Select Page

Hoe stem je af op de omgeving om strategische keuzes te maken?

Van adaptief vermogen naar anticiperend vermogen

Inmiddels weten we dat strategie allang niet meer alleen draait om het maken van lange termijn beslissingen. De omgeving verandert tegenwoordig zo snel, dat een termijn van drie jaar al snel ver in de toekomst lijkt te liggen. Steeds vaker zeggen strategen dat organisaties eerder moeten vertrouwen op hun adaptiviteit om snel te reageren op hun omgeving, dan zich bezig te houden met (lastige) lange termijn visies. Dit lijkt een plausibele uitspraak, maar tegelijkertijd treedt het gevaar op dat er alleen nog maar wordt geluisterd naar de korte golf, terwijl significante signalen op de lange(re) golf worden genegeerd. Dit kan ertoe leiden dat organisaties hun anticiperend vermogen verliezen.

De omgeving communiceert in verschillende golflengtes

Rondom organisaties is van alles aan de hand. De omgeving zendt allerlei signalen uit op verschillende golflengtes. Het gaat erom dat jouw organisatie over de juiste antennes beschikt om al deze signalen op te pikken en van elkaar te onderscheiden. De eerste vraag is óf de organisatie zich bewust is van deze verschillende signalen en hoe deze worden opgepikt en geïnterpreteerd.

Ruwweg kunnen we spreken van (1) signalen die de organisatie aanzetten tot actie in het hier en nu, (2) signalen die aanzetten tot activiteiten die nu niet relevant lijken, maar dat over één à twee jaar wel zijn, of (3) signalen die wijzen op kansen of bedreigingen over drie jaar of later. Dit lijkt evident, maar wij zien steeds vaker dat organisaties hun antennes niet (meer) goed hebben afgestemd op signalen die in de toekomst impact gaan hebben op te maken keuzes. Of zich niet realiseren dat toekomstige kansen óók om actie in het hier en nu vragen. De ‘AM’ (korte golf) overstemt de andere banden, als het ware.

Laten we als voorbeeld kijken naar de single strategic challenge van het kunnen beschikken over goed gekwalificeerd personeel. Dat is in sommige sectoren een schaars goed geworden en bedrijven hebben moeite medewerkers te werven en te behouden. Het is opvallend dat bij deze challenge wordt gezocht naar oplossingen die gebaseerd zijn op de korte termijn (namelijk het inhuren van externen of uitzendkrachten), maar dat het besluit om als bedrijf zélf te investeren in het ontwikkelen van gekwalificeerd personeel uitblijft. Terwijl de signalen uit de omgeving niet wijzen op verdwijnen van deze schaarste in de eerste twee à drie jaar en dit besluit in feite direct competitief voordeel oplevert. Ook kan het zijn dat op middellange termijn, door technologische ontwikkelingen, de benodigde competenties al significant zijn veranderd, waardoor er niet in mensen, maar in robots geïnvesteerd moet worden.

De vraag is dus of dit tweede en derde signaal uit de omgeving goed worden opgepikt.

Informed decision making – wie en hoe?

Het eerste dat bedrijven kunnen doen om de antennes af te stemmen om de juiste signalen op te pikken, is om daarvoor medewerkers verantwoordelijk te maken: wie moet naar signalen luisteren? Als we het voorbeeld van het kunnen beschikken over gekwalificeerd personeel aanhouden, en dit bestempelen als van strategisch belang voor de organisatie, dan is het goed om ontwikkelingen op dit gebied in de gaten te houden. De crux is vaak dat ‘iemand’ dat moet gaan doen. Als er medewerkers zijn benoemd die expliciet kunnen rapporteren over de geluiden uit de omgeving, in de verschillende golflengtes, dan kunnen zij het management bewust maken van die signalen bij een te nemen besluit.

Organiseer je ‘antennes’

Dan komen we aan bij het ‘hoe’. In onze optiek bestaat dat uit drie onderdelen. De eerste stap is: hoe ziet de antenne eruit? De tweede is: wat zijn relevante signalen? De derde en laatste stap is: hoe incorporeren we de signalen uit die verschillende golflengtes in onze besluitvorming?

