De Strategy CUBE | Krijg grip op onzekerheid

De Strategy CUBE | Krijg grip op onzekerheid

Gebruik toekomstscenario’s voor een robuuste strategie

Eerder schreven we al dat het succes van een organisatie in grote mate wordt bepaald door ontwikkelingen en krachten in de externe omgeving. Het is daarom cruciaal voor de strategie om deze in kaart te brengen en te analyseren. Sommige van de geïdentificeerde ontwikkelingen zullen een grote mate van onzekerheid kennen. We weten nog helemaal niet welke kant zij opgaan of precies hoe snel ze gaan. Omdat een strategie vaak meerdere jaren vooruitkijkt, is omgaan met onzekerheid een belangrijk onderdeel van het strategieontwikkelingsproces. In dit artikel vertellen we je hoe je grip krijgt op onzekerheid en welke instrumenten je hiervoor kunt gebruiken.

Onzekerheid vraagt een wat andere aanpak

Het verkennen van de externe omgeving leidt tot een goed begrip van relevante ontwikkelingen waar de strategie op in moet spelen. Wat zie je gebeuren, nu en richting de toekomst? Wat voor kansen en bedreigingen roepen die trends op? Dit verschilt per organisatie. De ene organisatie is meer gericht op de iets nabijere toekomst, waarbij het vooral draait om het beschermen en optimaliseren van de huidige activiteiten. De ander is voortdurend bezig om nieuwe activiteiten te ontplooien, wat meer past bij een focus op de wat langere termijn. De ontwikkelingen in de externe omgeving die voor beide organisaties relevant zijn, verschillen dan ook. Een krantenuitgever kijkt voor haar papieren uitgave vooral naar ontwikkelingen die van invloed zijn op het huidige lezersbestand. Als diezelfde uitgever tegelijkertijd bezig is met het verkennen van digitale nieuwspublicaties, dan worden ontwikkelingen op het gebied van technologie ineens relevant. Vooral voor organisaties met strategische uitdagingen die wat verder in de tijd liggen, loont het om wat verder de toekomst in te kijken. Maar ja, des te verder je de toekomst in kijkt, des te onzekerder ontwikkelingen worden en des te groter het risico op onder- of overschatting en andere psychologische valkuilen (zie hiervoor ook ons eerdere artikel). Hoe kun je die valkuilen voorkomen en krijg je toch meer grip op onzekerheid? De methode van scenarioplanning kan hier zeer behulpzaam voor zijn.

Scenarioplanning laat je onzekerheid doordenken

Scenarioplanning neemt namelijk niet de zekere, autonome trends als uitgangspunt, maar juist de onzekere ontwikkelingen. Scenario’s bieden daarmee geen voorspellingen, maar ‘voorstellingen’ van de toekomst. Het zijn ook geen toekomstvisies, die vaak zijn gebaseerd op de krachten, competenties en/of wensen vanuit een organisatie (‘inside-out’ denken). Scenario’s zijn juist ‘outside-in’ verkenningen van verschillende hypothetische omstandigheden in de toekomst waarin je terecht kunt komen. Met behulp van ‘story telling’ en visualisaties schetsen ze meerdere mogelijke toekomstige contexten waar jouw strategie op in moet kunnen spelen. Een set aan plausibele en consistente scenario’s geeft je structuur in het nadenken over de toekomst en biedt inspiratie om strategische opties te bedenken en zelfs te toetsen.

De stappen van scenarioplanning

Scenarioplanning combineert creativiteit en structuur in een helder en afgebakend proces. De nodige inbreng kun je al uit eerdere stappen in het strategieontwikkelingsproces halen. Zo wordt de scope bepaald door de strategische uitdagingen. Door inside-out analyses weet je al wat relevante krachten en kwetsbaarheden richting de toekomst zijn. Wellicht heb je de externe omgeving al verkend en daarin een onderscheid gemaakt tussen trends en onzekerheden. Door deze elementen mee te nemen leveren de scenario’s verdiepende en aanvullende inzichten, vooral in waar kansen en bedreigingen liggen. Hiermee creëer je inspiratie voor het bedenken van strategische opties (waarover meer in ons volgende blog). Hieronder schetsen wij de verschillende stappen van het scenarioproces.

1. Bepaal de scope

Elk scenarioproject begint met het bepalen van een goede scope, oftewel een soort onderzoekskader voor het opstellen van de scenario’s. De scope bevat o.a. de meest relevante strategische vragen en uitdagingen die bij de eerder naar voren zijn gekomen. Ook kunnen de uitkomsten van de inside-out analyses additionele onderwerpen aanleveren die de scenario’s dienen te verkennen. Inzichten uit die analyses kun je ook meenemen voor verdere begrenzing van de scenario’s: kijk je breed of specifiek? Naar welke markt, productgroepen of klantsegmenten kijk je? Bijvoorbeeld, naar de wereldmarkt of Europa? Zuivel of babymelkpoeder? Hoe scherper de afbakening, hoe concreter de scenario’s. Tenslotte bepaal je een tijdshorizon: hoever vooruit wil je kijken. Dat is vaak afhankelijk van de strategische uitdagingen en de belangrijkste externe ontwikkelingen.

2. Verken de externe omgeving

Wanneer je een scope hebt bepaald, ga je de externe omgeving verkennen. Welke ontwikkelingen zien we? Het doel is een zo compleet mogelijk beeld te creëren. De PESTED-analyse helpt de macro-omgeving te verkennen, de 5-krachtenanalyse kijkt naar de meer directe omgeving. Het helpt om eerst een groslijst te creëren. Deze kun je uitdunnen door de scope erbij te pakken. Heeft een ontwikkeling een grote impact op de onderwerpen die in de scope staan? Is de ontwikkeling relevant binnen de gegeven tijdshorizon?

