Strategie draait om de juiste balans tussen het benutten en vernieuwen van je businessmodel

Strategie draait om de juiste balans tussen het benutten en vernieuwen van je businessmodel

Wanneer je in je carrière de nodige strategietrajecten hebt meegemaakt herken je waarschijnlijk hoe moeilijk het is om een strategie af te leveren die zowel het huidige businessmodel van de onderneming maximaal benut, als die tijdig de basis legt voor een nieuw businessmodel. In de organisatiekunde wordt dit ook wel de ‘exploitatie-exploratie paradox’ genoemd. Exploitatie staat in dit geval voor het beschermen en efficiënt aanwenden van het huidige businessmodel. Exploratie staat voor het herformuleren van het businessmodel en de manier waarop de organisatie voor klanten waarde creëert. Zowel exploitatie als exploratie zijn van groot belang, maar zijn tegelijkertijd sterk verschillend. Exploitatie draait om optimaliseren. Strategische keuzes gaan vaak over het verbeteren van de bestaande situatie of het kopiëren van een succesformule naar een nieuwe context. In tegenstelling tot exploitatie, gaat exploratie om het zoeken naar vernieuwing, het leggen voor een nieuwe basis onder waardecreatie door de onderneming.

Begrijp je businessmodel

Het vinden van een goede balans tussen benutten en vernieuwen van het businessmodel start in onze opinie in het goed begrijpen van het businessmodel van je onderneming. In onze Strategy CUBE is dit de tweede stap van de aanpak. Een handig format om dit te doen is door het bekende businessmodelcanvas van Alexander Osterwalder te gebruiken. De eerste stap is het maken van een foto. Hoe zit ons businessmodel eruit? Hoe kunnen we onze waardepropositie samenvatten, welke klantsegmenten onderscheiden we en hoe werkt ons verdienmodel? Nadat je businessmodel is beschreven is het belangrijk de diepte in te gaan. Wij stellen hierbij altijd drie vragen:

  1. Hoe krachtig zijn de verschillende onderdelen van het businessmodel?
  2. Hoe kwetsbaar zijn de verschillende onderdelen van het businessmodel?
  3. Welke factoren zijn écht uniek en onderscheidend ten opzichte van concurrenten?

Benut je businessmodel

In een strategietraject zullen aan de hand van de strategische uitdagingen die zijn geformuleerd (zie hiervoor mijn eerder blog over het belang van een heldere ontwerpopdracht) allerlei strategische opties ontwikkeld zijn die als doel hebben het huidige businessmodel te versterken en beschermen. Denk bijvoorbeeld aan het optimaliseren van de distributiestructuur, het verbeteren van een klantreis, het toevoegen van producten of diensten voor een bepaald klantsegment of het uitbreiden van de activiteiten naar een ander land. Om tot definitieve keuzes te komen is het relevant de strategische opties tegen het huidige businessmodel aan te leggen. Het is vooral belangrijk om te beoordelen of een strategische optie (1) een minder krachtig onderdeel van het businessmodel versterkt, of (2) de kwetsbaarheid van een onderdeel beperkt. Opties het businessmodel beschermen en versterken, zijn belangrijk voor het succes van de onderneming op korte en middellange termijn.

Vernieuw je businessmodel

Strategische keuzes om het businessmodel te benutten zijn van cruciaal belang. Tegelijkertijd moeten we eerlijk zijn. We zien dat de houdbaarheid van businessmodellen steeds beperkter is. Steeds vaker worden ze ingehaald door radicaal andere modellen om waarde te creëren voor de klant. De uitdaging voor gevestigde organisaties is om, terwijl ze hun huidige businessmodel optimaal benutten, de basis te leggen voor een nieuw businessmodel. Wat is ons lange termijn verdienmodel? Hoe spelen we in op maatschappelijke trends, zoals de omslag van bezit naar toegang? Kunnen we zelf een platform worden in plaats van een producent? Strategische opties die ten doel hebben het businessmodel van de onderneming te vernieuwen en nieuwe groeipaden aan te boren hebben niet ten doel het huidige businessmodel te versterken. Toch is er wel degelijk een link met het huidige businessmodel. Bedrijven die succesvolle businessmodeltransformaties hebben uitgevoerd hebben hun nieuwe businessmodel vrijwel altijd gebaseerd op een ‘unieke resource’ uit het bestaande businessmodel. Soms is dit bijvoorbeeld een unieke database, de distributiestructuur, of veel kennis van een bepaald marktsegment. Neem bijvoorbeeld Netflix dat op basis van haar unieke ‘al you can eat’ advertentiemodel haar businessmodel wist te transformeren van het verhuren van DVD’s naar het streamen van (deels) eigen content.

