Strategievorming vergt co-creatie tussen bestuur en intern toezichthouder

Strategievorming vergt co-creatie tussen bestuur en intern toezichthouder

Wellicht is je dit als bestuurder wel eens overkomen. Je hebt een lang strategieontwikkelingsproces achter de rug. Je hebt goede analyses gedaan, stakeholders betrokken en met gepaste trots presenteer je de uitkomsten aan de Raad van Commissarissen. De Raad ziet de stukken echter voor het eerst en kan niet alle overwegingen volgen. Ze willen de strategie nog niet goedkeuren… Terug naar de tekentafel, dus. Dit had je niet voorzien in het proces en het haalt de energie er goed uit. Toch valt deze situatie te voorzien. Te vaak worden de intern toezichthouders (te) laat betrokken in het proces en wordt hen niet de mogelijkheid geboden om via beeldvorming en beoordeling tot besluitvorming te komen.

 

Ontwerpcriteria expliciteren de verwachtingen van de RvC

Op basis van veel strategietrajecten, ook bij en met woningcorporaties, hebben wij een nieuwe strategie-aanpak ontwikkeld: de Strategy CUBE. In deze aanpak hebben we veel aandacht voor het samenspel tussen bestuur een intern toezichthouder. De CUBE kent zes stappen en in elke stap speelt de intern toezichthouder een belangrijke rol. De stap die wij er in deze blog uit willen tillen is de eerste stap, die van het formuleren van de ontwerpopdracht. Voordat bestuur en management namelijk aan de slag gaan is het van belang een heldere opdracht te formuleren. Een ontwerpopdracht bestaat uit 2 zaken: een heldere specificatie van de uitdagingen waar de strategie een antwoord op moet bieden en duidelijke criteria waarop de strategie wordt beoordeeld in het besluitvormingsproces.

Ontwerpcriteria

De criteria waar de strategie aan het eind van het ontwikkelproces op wordt beoordeeld, noemen wij ontwerpcriteria. Ontwerpcriteria moeten worden geformuleerd met de partij die de strategie uiteindelijk goedkeurt: de Raad van Commissarissen. Als wordt nagelaten om aan het begin heldere criteria te formuleren waarop de strategie wordt beoordeeld, kan dit leiden tot onnodige discussie in de besluitvormingsfase. Vroegtijdig in gesprek gaan met de Raad van Commissarissen en ontwerpcriteria verhelderen, verdient zich in de rest van het proces dubbel en dwars terug. Commissarissen zouden er vanuit hun rol op moeten aandringen om aan de voorkant van een strategieproces voldoende betrokken te worden en verwachtingen te delen.

Kwaliteitscriteria: wat wil je bereiken?

Bij het opstellen van ontwerpcriteria maken wij onderscheid tussen twee soorten. Enerzijds zijn er de ‘kwaliteitscriteria’. Dit zijn de ‘do’s’ als het ware, wat wil de RvC terugzien in de strategie. Wat zijn relevante thema’s en hoofdlijnen of richtingen daarbinnen? Hierbij helpt het om te denken vanuit bepaalde perspectieven, vanuit stakeholders van wie de RvC de belangen behartigt. Denk bijvoorbeeld aan de huurders. Wat zijn zaken die in de strategie moeten terugkomen in het belang van de huurders? Staat betaalbaarheid centraal of juist beschikbaarheid? Of denk aan het perspectief van medewerkers of dat van ketenpartners. Ook het maatschappelijke perspectief kan hier besproken worden, of zaken omtrent milieu en duurzaamheid. Belangrijk is dat de Raad van Commissarissen expliciet maakt welke onderdelen ze belangrijk vindt bij het beoordelen van de strategie. Het is niet de bedoeling dat de RvC in de ontwerpfase inhoudelijke strategische voorstellen ontwikkelt. Daar staat het bestuur voor aan de lat.

Begrenzingscriteria: binnen welke kaders mag je opereren?