3. Identificeer kernonzekerheden

Wanneer je het aantal ontwikkelingen hebt teruggebracht tot de meest relevante, ga je op zoek naar de kritische onzekerheden, ook wel kernonzekerheden genoemd. Deze scoren hoog op impact, onzekerheid en ‘cross-impact’ (hoe beïnvloedt een ontwikkeling de andere, welke ontwikkelingen zijn drijvende krachten, welke meer de resultanten/afhankelijke). Vaak zijn er meerdere kandidaten voor kernonzekerheden. Een eerste stap om tot een selectie te komen is om de ‘extremen’ van de trend te labelen. Bijvoorbeeld groei versus krimp, hoog versus laag, fossiel versus duurzaam. Vervolgens combineer je de onzekerheden tot een assenkruis en brainstorm je daarover. Verschillen de scenario’s voldoende van elkaar? Prikkelen ze genoeg? Zijn ze allemaal plausibel? Met de uiteindelijk gekozen kernonzekerheden maak je een assenkruis: het raamwerk waarlangs je in de volgende stap de scenario’s gaat uitwerken.

4. Werk scenario’s uit

Wanneer je een assenkruis hebt gekozen, werk je elk ‘kwadrant’ uit tot toekomstscenario’s: extreme, maar denkbare verhalen over de toekomst. Vier scenario’s schetsen vier uiteenlopende beelden. Samen bepalen zij de vier hoeken van het speelveld waarbinnen de toekomst zich zal ontwikkelen. Scenario’s dragen het meeste bij aan strategievorming als mensen zich ook daadwerkelijk iets kunnen voorstellen van de werelden die worden omschreven. Het is dan ook van belang een sterke verhaallijn te ontwikkelen. Dat is voornamelijk een creatief proces, maar je kunt een duidelijke structuur gebruiken: werk van oorzaken naar kenmerken, van macro naar directe omgeving.

Wanneer de eerste contouren van de verhalen redelijk stevig ‘staan’, kijk je naar de scope. Zijn alle aandachtspunten in alle scenario’s voldoende verwerkt? Kijk ook naar de geïnventariseerde ontwikkelingen. Hebben deze allen een plekje in de verhalen? Je gooit namelijk geen informatie weg in een scenariotraject. Na een aantal slagen waarin je de scenario’s aanscherpt en aanvult, moeten er vier prettig te lezen verhalen staan over verschillende mogelijke toekomsten. Maak ze concreter door sectorspecifieke voorbeelden erin te verwerken en ze te visualiseren met ‘krantenkoppen’ of ‘dag uit het leven van’ verhalen.

5. Identificeer kansen en bedreigingen

Scenario’s zijn geen doel op zich, maar vooral een middel. Daar waar de interne analyse informatie geeft over krachten en kwetsbaarheden, bieden scenario’s je inzicht in kansen en bedreigingen. Elk scenario roept bepaalde uitdagingen op voor de organisatie. De consumentenvraag kan bijvoorbeeld compleet veranderen, waardoor je producten niet meer aansluiten. Of er komen sneller dan verwacht substituten voor jouw producten op de markt. Kansen kunnen er eveneens zijn. Op welke nieuwe behoeften kun je inspelen? Kun je nieuwe producten of diensten aanbieden? Liggen er kansen voor nieuwe partnerships of allianties? Voor elk scenario is het van belang de belangrijkste kansen en bedreigingen te identificeren. Vervolgens denk je na over strategische antwoorden daarop. Waarin ga je investeren? Welke partnerships ga je aan? Hoe positioneer je je op de markt?

Voortdurend grip houden op onzekerheid

Methoden als trendverkenningen en scenarioanalyses zijn onmisbaar bij strategiebepaling. Als een organisatie haar strategie in isolatie ontwikkelt, zonder rekening te houden met ontwikkelingen in de externe omgeving, loopt zij het risico haar relevantie te verliezen. Of te worden voorbij gestreefd door een concurrent die wel inspeelt op, of zelfs profiteert van, nieuwe ontwikkelingen. Het risico van instrumenten als trend- of scenarioanalyses is dat zij incidenteel worden ingezet. De wereld staat echter niet stil en een verouderde trend- of scenarioanalyse kan het zicht op de werkelijkheid flink vervormen. Het structureel monitoren van de belangrijkste veranderdrijvers is cruciaal, want dat geeft je ook mogelijkheden om je strategie bij te sturen wanneer nodig.

Vragen over dit artikel? Neem contact op met Bas Schulten (b.schulten@jester.nl, 06 46 10 01 51)

Strategy CUBE

Jester Strategy ondersteunt jaarlijks tientallen organisaties bij het ontwikkelen van een nieuwe strategie. Op basis van onze ervaring hebben wij onze eigen, unieke, methode voor strategievorming ontwikkeld: de Strategy CUBE. Strategie is complex, de Strategy CUBE maakt de complexiteit hanteerbaar. Met behulp van de Strategy CUBE ontwikkelt elke organisatie in zes stappen een effectieve strategie. Begin 2021 komt ons boek over de Strategy CUBE uit.

Een plan! En dan?

Een plan! En dan?

Stel je voor: je werkt in een organisatie met een heldere koers. Er is een inspirerende ambitie met concrete doelstellingen en er zijn duidelijke keuzes gemaakt. Binnen alle afdelingen en teams zie je hoe de strategie is doorvertaald naar jaarplannen, als onderdeel van de bestaande planning en controlecyclus. Iedereen draagt bij aan het grotere geheel en ziet het resultaat van die plannen. Ze belanden niet op de hoek van een bureau, maar worden daadwerkelijk uitgevoerd. En als omstandigheden of inzichten veranderen, dan heeft men de flexibiliteit om daarop in te spelen. Lijkt je dit een aantrekkelijk perspectief? Download dan onze whitepaper ‘Een Plan! En dan?’ en ga aan de slag!

Zorg voor grip op plannen en resultaat

Als strateeg bij Jester Strategy sta ik dagelijks diverse Raden van Bestuur, directies en ondernemers bij in het proces van strategieontwikkeling en het maken van de juiste strategische afwegingen en keuzes. Vaak leggen wij dit vervolgens vast in een strak visueel vormgegeven strategisch plan. Maar met een plan alléén zijn veel organisaties er natuurlijk nog niet. Het gaat namelijk vooral om de realisatie ervan. Iets wat in mijn beleving in veel organisaties nog onderbelicht is en waar dan ook nog veel potentieel valt te verzilveren.