Slecht de paradox

Een goede strategie slaat een goede balans tussen strategische keuzes die het businessmodel versterken en beschermen en strategische keuzes het businessmodel radicaal willen vernieuwen. De bron van beide groepen strategische keuzes is dezelfde: het huidige businessmodel van de onderneming. De kunst voor bestuurders en managers is om het nieuwe businessmodel te ontwikkelen en te testen, terwijl het oude businessmodel wordt benut. Hiervoor kan het raadzaam zijn om het nieuwe businessmodel te ontwikkelen buiten de dagelijkste gang van zaken. Er kan bijvoorbeeld worden gekozen voor een incubator afdeling, samenwerking met een netwerk van startups of acceleratorprogramma’s. Wanneer het nieuwe businessmodel is getest het belangrijk de transitie te timen en te faseren.

De Strategy CUBE: denk mee!

Op basis van onze ervaringen in de laatste jaren schrijft het Jester team momenteel een boek over de Strategy Cube. Het boek combineert inzichten vanuit strategisch management, design thinking, corporate governance en management control. In zes heldere stappen helpt de Strategy CUBE (zie figuur) organisaties tot onderscheidende en goed te implementeren strategische keuzes te komen? Ben je benieuwd naar de CUBE? Zou je (een deel van) het boek willen reviewen om het nog beter te maken? Zou je op een andere wijze betrokken willen zijn? Stuur een mailtje naar info@jester.nl en we betrekken je graag bij onze voortgang.

Waarom elk strategietraject moet starten met een heldere ontwerpopdracht

Waarom elk strategietraject moet starten met een heldere ontwerpopdracht

In het legendarische boek ‘The hitchhikers guide to the galaxy’ beschrijft Douglas Adams een intergalactische samenleving, waarin de grote vragen op het gebied van de dood, oorlog en gezondheid zijn opgelost. Beroepen zijn vervangen door technologie en veel mensen hebben zich bekwaamd in het beroep van filosoof. Ze pijnigen zich al millennia over het antwoord op de ultieme vraag van life, the universe and everything. In een poging om tot het antwoord te komen, besluiten ze een computer te bouwen, Deep Thought, die het antwoord moet calculeren. Na 7,5 miljoen jaar rekenen presenteert Deep Thought het resultaat. Het antwoord is 42. Dit antwoord laat de filosofen in verbijstering achter.

Veel strategietrajecten starten net als de filosofen in ‘The hitchhikers guide to the Galaxy’. Er wordt meteen de inhoud ingedoken en een supercomputer gebouwd. Al dan niet ondersteund met kunstmatige intelligentie worden er talloze analyses gedraaid. Doel is een helder beeld te krijgen bij sterke punten, verbeterpunten, kansen, bedreigingen en strategische opties voor de organisatie. Laten we eerlijk zijn. Analyses leiden vaak tot veel inzichten en concrete uitkomsten. Het is echter moeilijk te bepalen wat de organisatie met de uitkomsten kan. Zijn de uitkomsten überhaupt een antwoord op een vraag of een knelpunt? Veel organisaties lopen ertegenaan dat ze bij de start van het strategietraject geen heldere vragen hebben geformuleerd en het daarom moeilijk vinden om te bepalen welke ‘antwoorden’ relevant zijn. Ze hebben een hoog ‘42’-gehalte.

Strategische uitdagingen

Wij zijn een groot voorstander van het formuleren van een goede ontwerpopdracht aan het begin van een strategietraject. Een ontwerpopdracht is een overzicht van de strategische uitdagingen waar de strategie een antwoord op moet bieden en de ontwerpcriteria die worden gehanteerd om het eindproduct te beoordelen. In onze strategie-aanpak, de Strategy Cube, besteden we daarom veel aandacht aan de ‘voorkant’ van een strategietraject. Samen met bestuur en management formuleren we de strategische uitdagingen. Welke uitdagingen moet de strategie adresseren? Liggen ze op korte termijn of langere termijn? Welke analyses kunnen helpen om inzichten te creëren? Een heldere set strategische uitdagingen geeft richting en houdt het team dat de strategie maakt op koers. In elke fase kan de relevantie van analyses, strategische opties en strategische keuzes worden getoetst.