Daar waar de kwaliteitscriteria met name kijken naar ‘wat’ men wil bereiken, gaan de begrenzingscriteria meer over de ‘hoe (niet)’ vraag. Je zou dit kunnen zien als de ‘don’ts’. Binnen welke grenzen en kaders moet de strategie worden ontwikkeld? Hierbij kijk je bijvoorbeeld naar wetgeving. Gaan we alleen voor DAEB of ook voor niet-DAEB? Je kunt ook denken aan financiën. Binnen welke ratio’s blijf je, welke wil je eventueel aanpassen of ben je bereid overheen te gaan? Ook zijn zaken zoals groeiambitie en risico belangrijke begrenzingen. Is een fusie een geoorloofd middel of niet? Wil je elk risico vermijden of ben je bereid bepaalde risico’s te nemen om bepaalde doelen te realiseren? Denk bij begrenzingscriteria ook aan fundamentele zaken als een missie. Ben je bereid je missie aan te passen als dat nodig is of niet? Begrenzingscriteria zijn als het ware de piketpaaltjes waarbinnen bestuur en management moet blijven bij het ontwikkelen van strategie.

Zowel winst aan de voor- als achterkant van strategieproces

Door samen met de RvC Ontwerpcriteria te bespreken en deze vast te leggen, zijn de verwachtingen aan de voorkant al stukken duidelijker en wordt geen onnodige tijd en energie geïnvesteerd in vooraf al onhaalbare ideeën. Heldere ontwerpcriteria helpen aan de voorkant er zo voor dat een bepaalde focus wordt aangebracht in het formuleren van de strategie. Aan de achterkant van het proces zorgen de Ontwerpcriteria ervoor dat er een duidelijk toetsingskader is. Zaken staan op papier, ze zijn expliciet, in plaats van dat ze alleen in de hoofden van de interne toezichthouders zitten. Dit is niet alleen nuttig voor het team dat de strategie opstelt (zij kunnen al strategische opties met het kader toetsen), maar ook voor een RvC zelf. Het zorgt voor meer structuur, volledigheid en transparantie in hun strategische oordeelsvorming. Daarmee zorgt het ook voor meer draagvlak en een soepeler proces.

Ben je benieuwd naar onze laatste inzichten op het gebied van strategie en ontwerpcriteria of wil je aan de slag met Ontwerpcriteria, neem dan contact op met onderstaande Jesters voor vrijblijvende informatie.

Wouter Rohde: w.rohde@jester.nl
Michiel de Vries: m.vries@jester.nl
Jeroen Toet: j.toet@jester.nl

Strategic control: Hoe Havensteder omgaat met strategierisico’s

Strategic control: Hoe Havensteder omgaat met strategierisico’s

In 2017 heeft woningcorporatie Havensteder haar nieuwe visie en strategie voor de middellange termijn uiteengezet (2017-2022). Vier pijlers staan hierin centraal: maatschappij, portefeuille, financiën en organisatie. Zo ontstaat de behoefte aan meer aandacht voor risico’s die samenhangen met de validiteit van de strategische keuzes zelf. Jester Strategy heeft Havensteder ondersteund in een strategierisicotraject. 

Lees het artikel “Strategierisico’s identificeren met scenario’s”

De aanpak van en inzichten uit dit traject hebben Havensteder en Jester verwerkt tot een artikel. Deze is eind januari door CM:, voormalig Controllersmagazine, gepubliceerd. Bent u benieuwd naar dit innovatieve traject en hoe Havensteder hier haar voordeel mee heeft gedaan, dan kunt u dat teruglezen op de website van CM:.

Workshop op 29/11: Van toekomstscenario’s naar beleid

Workshop op 29/11: Van toekomstscenario’s naar beleid

Kom naar onze gratis workshop op 29 november

De Brexit, Trump die president wordt… Wie had het 5 jaar geleden voorspeld? De wereld verandert steeds sneller en lijkt er alleen maar onzekerder op te worden. Hoe maak je visie, strategie en beleid in zo’n onzekere wereld? Steeds meer overheden gebruiken de methode van scenarioplanning om grip te krijgen op de toekomst. Het is een krachtig en inspirerend hulpmiddel, maar hoe pas je deze nou toe en wat doe je met de scenario’s?

De gemeente Westland en provincie Zuid-Holland nodigen u samen met Jester Strategy van harte uit om inzichten hierover te delen. Tijdens deze bijeenkomst hoort en ziet u niet alleen wat de methode inhoudt, maar vooral ook voorbeelden uit de praktijk. Hoe maak je scenario’s? Waarvoor kunnen ze dienen? Hoe pas je ze toe? Hoe ga je ermee verder? Wat zijn de do’s en de don’ts?