De wet van Maier leert ons dat effectiviteit van een plan gedefinieerd wordt door de kwaliteit van het plan vermenigvuldigd door de acceptatie ervan, ofwel E = K x A. En dat klinkt natuurlijk logisch: een kwalitatief goed strategisch plan dat niet op acceptatie van de organisatie kan rekenen, zal uiteindelijk weinig effect sorteren. Maar ondanks een goede kwaliteit én acceptatie van het plan zien wij bedrijven en organisaties in de praktijk worstelen met de uitvoering van hun plan. Ons inziens komt dit vaak omdat de uitwerking van de strategie op het hoogste niveau in een bedrijf of organisatie naar concrete actie(jaar)plannen voor bestuur, MT, afdelingen en/of teams ontbreekt. Ons advies: maak concreet wat de (nieuwe) strategie inhoudt voor alle afdelingen en verbind het in de vorm van compact uitgewerkte jaarplannen op 1-A4 met de bestaande planning & controlecyclus in de organisatie. Kortom, verbind het met de dagelijkse praktijk.

Bij Jester Strategy onderscheiden we, op basis van de vele trajecten die we de afgelopen jaren hebben gedaan, drie belangrijke succesfactoren om grip te krijgen op de implementatie van de strategie:

1. Een heldere koers: een kwalitatief goede strategie met daarin scherpe keuzes, uitgewerkt in concrete actieplannen (liefst meerdere niveaus ’s: MT, afdeling, team).

2. Een duidelijke werkwijze om als team de plannen uit te voeren, te leren van de resultaten en bij te sturen waar nodig.

3. Eenvoudig inzicht en overzicht, zodat je altijd op de hoogte bent van de voortgang van het plan en weet wat je het als team moet bespreken.

Wil je meer lezen over onze visie op implementatie van strategie? Lees dan onze whitepaper: Een Plan! En Dan? ‘Grip op strategie en jaarplannen met OGSM’, of neem contact op met Bas Schulten via (b.schulten@jester.nl, +31 6 46 10 01 51)

De Strategy CUBE | Krijg grip op onzekerheid

De Strategy CUBE | Ken de veranderkrachten in je externe omgeving

Een toekomstbestendige strategie speelt in op trends en onzekerheden

Een organisatie functioneert niet in isolatie. Er zijn allerlei krachten en ontwikkelingen waar zij op in moet spelen. Outside-in analyses schetsen een helder beeld van de context waarin de organisatie zal moeten opereren. Deze context kan bedreigingen bevatten waar de organisatie op moet reageren, maar kan ook kansen en inspiratie bieden voor nieuwe initiatieven of producten. Waar de inside-out analyse inzicht geeft in de belangrijkste krachten en kwetsbaarheden in de businesslogica van de organisatie, geeft de outside-in analyse een scherp beeld van uitdagingen die van buitenaf komen. Een goede strategie formuleert hier een antwoord op. In dit eerste van twee artikelen over de externe omgeving vertellen we hoe je relevante ontwikkelingen in kaart brengt.

Begrip van de externe omgeving is cruciaal

Elke organisatie functioneert in een bepaalde context, een externe omgeving waarvan zij afhankelijk is en in moet zien te gedijen. In deze externe omgeving bevinden zich allerlei actoren, krachten en ontwikkelingen. Variërend van (veranderingen in) consumentengedrag en de ontwikkeling van (nieuwe) technologieën, tot het politieke en juridische speelveld of veranderende sociale normen. Het lastige van de externe omgeving is dat je er slechts beperkte invloed op uit kunt oefenen. Je bent er als het ware aan overgeleverd. Dit leidt ertoe dat organisaties deze omgeving soms te weinig aandacht geven. Bestuurders en managers richten zich liever op zaken waar ze wel invloed op hebben. Echter, de externe omgeving onvoldoende aandacht geven, kan grote gevolgen hebben. Eén van de grootste risico’s die een organisatie kan lopen is industry dissonance: de situatie dat de strategie niet meer aansluit bij de vraag in de markt. Menig organisatie is in de problemen gekomen door dit fenomeen. Van Kodak, Nokia en Blackberry tot onze eigen V&D die zich niet snel en goed genoeg hebben aangepast aan veranderingen om hen heen.

Onze psychologie werkt ons soms tegen

Externe ontwikkelingen op waarde schatten is ook lastig. Als mens hebben we bepaalde psychologische valkuilen, zogeheten myopia’s, die ons in de weg kunnen zitten. Zo zijn er bijvoorbeeld:

  • de temporal myopia: de lange termijn negeren of bagatelliseren
  • de spatial myopia: het grotere plaatje niet kunnen zien
  • de hubris myopia: overmoed, veelal denken dat daar waar je nu succes mee hebt, ook in de toekomst zal werken.

Met gedegen outside-in analyses, zoals een trendverkenning of scenarioanalyse (waarover meer in een volgend blog), omzeil je bovengenoemde valkuilen en speel je tijdig in op veranderdrijvers die jouw umfeld structureel kunnen veranderen.

Identificeer relevante ontwikkelingen

Het verkennen van de externe omgeving doe je door voor de toekomst relevante ontwikkelingen in kaart te brengen. Ontwikkelingen zijn inhoudelijke bewegingen die een patroon volgen. Het zijn nadrukkelijk geen hypes of alleenstaande (‘black swan’) gebeurtenissen. Deze ontwikkelingen kun je in twee hoofdcategorieën opsplitsen. (Autonome) trends hebben een redelijk voorspelbaar karakter, zoals bijvoorbeeld de vergrijzing. Onzekerheden laten zich echter moeilijker voorspellen, maar hun impact op de sector of de businesslogica van de organisatie kan aanzienlijk zijn. Tweedeling in de maatschappij is een voorbeeld hiervan.

Het doordenken van ontwikkelingen helpt om vermeende krachten en kwetsbaarheden die je in de interne analyse hebt gevonden, te toetsen en om gericht acties te bedenken waarmee je jouw businesslogica kunt versterken. Maar hoe zorg je er nu voor dat je alle relevante ontwikkelingen in kaart brengt? Hoe voorkom je ‘blinde vlekken’? Dit doe je door de externe omgeving op meerdere niveaus en vanuit meerdere invalshoeken te verkennen en te analyseren.