Ontwerpcriteria

Samen met de intern toezichthouder bepalen we bovendien de ontwerpcriteria. Binnen welke kaders moet het bestuur blijven. Wat is de risicotolerantie van de onderneming, welke groeiwijzen zijn bespreekbaar? Maar ook: hoe beoordelen we de strategie vanuit de optiek van de belangrijkste stakeholders? Wat moet de strategie brengen voor aandeelhouders, medewerkers, maar ook voor de maatschappij in bredere zin? Heldere ontwerpcriteria expliciteren de verwachtingen van de intern toezichthouder die de strategie moet goedkeuren. Het geeft management en bestuur ruimte en richting en haalt eventuele fundamentele verschillen van inzicht naar voren in het strategietraject. Een combinatie van een goede set uitdagingen en heldere ontwerpcriteria leiden tot een doelgericht strategietraject. Een traject waar de uitkomsten relevant, impactvol, gewogen en voor iedereen te begrijpen zijn!

De Strategy CUBE: denk mee!

Op basis van onze ervaringen in de laatste jaren schrijft het Jester team momenteel een boek over de Strategy Cube. Het boek combineert inzichten vanuit strategisch management, design thinking, corporate governance en management control. In zes heldere stappen helpt de Strategy CUBE (zie figuur) organisaties tot onderscheidende en goed te implementeren strategische keuzes te komen? Ben je benieuwd naar de CUBE? Zou je (een deel van) het boek willen reviewen om het nog beter te maken? Zou je op een andere wijze betrokken willen zijn? Stuur een mailtje naar info@jester.nl en we betrekken je graag bij onze voortgang.

BOVAG-onderzoek brengt trends en kansen voor rijschoolondernemers in beeld

BOVAG-onderzoek brengt trends en kansen voor rijschoolondernemers in beeld

Op 3 december presenteerde Michiel de Vries van Jester Strategy de resultaten van het trendonderzoek voor BOVAG Rijscholen op een bijeenkomst voor leden. Hij ging in op de trends in de branche en mogelijkheden om daar als rijschoolondernemer op in te springen. 

Lees verder op de website van BOVAG

Website BOVAG (28-12-2018)

Jester Strategy en Kryha ontwikkelen unieke Blockchain Opportunity Scan

Jester Strategy en Kryha ontwikkelen unieke Blockchain Opportunity Scan

Blockchain is een unieke technologie met veel potentiële impact op sectoren en businessmodellen van ondernemingen. Het is een technologie die bijvoorbeeld peer-to-peer transacties mogelijk maakt, zonder tussenkomst van een centrale derde partij. Dit kan betekenen dat individuen en bedrijven onderling bijvoorbeeld betalingen doen, energie verhandelen, arbeidsmarkttransacties aangaan, verzekeringsconstructies opzetten, etc. Maar is de impact van blockchain op uw organisatie?

Blockchaintechnologie staat nog in de kinderschoenen, maar ontwikkelt zich razendsnel. Veel bedrijven erkennen de potentiele impact van blockchain wel, maar vinden de technologie te abstract om concrete aanknopingspunten te zien. Om de impact van blockchain op bedrijven te helpen duiden hebben wij een samenwerking met Kryha gesloten. Door middel van onze gezamenlijk ontwikkelde Blockchain Opportunity Scan (BOS) krijgen ondernemingen inzicht in de potentiële impact van blockchain op hun businessmodel en kunnen ze starten met leren en experimenteren. Voor sommige organisaties biedt blockchain een mogelijkheid om een onderdeel van hun businessmodel te verbeteren, voor anderen kan het hun hele businessmodel transformeren.

“Bij een technologie als blockchain moet je groot en klein denken. Een verregaande visie combineren met praktische eerste stappen biedt de meeste garantie op succes.”
Tobias Disse – partner Kryha

Technologie én strategie

Jester en Kryha vullen elkaar aan door in elke fase van een innovatieproces (van ontdekken tot experimenteren en operationaliseren) zowel een strategische als een technologische component in te brengen. Aan de start wordt samen met de klant de strategische impact van blockchain geduid. Daarna wordt er gericht geëxperimenteerd en wordt op basis van prototypes de business case aangescherpt. Bij de livegang van producten worden op basis van benefit tracking inzichten verzameld en wordt een gestroomlijnde implementatie gewaarborgd.

“Blockchain snijdt door alle sectoren heen, profit en non-profit. Het is daarom voor iedere organisatie van belang om de impact van blockchain gestructureerd te beoordelen”
Michiel de Vries – partner Jester Strategy

Randstad als launching customer

Randstad Nederland heeft als launching customer de Blockchain Opportunity Scan uitgevoerd. In twee workshops zijn de mogelijkheden van blockchain geïntroduceerd, is de impact op het businessmodel van Randstad bepaald en is een uitgebreide use case uitgewerkt en roadmap uitgewerkt. Randstad vindt het belangrijk om nu reeds te leren en experimenteren met de technologie.