Martine Tieleman van de gemeente Westland zal toelichten hoe de gemeente toekomstscenario’s heeft ingezet voor hun Strategische Agenda.

Tony van der Meulen, van de provincie Zuid-Holland, zal uitleggen hoe de provincie in samenwerking met andere partners toekomstscenario’s inzet ten behoeve van de nieuwe Greenport gebiedsuitwerking.

Gemeente Westland

Westland gebruikt scenariodenken als hulpmiddel bij het opstellen van de strategische agenda.

Provincie Zuid-Holland

Provincie Zuid-Holland gebruikt scenario’s om de uitdagingen voor de toekomst te identificeren.

Jester Strategy

Jester is expert in scenarioplanning en ondersteunt diverse gemeenten, regio’s en provincies bij visie- en beleidsvorming.

Scenarioplanning

De toekomst kun je niet voorspellen, maar je kunt deze wel voorstellen. Scenario’s voorspellen niet de toekomst, maar schetsen op basis van belangrijke onzekerheden de ‘hoeken van het speelveld’ waarbinnen toekomstig beleid en strategie effectief moet zijn. Dit biedt overheden een krachtig hulpmiddel voor de strategische dialoog te voeren met in- en externe stakeholders.

Programm a

  • Introductie scenarioplanning
  • Brainstorm
  • Voorbeelden uit de praktijk: gemeente Westland en Provincie Zuid-Holland
  • Q&A
  • Borrel

Informatie

  • Datum: donderdag 29 november
  • Tijdstip: 14.00 – 17.00 uur
  • Locatie: Gemeente Westland, Laan van de Glazenstad 1 Naaldwijk
  • Kosten: Geen

Aanmelden

Stuur een e-mail naar j.toet@jester.nl

Het waardesysteem van de stad

Het waardesysteem van de stad

Inzicht in onderscheidend vermogen, kracht en kwetsbaarheid

In een globaliserende en digitaliserende wereld(economie) waarin talent, kennis, inwoners en bedrijven mobieler zijn dan ooit, moet je als stad of regio onderscheidend en aantrekkelijk zijn om inwoners en werkgelegenheid te behouden. Dit vergt een sterk inzicht in de eigen identiteit: die maakt dat inwoners graag in een stad wonen of dat bedrijven zich er graag vestigen. Deze redenen vormen een samenhangende, integrale set aan unieke en onderscheidende waarden. Het kennen, behouden en, in samenhang, versterken van die waarden is essentieel voor het maken van keuzes in het belang van inwoners. Scherpe keuzes, want met het oog op het toegenomen aantal taken van gemeenten kan elke euro maar één keer worden uitgegeven. Hoe zorg je als gemeente ervoor dat die euro het meeste rendement oplevert voor jouw inwoners en bedrijven? Wat is je visie op waardevolle investeringen in het sociale en het fysieke domein?

Vandaag de dag is het, meer dan ooit, belangrijk om zulke vragen op een nieuwe manier integraal aan te pakken, met behulp van nieuwe methoden en modellen strategische keuzes te maken.

In deze dynamische wereld biedt een gedeeld en gedragen inzicht in het unieke en onderscheidende karakter van een stad of regio de sleutel tot een succesvolle toekomst. Inzicht in unieke waarden toont punten van kracht en van kwetsbaarheid en geeft richting aan integraal beleid en investeringen. Ons waardesysteem biedt het raamwerk om de unieke kenmerken van een stad of regio in kaart te brengen.

Lees onze whitepaper ‘Het waardesysteem van de stad’

 

Strategische controle en kaderstelling voor gemeenteraadsleden

Strategische controle en kaderstelling voor gemeenteraadsleden

De gemeenteraadsverkiezingen zijn weer een paar weekjes achter de rug. Binnen sommige gemeenten heeft dit een politieke aardverschuiving betekend, in andere is er weinig veranderd. Een aantal gemeenten heeft inmiddels een nieuw college en coalitieakkoord. In andere wordt de komende weken nog flink onderhandeld. Hoe dan ook, de nieuwe raden zijn inmiddels geïnstalleerd. Bekende gezichten, ervaren raadsleden, zijn her en der vertrokken. Nieuwe raadsleden zijn met veel enthousiasme begonnen. Deze stoelendans heeft uiteraard zijn voor- en zijn nadelen. Zo’n instroom van vers bloed kan vaak een frisse wind met vernieuwende ideeën doen waaien in een gemeente. Aan de andere kant is er vaak ook veel ervaring en kennis uit de raad vertrokken.