1. De macro-omgeving

De macro-omgeving is de brede context waarin elke organisatie opereert. Dit is het niveau van (inter)nationale, grote ontwikkelingen die iedereen raken, vaak ongeacht de sector. Ze zijn veelal wat abstracter en hebben een grote sturende kracht op onze maatschappij en economie. Voorbeelden zijn de toenemende maatschappelijke tweedeling of de opkomst van de deeleconomie. Soms is de impact op jouw organisatie niet direct duidelijk en moet je wat meer tijd besteden aan het doordenken van de relevantie en impact.

Een nuttig instrument om de macro-omgeving in kaart te brengen is de PESTED-analyse, soms ook aangeduid als ‘DESTEP’. Het is een afkorting voor: politiek, economisch, sociaal, technologisch, ecologisch en demografisch. Het biedt je zes invalshoeken om een zo compleet mogelijk beeld van de externe omgeving te krijgen en zo het risico op blinde vlekken te minimaliseren. Vaak zijn het ontwikkelingen die op (inter)nationaal niveau opgeld doen. Denk aan de energietransitie, urbanisering, ‘van shareholder naar stakeholder value’, opkomst van kunstmatige intelligentie, etc. Het doordenken van zulk soort ontwikkelingen is relevant om een beeld te krijgen bij de maatschappelijke en economische context waarin je terecht kunt komen, het ‘grote plaatje’.

2. De directe omgeving

Met het in kaart brengen van de macro-omgeving ben je er echter nog niet. Als je je alleen richt op de ‘grootse en meeslepende’ ontwikkelingen, mis je vaak wat zich in je directe omgeving afspeelt. Sectoren, specifieke markten of regio’s kennen hun eigen dynamiek. Denk aan nieuwe toetreders in de media of specifieke wetgeving voor banken of de bouw. Deze ontwikkelingen zijn specifieker en concreter. Het kost vaak minder moeite om ze snel op waarde te schatten.

Het 5-krachtenmodel van Porter is een nuttig instrument om zulke ontwikkelingen in kaart te brengen. Het wordt ook wel een krachtenveldanalyse genoemd. Dit model kijkt naar vijf krachten waar elke organisatie mee te maken heeft. Het model daagt je uit na te denken over ontwikkelingen op het gebied van afnemers, leveranciers, concurrenten, nieuwe toetreders en substituten. Bijvoorbeeld, zie je klanten om andere producten of diensten vragen? Neemt het aantal leveranciers af? Zetten concurrenten in op nieuwe verdienmodellen? Staan partijen uit een andere sector te popelen om zich op jouw markt te storten? Maakt een bepaalde technologie jouw product overbodig? Een goede strategie bereidt jouw organisatie voor op zulke ontwikkelingen.

Tussen de PESTED- en krachtenveldanalyse kunnen dubbelingen ontstaan. Dat is geen enkel probleem, integendeel. Het is een bevestiging dat je bij de PESTED al goed hebt nagedacht over ontwikkelingen die invloed hebben op jouw markt, sector en organisatie. Bovengenoemde modellen zijn slechts hulpmiddelen om je diverse invalshoeken aan te reiken om een zo volledig mogelijk beeld van de externe omgeving te vormen.

Analyseer vervolgens de ontwikkelingen

Een lijst met ontwikkelingen helpt je echter niet meteen verder. Veel organisaties schrikken zelfs als ze denken dat ze in hun strategie ineens met alle ontwikkelingen aan de slag moeten. Het is daarom belangrijk om het kaf van het koren te scheiden. Het analyseren van de impact (1) en urgentie (2) van ontwikkelingen helpt je om focus aan te brengen en prioriteiten te stellen. De mate van onzekerheid (3) is eveneens van belang. Wanneer zet je waarop in?

1. Impact

Of een ontwikkeling veel of weinig impact heeft, hangt van meerdere factoren af. Houdt zij direct verband met (één van) de strategische uitdagingen van een organisatie? Kan de ontwikkeling aan de activiteiten van de organisatie worden gelinkt en hoe sterk is deze relatie? De deeleconomie, bijvoorbeeld, heeft op een makelaar meer impact dan op een kapper. Door de impact te analyseren, dun je de lijst met ontwikkelingen waarop de strategie moet inspelen aanzienlijk uit.

2. Urgentie

Daar waar impact gaat over de mate van invloed die een ontwikkeling uitoefent op de organisatie, gaat urgentie over de termijn waarop dit het geval is. Oftewel, moet je morgen met deze ontwikkeling aan de slag moet of kan het ook tot volgend jaar wachten. Scoren op urgentie helpt je prioriteiten te bepalen. Op ontwikkelingen met veel impact en hoge urgentie moet je op korte termijn reageren. Voor ontwikkelingen met veel impact maar minder urgentie, kun je alvast strategische opties bedenken, maar die hoef je niet direct uit te voeren.

3. Onzekerheid

Tenslotte kun je kijken naar de onzekerheid van ontwikkelingen. Sommige ontwikkelingen kennen een relatief zeker verloop. Je kunt ze min of meer voorspellen omdat ze bepaalde wetmatigheden volgen of patronen laten zien. Deze noemen we (autonome) trends. Andere ontwikkelingen laten zich moeilijker voorspellen omdat ze met meer onzekerheid omgeven zijn. Die onzekerheid kan liggen in het tempo van de ontwikkeling, maar ook in het effect dat een ontwikkeling kan hebben. Onzekerheid maakt strategische keuzes maken moeilijker. Waar moet je rekening mee houden? Waar moet je (niet) op inzetten? Wanneer moet je bepaalde acties uitvoeren? Indien veel van de geïdentificeerde ontwikkelingen onzekerheden blijken, heb je additionele analyses nodig om deze goed met jouw team te doordenken. De methode van scenarioplanning leent zich hier uitstekend voor. Hierover schrijven we meer in ons volgend blog.