1. Het is druk op de AM-golf…

Om de omgeving te kunnen horen moet de organisatie of de medewerker kunnen beschikken over de juiste bronnen. Wat lezen we, hoe laten we ons informeren, met wie praten we uit de omgeving? Beschikken we over voldoende bronnen om ons op alle drie de golflengten te laten informeren? Toegegeven. Veel informatie uit de omgeving komt tot ons via de korte golf. We hebben met veel zaken te maken in het hier en nu. Het is de kunst om deze white noise te ontrafelen en te zoeken naar geluiden die van strategisch aard zijn. Dat is lang niet altijd het geval. We spreken van strategische signalen op het moment dat zij impact hebben op: 1) de gehele organisatie, 2) het competitief vermogen van de organisatie, 3) de continuïteit en/of 4) waardecreatie (op de korte of langere termijn). Vaak betreft dit niet de dagelijkse geluiden, maar gaat het om de langere golflengtes. Het is lastig voor mensen om uit het hier en nu, en vooral ook uit de eigen sector, te stappen. Organiseer dan ook dat je voldoende frisse en ‘dwarsdenkers’ betrekt die je een breder perspectief laten zien. Soms heb je iemand van buiten nodig om de signalen uit de ether te filteren die je als organisatie niet hoort.

2. Bepaal wanneer in actie te komen

Het vergt uiteraard de nodige investeringen om goed aangesloten te raken op deze bronnen, maar ook om de signalen te ontrafelen en op waarde te schatten. Het tweede onderdeel van de ‘hoe’ vraag is dan ook om uit de relevante bronnen een aantal leidende indicatoren op te stellen die als input dienen voor het beslissingsproces. Denk daarbij in ons voorbeeld aan een ‘schaarste indicator’ voor de competenties die je als organisatie zoekt. Voor de korte en soms middellange termijn kun je vaak kwantitatieve indicatoren bedenken. Heb het er dan wel met elkaar over bij welke waarde je een melding wilt krijgen om in actie te komen. Voor de langere termijn is het lastiger om indicatoren te vinden of drempelwaardes te bepalen, maar met een beetje creativiteit en logisch nadenken kom je een heel eind. Ook kun je wat meer kwalitatieve verwachtingen van relevante trends en ontwikkelingen op een rijtje zetten of deze toch omzetten in wat meer kwantitatieve data, bijvoorbeeld met een Early Warning Systeem. Kortom, het helpt om met elkaar een idee te hebben over wat voor relevante informatie op welke golflengte (te vinden) is en hoe je die kunt duiden.

3. Organiseer de juiste strategische dialoog

Nu je bent afgestemd op de relevante golflengtes en een idee hebt wat de relevante informatie is waar je naar gaat luisteren, volgt de derde en laatste stap: hoe incorporeren we de signalen uit die verschillende golflengtes in onze besluitvorming? In het genoemde voorbeeld is het denkbaar dat we als organisatie indicatoren in de gaten houden over hoe groot de nieuwe aanwas van potentiële nieuwe medewerkers is vanuit de scholen, hoeveel (latent; deze groep heeft reeds een baan) werkzoekenden er zijn. Voor de wat langere termijn zou je inschattingen van experts kunnen gebruiken die bijvoorbeeld de impact van veranderend consumentengedrag of van automatisering duiden op het personeelstekort. Aan de hand van de indicatoren en verwachtingen/inschattingen kun je plannen maken, besluiten gaan voorbereiden en richting bepalen. Besluiten voor de korte termijn die je richting de toekomst niet een doodlopende straat in leiden en, andersom, besluiten voor de wat langere termijn waarmee je ook op korte termijn goed uit de voeten kunt. Heb hiervoor ook een goed gesprek over hoe de ene golflengte zich tot de ander verhoudt en welke golflengte volgens jou in jullie keuzes en richting bepaling het meeste gewicht moeten krijgen. Kortom: interpreteren, golflengtes wegen en alvast denkbare activiteiten opstellen die afhankelijk van belangrijke indicatoren of inschattingen gestart moeten worden.

Makkelijker gezegd dan gedaan

We weten dat het makkelijker gezegd is dan gedaan. Wellicht heb je niet de luxe om iemand aan te wijzen om te luisteren naar al die antennes en om de signalen ook nog eens op waarde te laten schatten voor besluiten voor zowel de korte als lange termijn. Neem in dat geval dan toch even wat vaker de tijd om op strategisch niveau elkaar de vraag te stellen of je alle golflengtes wel ontvangt, wat de belangrijkste signalen zijn en hoe en of je die voldoende meeweegt. Mijn collega’s en ik denken uiteraard graag met je mee.

Vragen over dit artikel? Neem contact op met Maurits Speksnijder (m.speksnijder@jester.nl, +31 6 83 64 83 53)

Maurits Speksnijder

Maurits is partner bij Jester Strategy. Hij staat zeer goed bekend als bevlogen Strateeg. Hij is een bedrijfskundige pur sang en is een graag geziene adviseur in zowel de boardroom als de werkvloer. Maurits heeft diepe expertise op het gebied van strategie, arbeid, data-science, organisatie-ontwerp en -veranderingen. Ook wordt hij vaak gevraagd als facilitator en trusted advisor van de C-suite. Maurits woont in Gouda, is vader van vier kinderen en is dikwijls op zijn racefiets in de Krimpenerwaard te vinden.