Bron: Steven Lek CC BY-SA 4.0, Wikimedia Commons

Aanvulling nodig in ‘toolkit’ voor raadsleden

In een tijd waarin gemeenten steeds meer te zeggen hebben gekregen, van het sociale tot en met het ruimtelijke domein, is het van belang dat raadsleden goed geëquipeerd zijn om hun wetgevende en controlerende taak uit te voeren. Zowel vanuit politieke partijen als vanuit de gemeentelijke griffies krijgen nieuwbakken de komende tijd allerlei informatie, cursussen en workshops om zich zo goed mogelijk voor te bereiden op hun belangrijke werk de komende vier jaar. Een deel van deze voorbereiding heeft betrekking op het functioneren van het lokaal bestuur, van de gemeentewet tot en met gemeenschappelijke regelingen. Een ander deel gaat over de vaardigheden waarover raadsleden dienen te beschikken, variërend van onderhandelen tot en met het schrijven van goede voorstellen en amendementen. Tenslotte zijn er ook veel mogelijkheden om portefeuille-inhoudelijke verdiepende kennis op te doen, van de WMO tot en met de Omgevingswet. Al deze zaken zijn essentieel voor raadsleden om goed te functioneren en waardevol bij te kunnen dragen aan hun gemeente. Toch kan er nog wel iets aan dit programma, aan de gewenste vaardigheden of ‘toolkit’, toegevoegd worden en dat is de vaardigheid om goed om te gaan met een op allerlei vlak snel veranderende wereld.

Waakzaamheid op wensdenken en illusies van maakbaarheid geboden

De wereld is namelijk volop in beweging en lijkt steeds onvoorspelbaarder te worden. Wie had 5 jaar geleden de Brexit of president Trump voorzien? Of, iets dichterbij huis, dat AirBnB menig Amsterdammer tot grote ergernis zou drijven? Als we wat verder naar de toekomst kijken, zitten er nog meer onzekerheden in het vat die ons leven, en hoe een gemeente eruitziet, ingrijpend kunnen veranderen. Hoeveel banen zullen robotisering en verregaande automatisering gaan kosten of juist opleveren? Wat voor impact zal dat hebben op de reeds bestaande kloven en polarisering in de maatschappij? Zitten we in 2025 of 2030 nog zelf achter het stuur of stappen we in een zelfsturende auto? Wat voor hervormingen worden wellicht ingevoerd om de kosten van een vergrijzende en ontgroenende samenleving te dekken? Zullen nieuwe ‘break through technologies’ de energietransitie versnellen en energie zelfs gratis maken? Als individuele gemeente is het zo goed als onmogelijk om invloed uit te oefenen op zulke, vaak mondiale economische, technologische en maatschappelijke krachten die de komende jaren onze wereld vorm gaan geven.

Politici proberen uiteraard bepaalde idealen te bereiken en hier de juiste randvoorwaarden voor te scheppen. Visie hebben is essentieel om zaken in beweging te krijgen. Net zoals iedereen filteren ze ook wat er gebeurt in de wereld door een bepaalde bril van wat ze wenselijk vinden. De valkuil is soms dat wensdenken over hoe men wil dat de toekomst eruitziet het beleid teveel kleurt. De wereld conformeert zich echter niet altijd aan wat men in een gemeenteraad of college graag zou willen zien. Beleid en projecten worden nogal eens op een te rooskleurig beeld van de toekomst gebaseerd of louter op het doortrekken van cijfers en patronen uit het verleden. De afgelopen jaren, vooral in de nasleep van de kredietcrisis, zijn we vaak hard met de neus op de feiten gedrukt. Een van de meest concrete voorbeelden hiervan is het feit dat menig gemeente nat is gegaan op grondexploitaties. Wie had voor 2008 nou gedacht dat er een crisis aan zou komen en dat bouwgronden jarenlang braak zouden liggen?