Vragen over dit artikel? Neem contact op met Bas Schulten (b.schulten@jester.nl, 06 46 10 01 51)

Strategy CUBE

Jester Strategy ondersteunt jaarlijks tientallen organisaties bij het ontwikkelen van een nieuwe strategie. Op basis van onze ervaring hebben wij onze eigen, unieke, methode voor strategievorming ontwikkeld: de Strategy CUBE. Strategie is complex, de Strategy CUBE maakt de complexiteit hanteerbaar. Met behulp van de Strategy CUBE ontwikkelt elke organisatie in zes stappen een effectieve strategie. Begin 2021 komt ons boek over de Strategy CUBE uit.

De nieuwste editie van de Onderwijstrends Top 10 is uit!

De nieuwste editie van de Onderwijstrends Top 10 is uit!

Het is weer november, wat betekent dat het tijd is voor een nieuwe Top 10 Onderwijstrends! Wij zijn alle panelleden zeer erkentelijk voor hun bijdrage. De coronapandemie heeft onze samenleving op zijn kop gezet en dat is terug te zien in de Top 10. De digitalisering van het onderwijs, de kansenongelijkheid en de beschikbaarheid van personeel zijn al maanden onderwerp van gesprek. De Top 10 van dit jaar reflecteert de invloed die covid-19 heeft op onze gehele maatschappij en het onderwijs in het bijzonder.

De top 10 reflecteert de effecten van de coronapandemie

De nummers 1 en 2 van vorig jaar hebben stuivertje gewisseld. Zowel de impact als de mate van onzekerheid zorgt ervoor dat ‘Tekort aan onderwijspersoneel’ dit jaar op 1 staat en ‘Toenemende maatschappelijke tweedeling’ op positie 2. ‘Digitalisering onderwijs’ is op positie 3 een niet geheel verrassende stijger. De uitdagingen waar de coronacrisis het onderwijs voor stelt, zijn duidelijk zichtbaar in de top 3. Een toch al krap lerarenbestand komt verder onder druk te staan door de quarantaineregels. Het afstandsonderwijs heeft de kansenongelijkheid in het onderwijs versterkt. En tijdens de intelligente lockdown van eerder dit jaar werd digitalisering, gewenst of ongewenst, de focus van elke onderwijsinstelling.

Het aantal nieuwkomers in de Top 10 is beperkt dit jaar. ‘Veranderende onderwijsgeldstromen’ keert terug na een jaar afwezigheid, evenals ‘Leren in en voor een nieuwe wereld’. Daarnaast zijn er zoals altijd een aantal trends die de Top 10 niet halen. Suggesties van het panel voor de longlist van volgend jaar betreffen onder andere de toenemende invloed van EdTech-reuzen, ontlezing en de toenemende aandacht voor het voorkomen van vroegselectie. Bij het samenstellen van de longlist volgend jaar houden we hier uiteraard rekening mee.

Oog voor zowel de korte als de lange termijn

Onderwijsinstellingen zien zichzelf voor flinke operationele uitdagingen gesteld, van afstandsonderwijs tot mondkapjesplicht. Nadenken over de wat langere termijn schiet er dan al snel bij in. Terwijl de nieuwe patronen die we nu ontwikkelen als gevolg van de coronapandemie waarschijnlijk een langdurige invloed hebben op hoe het onderwijs eruit gaat zien. In hoeverre komt de digitalisering van het onderwijs in een stroomversnelling? Kunnen we nog wel terug naar het ‘oude normaal’? De Top 10 maakt duidelijk dat sommige trends versterkt zijn door corona. Voor andere is de onzekerheid over of ze überhaupt plaats zullen vinden behoorlijk afgenomen.

Daarnaast biedt de coronacrisis onverwacht een mogelijkheid om te leren. De ervaringen met het afstandsonderwijs tijdens de lockdown in het voorjaar zijn waardevolle lessen voor de toekomst. Medewerkers, ouders en leerlingen bleken flexibeler dan verwacht. Sommige studenten floreerden terwijl anderen extra aandacht en begeleiding nodig hebben. Het is zonde zo snel mogelijk terug te willen naar fysiek onderwijs zonder de inzichten om te zetten in structurele verbeteringen. Wij adviseren onderwijsinstellingen, en overigens alle organisaties, dan ook van harte af en toe wat afstand te nemen van de dagelijkse hectiek. Alleen dan behoud je als onderwijsinstelling de regie en bouw je verder aan het onderwijs van de toekomst.

Ga het gesprek aan

Veel onderwijsinstellingen zijn momenteel bezig met hun (meer)jaarplannen. Hoewel instellingen steeds beter op de hoogte zijn van wat er om hen heen speelt, blijft het lastig dit om te zetten in concreet beleid. Iedereen heeft ondertussen ervaring met afstandsonderwijs, maar hoe institutionaliseren we dat op een goede manier? Wat doen we met kansenongelijkheid? Het is vaak nog niet zo makkelijk om te bepalen welke acties nodig zijn. De Onderwijstrends Top 10 is een mooie basis om het gesprek over de toekomst aan te gaan. Welke kansen en bedreigingen roepen deze trends op? Wat betekent dit nu precies voor onze school of onze universiteit? En hoe kunnen we deze kansen grijpen en de bedreigingen het best het hoofd bieden?

Bij Jester Strategy hebben we een eerste denkoefening gedaan met hoe onderwijs er post-corona uit kan gaan zien. Lees er meer over in ons artikel: Anticiperen op een nieuwe werkelijkheid. Daarnaast zijn we altijd op zoek naar nieuwe panelleden. Wil je ook meedenken over de belangrijkste trends? Meld je aan via de website.

Vragen over de Onderwijstrends Top 10? Neem contact op met Linda Kaput (l.kaput@jester.nl, +31 6 27 25 92 10)

De Strategy CUBE | Ken uzelf

De Strategy CUBE | Ken uzelf

Begrip van de eigen organisatie leidt tot een effectievere strategie

Het is een klassiek onderdeel van het strategietraject: de SWOT. In vier kwadranten worden de sterke en zwakke punten van organisatie op een rij gezet, evenals kansen en bedreigingen van buitenaf. Niemand kan het oneens zijn met de SWOT, maar toch is het niet voldoende om een strategie op te baseren. Inzicht in de eigen organisatie is onmisbaar, maar gaat verder dan een statisch overzicht van goede en minder goede punten. Wij vinden het businessmodelcanvas van Alexander Osterwalder en Yves Peigneur een nuttig instrument om een goed beeld te krijgen van de organisatie. Ook de portfolio’s van producten, klanten en/of markten herbergen een schat aan informatie. Inzicht in krachten, kwetsbaarheden van de organisatie en haar portfolio’s is essentieel om een effectieve strategie te ontwikkelen.

