar onderzoek en vertelt ze wat organisaties hiervan kunnen leren.

Wendbaarheid als middel van overleven en groei

Nu we al ruim een jaar in een corona tijdperk leven, kan bijna geen enkele organisatie meer om het belang van wendbaarheid heen. Wendbaarheid om te kunnen reageren op de gebeurtenissen in je omgeving, om zo overeind te blijven staan. Maar wendbaarheid is zeker net zo belangrijk in tijden waarin het economisch goed gaat, want de strijd om relevant te blijven gaat immer door. Onderzoek heeft uitgewezen dat wendbaarheid in zowel stabiele als instabiele omgevingen belangrijk is. Vandaag de dag wordt er van organisaties gevraagd dat ze zich constant blijven aanpassen en vernieuwen.

Charles Darwin zag het belang van wendbaarheid al 200 jaar geleden in toen hij zei: “It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change.”

Kortom: wendbaarheid is onmisbaar voor iedere organisatie! Bij Jester Strategy vinden wij het daarom belangrijk om robuuste en toekomstbestendige strategie voor organisaties te creëren.

Dynamische capaciteiten

De constante vernieuwing die vandaag de dag van organisaties gevraagd wordt, vraagt bepaalde vaardigheden en processen van een organisatie, namelijk: dynamische capaciteiten. Dynamische capaciteiten zijn de capaciteiten die een organisatie nodig heeft om haar processen te integreren, bouwen en her-configureren. De routines van de organisatie die van organisatorische en strategische aard zijn. Hierdoor kan een organisatie nieuwe her-configuraties van middelen realiseren in een snel veranderende markt. In de markt moet een organisatie kansen kunnen zien én in staat zijn om ze te pakken. Om op de omgeving te kunnen reageren, moeten organisaties gebruik maken van hun kennis van de externe omgeving. Deze kennis moet eerst worden geïnternaliseerd door de organisatie, door de kans aan te voelen en te leren van de nieuw verworven kennis. Vervolgens moet de nieuwe kennis gecombineerd en geïntegreerd worden met de bestaande kennis. Dit moet vervolgens leiden tot her-configuratie van de middelen van de organisatie.

De tijd dat je als organisatie een veilige positie had met een waardevol, zeldzaam, onnavolgbaar en niet vervangbaar product of dienst is voorbij. Om concurrerend te blijven als organisatie moet je beschikken over dynamische capaciteiten. De organisatie moet in staat zijn om de middelen binnen je organisatie op een andere manier samen te stellen en te combineren, om zo te kunnen reageren op de veranderingen in de markt.
Uit onderzoek is gebleken dat er een relatie bestaat tussen het hebben van dynamische capaciteiten en organisatorische prestaties. Organisaties die snel kunnen reageren, flexibel zijn en in staat zijn om interne en externe middelen te herstructureren, zijn de ‘winners of the marketplace’.

Het belang van her-configuratie

De dynamische capaciteit die misschien wel het belangrijkste is voor de innovatie van het MKB, is de capaciteit om de middelen te her-configureren. Daarnaast is dit belangrijk voor organisaties die zich in een dynamische omgeving bevinden. Onderzoek heeft namelijk aangetoond dat organisatorische inspanningen voor deze capaciteit leidt tot positieve resultaten. Het opnieuw samenstellen van de middelen is een ‘key capability’ aangezien het middelen transformeert n.a.v. de gemonitorde markt ontwikkelingen en veranderingen. Om te innoveren en een concurrentievoordeel te behalen, is het cruciaal voor organisaties om middelen anders samen te stellen. Er zijn vier dimensies van deze dynamische capaciteit relevant voor deze casus: 1) Scope uitbreiding, 2) Scope verkleining, 3) Innovatie en 4) Institutionele wrijvingen.

De impact van de organisatiestructuur

De organisatiestructuur faciliteert dynamische capaciteiten. Het beïnvloedt de impact van dynamische capaciteiten op de prestaties van een organisatie. Verandering van de organisatiestructuur kan een weerspiegeling zijn van her-configuratieprocessen. De prestaties van efficiënte deze processen worden verbeterd door modulaire vormen in de structuur. Voor strategische flexibiliteit moet een organisatie een vereenvoudigde structuur hebben, maar deze moet hierbij wel de controle over niet-kernfuncties behouden. Het tegelijkertijd vernieuwen van het organisatiemodel en het opnieuw samenstellen van de structuur veroorzaakt problemen. Om deze problemen te verminderen, zou de organisatie de al bestaande structuren en activiteiten kunnen her-configureren om zo nieuwe kansen te realiseren. Her-configuratie van structuur en middelen hebben dus een onderlinge relatie. Organisatiestructuur is onderverdeeld in een aantal dimensies, namelijk die van 1) Grootte, 2) Centralisatie van autoriteit en besluitvorming en 3) Onderlinge afhankelijkheid van organisatorische componenten. Deze drie specifieke dimensies zijn geselecteerd vanwege hun relevantie voor de casus organisatie en/ of de ontwikkeling van deze dynamische capaciteit.