Nu het economisch weer voorspoedig gaat en de huizenmarkt in menig gemeente zelfs de recordhoogtes van 2008 is ontstegen, is het zaak om de lessen van 10 jaar geleden niet te vergeten. Om niet opnieuw uit te gaan van te optimistische, langdurige groeiplaatjes. Uiteraard moet men, omgekeerd, ook niet doorschieten in allerlei doemdenken. Het is daarom raadzaam om rekening te houden met meerdere toekomstscenario’s gebaseerd op hoe grote trends en ontwikkelingen in de wereld zich kunnen ontwikkelen en het leven in de eigen gemeente kunnen doen veranderen.

Toekomstscenario’s in 6 stappen

Stap 1: Stel een scope vast

Bepaal waar de scenario’s wel en waar niet over moeten gaan. Wat is de leidende strategische vraag? Welke thema’s moeten ze raken? Hoever vooruit in de tijd wil je kijken?

Stap 2: Verken de externe omgeving

Inventariseer en groepeer belangrijke trends in de ‘buitenwereld’. Kijk zo breed mogelijk, bijvoorbeeld naar politieke, economische, sociale, technologische, ecologische en demografische ontwikkelingen.

Stap 3: Analyseer de trends

Bepalen van de mate van samenhang (cross-impact), de impact en de onzekerheid om te komen tot kernonzekerheden. Bepaal hoeveel impact de trends hebben in relatie tot de scope. Bepaal ook hoe onzeker de trends zijn, zowel qua effect als qua verloop (gaat iets versnellen of afremmen, bijv.). Beoordeel welke trends aan de bron van verandering liggen en welke meer volgend zijn.

Stap 4: Stel toekomstscenario’s op

Twee kernonzekerheden vormen de twee assen die het raamwerk van de scenario’s vormen (2x2= 4 scenario’s). De kernonzekerheden zijn trends die veel impact hebben, erg onzeker zijn en die veel andere trends beïnvloeden. Stel redeneerlijnen op hoe de vier scenario’s kunnen ontstaan en eruit zien. Vertaal de andere trends ook hierin. Vul de verhaallijnen aan met visualisaties om zaken concreter en beeldender te maken.

Stap 5: Bedenk en test handelingsperspectieven

Gebruik de scenario’s om uitdagingen en knelpunten te identificeren. Denk na over handelingsperspectieven om die uitdagingen het hoofd te bieden. Gebruik de scenario’s als toetsingskader om te testen of de handelingsperspectieven in elk scenario relevant zijn/goed uitpakken.

Stap 6: Blijf ontwikkelingen monitoren en stuur tijdig bij

De wereld blijft veranderen. Door indicatoren op te stellen en deze te monitoren kun je bekijken welke van de scenario’s waarschijnlijker worden. Stuur beleid of strategie bij op basis van deze informatie.

Scenario’s als hulpmiddel bij strategisch toezicht en controle

Voor een raadslid is het denken in scenario’s, het denken in ‘wat als…’, is een essentieel hulpmiddel om op strategische dossiers en projecten het college goed te controleren en scherp te houden. Veranderingen kunnen soms erg snel gaan, soms sneller dan beleidsmakers en experts denken of wensen. Hiernaast zie je twee foto’s van 5th Avenue in New York. In 1900 rijden er nog paard en wagen. Slechts 13 jaar later wemelt het van de auto’s. Het nadenken over belangrijke trends en grote externe onzekerheden door te denken in een aantal verschillende toekomstmogelijkheden, helpt om beleid strategisch te kunnen toetsen. Is het beleid dat het college voorstelt nog steeds erg op ‘paard en wagen’ geënt of is het ook al voorbereid op de auto, als het ware? Miljoenen investeren in het verbreden of aanleggen van wegen, bijvoorbeeld, kan op korte termijn de verkeersdruk verlichten, maar als de zelfsturende auto zijn intrede heeft gemaakt en de filedruk heeft verminderd, hoe goed pakt deze grote investering dan uit? Of, nu de huizenprijzen weer hard stijgen kan het innemen van nieuwe grondposities en een ambitieus woningbouwprogramma een goed idee lijken en de nodige extra middelen opleveren, maar heeft het college ook een plan B voor als de markt afkoelt of als woonwensen veranderen? Ga je de energietransitie versnellen door ruimte te maken voor windmolens of reserveer je juist ruimte voor de buurtbatterij? Door kritisch raadsvoorstellen te beoordelen op ‘toekomstvastheid’ of ‘robuustheid’ in het licht van meerdere toekomstmogelijkheden, kan je als raadslid beter het college controleren op strategisch niveau en scherp houden op het mitigeren van mogelijke risico’s richting de toekomst.