Begrijp je businesslogica

Waarom komen onze klanten bij ons? Waarom zijn we belangrijk voor ze? Hoe ervaren ze ons? Zijn we inwisselbaar? Schieten we op sommige punten tekort? Zijn er klantengroepen met dezelfde wensen die we nog niet bedienen? Zijn er alternatieven voor onze diensten? Er zijn talloze vragen te stellen en er is veel informatie uit te zoeken. De kapstok die wordt gebruikt om de businesslogica van organisaties te begrijpen en analyseren, is het businessmodelcanvas. Hoewel er meer instrumenten voorhanden zijn, biedt het businessmodelcanvas structuur door de waardepropositie van organisaties centraal te stellen. Het kijkt hierbij zowel naar hoe organisaties deze propositie naar hun klanten brengen, als naar hoe de propositie tot stand komt. Stel bij het invullen van het canvas altijd de volgende drie vragen:

  1. Hoe ziet de huidige situatie eruit?
  2. Welke onderdelen van het businessmodel zijn echt uniek voor de organisatie?
  3. Over welke onderdelen maak je je zorgen richting de toekomst?

Vaak geeft het beschrijven van het businessmodel, het benoemen van de verschillende elementen, al veel inzicht. Het daarna gericht analyseren van de kracht en kwetsbaarheid van de verschillende elementen levert echter nog meer nuttige informatie op. Op welke elementen van onze waardepropositie zijn we in de ogen van onze klanten echt onderscheidend? Snelheid, innovatie, betrouwbaarheid? Waar zitten kwetsbaarheden in onze processen? In de productie, de marketing of juist in research en development? Het verschil met een SWOT-analyse is dat deze niet naar kwetsbaarheid richting de toekomst kijkt, waardoor deze statischer is. Het voordeel van analyseren van zowel kracht als kwetsbaarheid is dat de resultaten aanzetten tot handelen. Als een unieke competentie van de organisatie zeer kwetsbaar is voor veranderingen van buitenaf, dan moet de organisatie hier op acteren.

Beslecht de exploitatie-exploratieparadox

Wanneer je in je carrière de nodige strategietrajecten hebt meegemaakt herken je waarschijnlijk hoe moeilijk het is een strategie af te leveren die zowel het huidige businessmodel van de onderneming maximaal benut, als die tijdig de basis legt voor een nieuw businessmodel. Dit wordt ook wel de ‘exploitatie-exploratieparadox’ genoemd. Exploitatie staat in dit geval voor het beschermen en efficiënt aanwenden van het huidige businessmodel. Exploratie staat voor het herformuleren van het businessmodel en de manier waarop de organisatie voor klanten waarde creëert. Zowel exploitatie als exploratie zijn van groot belang, maar zijn tegelijkertijd sterk verschillend. Exploitatie draait om optimaliseren. Strategische keuzes gaan vaak over het verbeteren van de bestaande situatie of het kopiëren van een succesformule naar een nieuwe context. In tegenstelling tot exploitatie, gaat exploratie om het zoeken naar vernieuwing, het creëren van een nieuw fundament voor de organisatie.

Strategische keuzes om het businessmodel te benutten zijn van cruciaal belang. Tegelijkertijd moeten we eerlijk zijn. We zien dat de houdbaarheid van businessmodellen steeds beperkter is. Steeds vaker worden ze ingehaald door radicaal andere modellen om waarde te creëren voor de klant. De uitdaging voor gevestigde organisaties is om, terwijl ze hun huidige businessmodel optimaal benutten, de basis te leggen voor een nieuw businessmodel. Wat is ons langetermijnverdienmodel? Hoe spelen we in op maatschappelijke trends, zoals de omslag van bezit naar toegang? Kunnen we zelf een platform worden in plaats van een producent? Strategische opties die ten doel hebben het businessmodel van de onderneming te vernieuwen en nieuwe groeipaden aan te boren, hebben niet ten doel het huidige businessmodel te versterken. Toch is er wel degelijk een link met het huidige businessmodel. Bedrijven die succesvolle businessmodeltransformaties hebben uitgevoerd hebben hun nieuwe businessmodel vrijwel altijd gebaseerd op een ‘unieke resource’ uit het bestaande businessmodel. Soms is dit bijvoorbeeld een unieke database, de distributiestructuur, of veel kennis van een bepaald marktsegment. Neem bijvoorbeeld Netflix dat op basis van ‘all you can watch’ abonnementen haar businessmodel wist te transformeren van het verhuren en versturen van DVD’s naar het streamen van (deels) eigen content.

Ken je producten, markten en klanten

De businesslogica alleen is onvoldoende voor een volledig begrip van de organisatie. Het businessmodelcanvas doet namelijk geen uitspraken over producten, markten en belangrijke klanten, terwijl het wel belangrijk is deze te analyseren. Het is niet vreemd dat een organisatie na verloop van tijd het zicht verliest op welke van haar producten en diensten nog bijdragen aan de winst en welke niet. Producten en diensten worden regelmatig vernieuwd, vervangen, verbeterd of stopgezet. Het is waardevol om eens in kaart te brengen welke producten er eigenlijk actief worden aangeboden en hoe winstgevend zij zijn. Met een portfolio-analyse worden de markten waar de organisatie actief is, de belangrijkste klanten die zij bedient, de belangrijkste productgroepen die zij levert, of een combinatie hiervan, beoordeeld op zowel kun kracht als hun aantrekkelijkheid. Hierdoor ontstaat inzicht in welke onderdelen het meest bijdragen aan het succes van de organisatie.