“Jester en Kryha hebben de mogelijkheden die wij zien met blockchain technologie op een zeer verhelderende manier bevestigd. Naast de overtuiging van de werking van de techniek, hebben we nu tevens een goed beeld van waar het onze bedrijfsmodellen kan veranderen en hoe wij voorwaarts kunnen.”
Maurits Speksnijder – directeur Randstad Consulting

Meer informatie

Wilt u meer weten over blockchain, de scan of de praktische impact, neem dan contact op.

Michiel de Vries: m.vries@jester.nl
Tobias Disse: tobias@kryha.io
Maurits Speksnijder: maurits.speksnijder@nl.randstad.com

Strategisch risicomanagement

Strategisch risicomanagement

Hoe valide is uw strategie?

Veel organisaties besteden tijd en aandacht aan risicomanagement. De focus ligt hierbij op het managen van operationele en financiële risico’s. Het gaat hierbij met name om risico’s die samenhangen met de het functioneren van personen (fraude, onethisch gedrag, etc.) of processen. Wij noemen deze groep risico’s risks to performance.

Naast deze groep operationele risico’s is het voor organisaties van groot belang een tweede groep risico’s te onderkennen: de risks to value. Risks to value hangen niet samen met de uitvoering van de strategie, maar juist met de validiteit van de strategie. Ze bieden inzicht in gebeurtenissen die de kracht van de strategie van de onderneming kunnen beïnvloeden.

Risico’s die uw toegevoegde waarde bedreigen

Risks to value bedreigen het vermogen van organisaties om waarde te creëren. We onderscheiden twee groepen risks to value:

Externe risico’s

Externe risico’s zijn de risico’s die samenhangen met gebeurtenissen buiten de invloedssfeer van organisaties. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om macro-economische veranderingen of veranderingen in het gedrag van stakeholders.

Strategierisico’s

Strategierisico’s zijn de risico’s die samenhangen met de strategische keuzes van organisaties. Het zijn risico’s die organisaties bewust nemen in de verwachting hiermee bovengemiddelde waarde te creëren.

Strategische dialoog

Het beheersen van ‘risks to value’ vergt een andere benadering dan het beheersen van ‘risks to performance’. In plaats van interne controle gaat het om voeren van een strategische dialoog. Hier doordenkt u onbeïnvloedbare risico’s en hun implicaties voor de strategie van de onderneming.

Het voeren van de strategische dialoog is vaak een uitdaging. Groepsdenken of een te groot zelfvertrouwen verstoren een zuiver beeld van ‘risks to value’. Hulpmiddelen zoals scenarioplanning of war gaming zijn krachtig om door deze valkuilen te breken.

Strategisch risicomanagement in 5 stappen

 

Stap 1: Vaststellen businessmodel

We tekenen het businessmodel van de organisatie uit. Het businessmodel maakt de strategische keuzes van de organisatie expliciet en biedt een goede basis om externe risico’s en strategierisico’s te beoordelen.

 

Stap 2: Vaststellen externe risico’s

Met behulp van onze trendbibliotheek, interviews en gesprekken brengen we de belangrijkste externe risico’s in kaart. Het gaat om onzekerheden in de externe omgeving van de organisatie. Enkele voorbeelden van externe risico’s: nieuwe wetgeving, een economische dip, snelle verandering van technologie, een nieuwe strategie van een concurrent.

 

Stap 3: Vaststellen strategierisico’s

Om strategierisico’s vast te stellen schetsen we het speelveld geschetst waarin de organisatie de komende jaren dient te acteren. Wij maken hierbij gebruik van een set toekomstscenario’s. Toekomstscenario’s zijn bij uitstek geschikt om de belangrijkste externe risico’s te doordenken en te expliciteren. Door de strategische keuzes van de organisaties te confronteren met de toekomstscenario’s stellen we vast hoeveel risico de organisatie neemt. Sluit de strategie aan bij alle toekomstscenario’s of maar bij een enkel toekomstscenario?

 

Stap 4: Risicomitigatie

De externe risico’s en de scenario’s zijn een uitstekende basis om na te denken over risicomitigatie. Kunnen we de strategie met kleine aanpassingen robuuster maken? Willen we onderscheidend zijn in 1 scenario en volgend in de andere?

 

Stap 5: Monitoring

De aard van ‘risks to value’ is dat ze zich snel en onvoorspelbaar kunnen ontwikkelen. Daarom is het van belang hun ontwikkeling te monitoren. Onze online Omgevingsmonitor werkt met expertpanels die organisaties helpen om zicht te houden op de belangrijkste risico’s

“A ship is safe in harbor, but that’s not what ships are for.”

William G.T. Shedd