Kijk breder en denk integraal

Het is belangrijk om hierbij integraal te kijken naar bepaalde onderwerpen. Neem een thema als wonen. Woonbeleid en een woningbouwprogramma maken, moet niet alleen gebaseerd zijn op een aantal demografische cijfers en de huidige wensen en behoeften van (mogelijke) inwoners. Wonen draait om meer dan ‘stenen’ alleen. Hoe men wil en kan wonen in de toekomst, heeft te maken met bijvoorbeeld werk en inkomen (hoe ziet de arbeidsmarkt eruit in de toekomst?), mobiliteits- en woon/werkpatronen (wat betekent die zelfsturende auto daarin?), maar ook met hoe bijvoorbeeld de zorg georganiseerd is en geleverd wordt (wat betekenen e-health of zorgrobots voor hoe senioren zullen of willen gaan wonen?). Hoe de energietransitie vorm zal krijgen, welke technologie daarin leidend zal zijn, zal ook zijn beslag leggen op hoe we wonen en hoe de ruimte wordt georganiseerd. Een wereld met duurzame energie die decentraal opgewekt wordt door fotovoltaïsche ramen en panelen op het dak en opgeslagen in thuis- of buurtbatterijen vergt een andere manier van bouwen en ruimte inrichten dan een wereld waarin de energie grootschalig door wind- of zonneparken wordt opgewekt en vervoerd over conventionele energie-infrastructuur. Veel veranderingen van de afgelopen jaren zijn uit ‘onverwachte’ hoek gekomen en over het hoofd gezien door blinde vlekken. Bijvoorbeeld, jaren terugkeek men misschien naar AirBnB als iets wat hooguit impact had op het hotelwezen en toerisme in steden, maar hield men er geen rekening mee dat mogelijke inkomsten daaruit nu worden meegenomen in het financieringsplaatje bij aankoop van een woning in sommige steden. Of wat te denken van een Uber die niet alleen taxidiensten aanbiedt, maar zelfs ook eten thuisbezorgd.

Gebruik scenario’s om stakeholders te betrekken en uit te dagen

Het denken in scenario’s is bovendien een goede manier om ook als raadslid je op een andere manier op te stellen. Vanuit de samenleving wordt steeds meer van het openbaar bestuur en de politiek verlangd dat zij met de maatschappij meedenkt en niet altijd meer vanuit een ‘ivoren toren’ of de ‘achterkamertjes’ regels verzint en oplegt. Participatie met stakeholders wordt dan ook steeds belangrijker, of dit nou op het gebied van zorg is, of op het gebied van wonen of economie. Wat vaak gebeurt wanneer men het heeft over beleid met allerlei stakeholders, is dat men, veelal impliciet, een ander beeld heeft bij de toekomst. Discussies over plannen en beleid lopen moeizamer wanneer men verschillende assumpties onder deze toekomstbeelden heeft liggen en deze niet bespreekbaar maakt. Hierdoor bestaat het risico dat men het niet eens wordt, omdat men het in feite over iets anders heeft, omdat men andere toekomstige uitdagingen en kansen ziet. Door relevante trends en ontwikkelingen te bespreken met allerlei stakeholders, door meerdere toekomstscenario’s te bespreken en verkennen leg je assumpties over de toekomst op tafel en kun je vanuit een gezamenlijk vertrekpunt, of eigenlijk mogelijke punten, op zoek gaan naar oplossingen. Het open staan voor meerdere toekomsten en deze bespreken, heeft als bijkomend voordeel dat je als raadslid anders over kan komen, minder belerend en meer geïnteresseerd in en open voor de gedachten van anderen. Hiermee kunnen mensen of organisaties ook beter vanuit hun traditionele schuttersputjes worden getrokken en kan gezamenlijk worden nagedacht over nieuwe, toekomstvaste oplossingen en initiatieven voor de gemeente.