Meer dan eens zijn de uitkomsten verrassender dan verwacht. Soms blijkt het vlaggenschip van de organisatie een verlieslatend product te zijn. Of is een kleine markt onverwacht winstgevend. Of zegt een organisatie in te zetten op enkele grote klanten, maar blijk de grootste klant slechts 5% van de omzet van de organisatie te vertegenwoordigen. De resultaten van een portfolioanalyse zijn het startpunt voor een gesprek over op welke product-marktcombinaties moet worden ingezet. De strategie specificeert vervolgens hoe de organisatie dit gaat doen. Een organisatie die met een weinig krachtig product actief is in een onaantrekkelijke markt, moet serieus overwegen hiermee te stoppen. Zit een organisatie in een aantrekkelijke markt, maar is het product niet krachtig dan moet zij gaan onderzoeken hoe zij het product kan verbeteren. Met een krachtig product in een onaantrekkelijke markt moet selectief worden omgegaan met middelen om het product optimaal te laten renderen. Zo zijn er tal van mogelijkheden die focus aanbrengen in de richting van de organisatie. Het maakt nogal een verschil of je je product moet verbeteren of dat je met een goed product nieuwe markten op gaat zoeken. Dit vraagt om andere keuzes met betrekking tot activiteiten, vaardigheden en kapitaal.

Ken uzelf

De praktijk leert dat de analyse van de businesslogica en de verschillende portfolio’s van een organisatie vaak minder aandacht krijgen dan outside-in analyses. Vaak bestaat het beeld dat de organisatie zich vooral moet aanpassen aan ontwikkelingen in de externe omgeving. Interne krachten en kwetsbaarheden zijn bij het opstellen van strategie echter even belangrijk als externe kansen en bedreigingen. Een organisatie kan bijvoorbeeld de ambitie hebben om in te spelen op bepaalde externe trends, maar als de interne randvoorwaarden daarvoor ontbreken, zal deze ambitie niet of nauwelijks kunnen worden gerealiseerd. De mate waarin een strategie ambitieus kan zijn, wordt vooral bepaald door waar de organisatie op dit moment staat. Zijn de juiste mensen aan boord? Hebben we de juiste producten en vaardigheden? Richten we ons op de juiste klanten en markten? Met andere woorden, voor het formuleren van een realistische strategie is inzicht in de eigen organisatie onontbeerlijk.

Vragen over dit artikel? Neem contact op met Bas Schulten (b.schulten@jester.nl, 06 46 10 01 51)

Strategy CUBE

Jester Strategy ondersteunt jaarlijks tientallen organisaties bij het ontwikkelen van een nieuwe strategie. Op basis van onze ervaring hebben wij onze eigen, unieke, methode voor strategievorming ontwikkeld: de Strategy CUBE. Strategie is complex, de Strategy CUBE maakt de complexiteit hanteerbaar. Met behulp van de Strategy CUBE ontwikkelt elke organisatie in zes stappen een effectieve strategie. Begin 2021 komt ons boek over de Strategy CUBE uit.

De Strategy CUBE | Een goed begin is het halve werk

De Strategy CUBE | Een goed begin is het halve werk

Waarom elk strategietraject moet starten met een heldere ontwerpopdracht

Alle begin is moeilijk, zo ook de start van een strategietraject. De omgeving verandert zo snel, waar moet de strategie eigenlijk over gaan? Wie uit de organisatie betrekken we erbij? Strategie is geen democratische aangelegenheid, maar draagvlak is essentieel om tot uitvoering te komen. En hoeveel ruimte geeft onze toezicht- of aandeelhouder ons? Het helpt om de vragen en verwachtingen rondom de strategie al aan de start zo veel mogelijk te expliciteren. Om ervoor te zorgen dat de juiste mensen worden vrijgespeeld. Om te voorkomen dat je eindigt met een strategie die geen antwoord biedt op de belangrijkste uitdagingen van de organisatie. Of om te voorkomen dat de intern toezichthouder de strategie bij de presentatie direct afkeurt. Een ontwerpopdracht kent zowel een inhoudelijk als een kaderstellend gedeelte: welke strategische uitdagingen adresseren we en binnen welke kaders werken we? Een heldere ontwerpopdracht is de sleutel tot een efficiënt, effectief en gedragen strategietraject.

Waarom de ontwerpopdracht?

In het legendarische boek ‘The hitchhikers guide to the galaxy’ beschrijft Douglas Adams een intergalactische samenleving, waarin de grote vragen op het gebied van de dood, oorlog en gezondheid zijn opgelost. Beroepen zijn vervangen door technologie en veel mensen hebben zich bekwaamd in het beroep van filosoof. Ze pijnigen zich al millennia over het antwoord op de ultieme vraag van life, the universe and everything. In een poging om tot het antwoord te komen, besluiten ze een computer te bouwen, Deep Thought, die het antwoord moet calculeren. Na 7,5 miljoen jaar rekenen presenteert Deep Thought het resultaat. Het antwoord is 42. Dit antwoord laat de filosofen in verbijstering achter.

Veel strategietrajecten starten net als de filosofen in ‘The hitchhikers guide to the Galaxy’. Men duikt meteen de inhoud in en bouwt een supercomputer om analyses te draaien. Doel is een helder beeld te krijgen bij krachten, kwetsbaarheden van de organisatie, kansen en bedreigingen en mogelijke oplossingen. Laten we eerlijk zijn. Analyses leiden vaak tot een grote verzameling aan inzichten en talloze concrete uitkomsten. Het is echter moeilijk te bepalen wat de organisatie met die uitkomsten kan. Zijn de uitkomsten überhaupt een antwoord op een relevante of prangende vraag of een knelpunt? Veel organisaties lopen ertegenaan dat ze bij de start van het strategietraject geen heldere vragen hebben geformuleerd en het daarom moeilijk vinden om te bepalen welke ‘antwoorden’ relevant zijn. De antwoorden hebben hiermee een hoog ‘42’-gehalte. Een duidelijke ontwerpopdracht voorkomt dit. We nemen je graag mee in de drie stappen die nodig zijn om de ontwerpopdracht te formuleren.