De invloed van organisatiecultuur

Organisatiecultuur heeft invloed op dynamische capaciteiten, om preciezer te zijn op het proces van her-configuratie van de middelen. De cultuur van een organisatie is bepalend voor de gedeelde overtuigingen en verwachtingen die mensen hebben. Hierdoor ontstaan gedeelde normen die grote invloed hebben op het gedrag van individuen en groepen binnen een organisatie. Cultuur is een belangrijk – en daardoor veelvuldig onderzocht – aspect voor een onderdeel van het succes van een organisatie. Als het management de organisatiecultuur goed begrijpt, kan dit de kans op mislukking van een organisatie verkleinen. Organisaties veranderen meestal niet als er sprake is van een mismatch tussen de geplande verandering en de bestaande cultuur. Bovendien falen organisaties vaak in het veranderingsproces omdat culturele kwesties worden genegeerd. Als een organisatie besluit de strategische richting te veranderen, kan ze ontdekken dat de cultuur óf een bron van kracht, óf een bron van zwakte is. Omdat het opbouwen van een organisatiecultuur lang duurt, is deze ook moeilijk aan te passen. Om de organisatiecultuur op een dieper niveau te begrijpen, zal deze in meerdere dimensies worden opgedeeld, namelijk: 1) Mensgerichtheid, 2) Innovatie en 3) Resultaatgerichtheid.

De casus

In hoeverre zijn organisatiestructuur en organisatiecultuur van invloed op de ontwikkeling van mogelijkheden voor her-configuratie van middelen?

Dit is onderzocht via een casus studie met kwalitatieve interviews met medewerkers en managers van een multinational in de design & consultancy branche. Uit de studie bleek dat een grotere organisatiegrootte bijdraagt aan de ontwikkeling van her-configuratie capaciteiten door institutionele wrijvingen. Dit komt door de toegenomen hoeveelheid middelen die aanwezig is bij een grotere organisatieomvang. Middelen die gemist konden worden en daarom ingezet konden worden voor dit proces om zo te innoveren. De casusorganisatie had een gedecentraliseerde besluitvormingsstructuur. Dit was niet inducerend voor de her-configuratie van middelen door inkrimping van de reikwijdte en institutionele wrijvingen. Een centrale aanpak met een gedeelde visie kan helpen bij het tegengaan van versnippering en het stimuleren van gerichte en gezamenlijke inspanningen in de her-configuratie van middelen. Een hoog niveau van onderlinge afhankelijkheid van de organisatorische componenten bleek aanleiding voor de ontwikkeling om middelen te kunnen her-configureren.

Mensgerichtheid hielp de organisatie ook om vooruitgang te boeken in hun digitale transformatie en daarbij ook mogelijkheden voor her-configuratie van middelen te ontwikkelen door institutionele wrijvingen. Mensen waren het grootste kapitaal van deze organisatie. Een hoge mensgerichtheid heeft mogelijk geen positieve invloed op organisaties waar dit niet zo is. Innovatie-oriëntatie en innovatie als een dimensie van her-configuratie van middelen bleken ook met elkaar verbonden te zijn. Een behoefte om te innoveren bleek stimulerend om bestaande middelen te her-configureren. Ten slotte bleek uit de studie dat een sterke focus op resultaten niet bevorderlijk was voor het vermogen van een organisatie om te innoveren, en daarmee ook niet voor hun vermogen om middelen te her-configureren door institutionele wrijvingen. Dit moet echter met de nodige voorzichtigheid worden geïnterpreteerd, aangezien een resultaatgerichtheid nodig is voor een visie en efficiëntie en dit zou stimulerend kunnen zijn voor de ontwikkeling van het vermogen om middelen te her-configureren. Samenvattend, suggereren de bevindingen dat organisatiestructuur en cultuur een positieve invloed kunnen hebben op het vermogen om middelen te her-configureren.

Wat kunnen we hiervan leren?

De casus over het ontwikkelen van her-configuratie capaciteiten om wendbaarder te zijn als organisatie, is zeker in de huidige coronapandemie relevant. Wendbaarheid is meer dan ooit noodzakelijk voor organisaties om in te bouwen in hun organisatiestructuur en cultuur. Deze casus laat zien hoe je door middel van organisatiestructuur en cultuur dynamische capaciteiten op kan bouwen om je middelen te anders samen te stellen. Innoveren door de (bestaande) middelen binnen je organisatie op een andere manier samen te stellen en in te zetten. Om dit te bereiken is het belangrijk om aan de juiste knoppen van je organisatorisch dashboard te draaien. De organisatie grootte, centralisatie van besluitvorming en de onderlinge afhankelijkheid van organisatiecomponenten zijn structurele aspecten waar relatief gemakkelijk verandering op aangebracht kan worden. Het aanpassen van culturele aspecten zoals de mate van mensgerichtheid, innovatiegerichtheid en resultaatgerichtheid is een langduriger proces. Desalniettemin is ook dit te veranderen.

Jester Strategy denkt graag mee over het ontwikkelen van een robuuste en toekomstbestendige strategie. Het is hierbij belangrijk om goed te kijken naar de middelen die de organisatie al heeft en hier optimaal gebruik van te maken en waar nodig de middelen in uw organisatie opnieuw samen te stellen. Is uw organisatie klaar voor de toekomst? Wij denken graag met u mee.

Vragen over dit artikel? Neem contact op met Yasmine Rjiba (y.rjiba@jester.nl, +31 6 46 12 42 25)

Yasmine Rjiba

Yasmine houdt zich bezig met het adviseren en begeleiden van organisaties in zowel de publieke als de private sector op het gebied van strategieontwikkelingen en scenarioplanning. Yasmine kan het best beschreven worden als enthousiast met een frisse, doch kritische blik. Ze geniet ervan om de uitdaging aan te gaan en samen met de klant tot het beste resultaat te komen. In haar vrije tijd speurt deze Bourgondiër nieuwe restaurantjes af en is ze regelmatig te vinden in de sportschool.