1. Stel het juiste team samen

Een cruciaal en helaas vaak onderschat element van de ontwerpopdracht is het samenstellen van het ontwerpteam. Het ontwerpteam is het team dat de verantwoordelijkheid krijgt om de strategie van de organisatie te ontwikkelen. We gebruiken de term ontwerpteam, om duidelijk te maken dat de teamleden daadwerkelijk aan de slag gaan om samen de strategie uit te denken. Natuurlijk kan een ontwerpteam zich laten ondersteunen door facilitators of projectmanagers, maar uiteindelijk zijn de leden van het team verantwoordelijk voor de inbreng van de kennis, creativiteit en originaliteit die nodig is om tot unieke strategische keuzes voor de organisatie te komen. De term ontwerpteam komt uit de wereld van design thinking. Bij het ontwerp van producten en diensten is het cruciaal om creativiteit en kennis van zaken te organiseren. Dit geldt evenzo voor het ontwerp van strategie.

Een goed ontwerpteam is interdisciplinair. Interdisciplinair betekent niet alleen dat alle noodzakelijke functionele kennis en ervaring aanwezig is. Het betekent ook dat de teamleden een collectief eigenaarschap ervaren om samen de strategische uitdagingen op te pakken en via stappen van inspiratie, ideevorming en evaluatie tot een doordachte en unieke strategie te brengen. Teamleden worden dus geselecteerd op basis van hun inhoudelijke kennis, alsmede op basis van hun creativiteit en vermogen om te verbinden en samen te werken. In de praktijk zien we dat een ontwerpteam vaak uit zes tot acht personen bestaat. Bij deze omvang kan in de meeste gevallen alle benodigde expertise worden gemobiliseerd en is het team compact genoeg om snel en slagvaardig te kunnen acteren.

2. Formuleer strategische uitdagingen

Als het team is samengesteld, gaat zij aan de slag met haar inhoudelijke mandaat. Samen met bestuur en management bepaalt het team de strategische uitdagingen. Een strategische uitdaging is een uitdaging voor de organisatie. Een uitdaging heeft vaak een negatieve connotatie, maar dat is hier niet het geval. Zij is een min of meer neutrale observatie van een opgave waar de organisatie voor staat. Soms is dit naar aanleiding van een bedreiging (negatief), maar vaak ook naar aanleiding van een kans (positief). Een uitdaging is gerelateerd aan de huidige situatie of aan een verwachting over de toekomst. Vaak zegt zij iets over kwetsbaarheid of kracht van de organisatie ten aanzien van een specifiek onderwerp. De uitdagingen kunnen bijvoorbeeld gaan over het productaanbod, de aanwezigheid in bepaalde markten of de opkomst van nieuwe concurrenten.

Wat maakt een uitdaging strategisch? Daadwerkelijk strategische vragen gaan over thema’s die een grote impact hebben op de organisatie en gerelateerd zijn aan de langetermijnstrategie. Het zijn fundamentele, materiële vraagstukken die impact hebben op de koers van de organisatie, het businessmodel en mogelijke groeiopties. Onderwerpen waar de intern toezichthouder een uitspraak over met doen. Bijvoorbeeld het nadenken over een nieuwe klantsegmentatie en bijbehorende proposities. Vragen van operationele aard die te maken hebben met uitvoering en implementatie vallen hier niet onder. Strategie gaat over richting, niet over inrichting (nieuwe organisatiestructuur) of verrichting (nieuw tariefplan). Uiteraard kan strategie in de operationalisatie ervan wel leiden tot wijzigingen op het gebied van inrichting of verrichting.

3. Stel ontwerpcriteria op

Ontwerpcriteria zijn de kaders en uitgangspunten waarop de strategie wordt gebaseerd en vormen de toetsstenen voor het uiteindelijke ontwerp. Zij expliciteren hiermee de verwachtingen die vooraf al leven ten opzichte van de nieuwe strategie. Ontwerpcriteria worden niet zomaar geformuleerd, zij komen grotendeels voort uit het DNA van de organisatie: haar missie, haar klantbeloften, haar aspiratie, haar cultuur en haar risicotolerantie. De begrenzing en waardecreatiecriteria die door de intern toezichthouder worden bepaald, vormen samen de ontwerpcriteria.

De ontwerpcriteria scheppen een kader waar het bestuur binnen moet blijven. Wat is de risicotolerantie van de onderneming, welke groeiwijzen zijn bespreekbaar? Maar ook: hoe beoordelen we de strategie vanuit de optiek van de belangrijkste stakeholders? Wat moet de strategie brengen voor aandeelhouders, medewerkers, maar ook voor de maatschappij in bredere zin? Heldere ontwerpcriteria expliciteren de verwachtingen van de intern toezichthouder die de strategie moet goedkeuren. Het geeft management en bestuur ruimte en richting en haalt eventuele fundamentele verschillen van inzicht al vroegtijdig  naar voren in het strategietraject.

Een goed begin is het halve werk

Bij het begin van een strategietraject staat iedereen te popelen om aan de slag te gaan met analyses en het brainstormen over oplossingen. Een heldere ontwerpopdracht helpt voorkomen dat er allerlei inspanning worden gepleegd die later niet relevant blijken te zijn. Het samenstellen van het juiste team, het scherp krijgen van de strategische uitdagingen waar de strategie antwoord op moet geven en het in kaart brengen van de kaders vormen de bouwstenen van de ontwerpopdracht. Alle tijd en aandacht die aan de voorkant aan de ontwerpopdracht wordt besteed, betaalt zich gedurende het hele traject uit in de juiste focus.

Vragen over dit artikel? Neem contact op met Bas Schulten (b.schulten@jester.nl, 06 46 10 01 51)

Strategy CUBE

Jester Strategy ondersteunt jaarlijks tientallen organisaties bij het ontwikkelen van een nieuwe strategie. Op basis van onze ervaring hebben wij onze eigen, unieke, methode voor strategievorming ontwikkeld: de Strategy CUBE. Strategie is complex, de Strategy CUBE maakt de complexiteit hanteerbaar. Met behulp van de Strategy CUBE ontwikkelt elke organisatie in zes stappen een effectieve strategie. Begin 2021 komt ons boek over de Strategy CUBE uit.