Select Page
Durf te kiezen in coronatijd

Durf te kiezen in coronatijd

Vier criteria voor strategische keuzes

Vind je het ook zo lastig om keuzes te maken in deze onzekere Covid-tijden? Je bent niet de enige. We zien menig organisatie worstelen met belangrijke strategische vraagstukken. Ondanks dat we al een jaar in deze nieuwe realiteit leven, zitten veel (wellicht zelfs de meeste?) organisaties nog steeds in ‘survival mode’. Zelfs een jaar na de eerste lockdown blijft de voornaamste vraag hoe houden we de zaak de komende tijd draaiende? Het is erg lastig om vijf jaar vooruit te kijken als het al een uitdaging is de komende vijf maanden of zelfs weken door te komen. Net als we denken dat er licht aan het einde van de tunnel verschijnt, verrassen het virus en de mens ons opnieuw. Een tweede golf, een Britse, Zuid-Afrikaanse, zelfs New Yorkse variant die een derde golf inluiden. Tegenvallers in de productie en verspreiding van de vaccins. Lijkt de ene brand net geblust, laait er alweer een nieuwe op. Het is dan ook niet gek dat organisaties in crisismanagement blijven hangen, logisch misschien zelfs wel. Echter, op de lange termijn gaat dit voor problemen zorgen.

Vragen over dit artikel? Neem contact op met Linda Kaput (l.kaput@jester.nl, 06 27 25 92 10)

Strategische flexibiliteit in organisaties

Strategische flexibiliteit in organisaties

Casestudy naar familiebedrijven en de unieke ‘implementatie’ van het agile werken

Bij Jester Strategy houden we ons dagelijks bezig met de snelle veranderingen van de externe context waarin we ons bevinden. In onze recente publicaties pleiten we er juist voor om onzekerheid te omarmen. Iets wat ook weer onvermijdbaar blijkt in de COVID-19 pandemie waarin we ons nog steeds bevinden. Vaste structuren en patronen lijken opeens op losse schroeven te staan en succesvolle bedrijven liggen plotseling aan het infuus van de overheid. Maar ook ruim voor de pandemie nam de onzekerheid in de externe omgeving al sterk toe. Het managen hiervan heeft vooral aan het begin van deze eeuw veel meer aandacht gekregen. Met name de opkomst van digitalisering heeft ons er collectief bewust van gemaakt dat zaken die voorheen een zekerheid leken, als gevolg van (digitale) innovaties in relatief korte tijd in een totaal ander daglicht kunnen komen te staan.

De behoefte aan een flexibel sturingsmodel

De toenemende onzekerheid in de wereld heeft ons geleerd dat het besturen en aansturen van organisaties anders moet. De omgeving waarin organisaties opereren is dynamisch, verandert snel en vraagt om het constant bijstellen van strategieën en de uitvoeringswijze van deze strategieën. Om mee te kunnen in deze sterk veranderende omgeving zijn flexibiliteit en wendbaarheid in de organisatie cruciaal. In het begin van de 21e eeuw waren het de softwarebedrijven die behoefte hadden aan een dynamisch sturingsmodel in tegenstelling tot de meer traditionele methoden van langjarig sturen op visies en ambities. De ideeën over een adaptieve wijze van aansturing en flexibele organisatie-inrichting werden met succes geïmplementeerd bij vooraanstaande bedrijven in deze relatief nieuwe sector. Reeds in 2001 zijn de gedachten omtrent de aansturing en het beleggen van verantwoordelijkheden bij elkaar gebracht en samengevat in 12 elementen die bekend staan als het Agile Manifest. Deze principes zijn de guiding principles geworden voor vrijwel alle projectmanagementmodellen die in de jaren daarna bedacht zijn. In een complexe bedrijfsomgeving waarin constante verandering en transformatie belangrijk is om te overleven is het toepassen van deze principes de sleutel tot succes gebleken. Het biedt namelijk een strategisch voordeel in de markt waarin de organisatie zich bevindt.

De organisatiecultuur als bepalende factor voor het agile werken

Waar een agile werkwijze haar oorsprong kent bij de softwareontwikkelaars, vanwege voor de in die tijd ongewoon snelle veranderingen in een bedrijfssector, zijn ook andere sectoren in het bedrijfsleven de principes van het agile werken gaan omarmen. Niet alleen binnen het bedrijfsleven maar ook bij de (lokale) overheid is het agile werken de afgelopen jaren doorgedrongen. Op basis van het agile gedachtegoed zijn er allerhande methodes ontworpen om het agile werken praktisch in te vullen. Denk hierbij aan werkprocessen die LEAN worden ingericht of aan de SCRUM-sessies die bij vrijwel iedere organisatie worden georganiseerd. De laatste jaren is ook in de wetenschappelijke literatuur veel geschreven en onderzoek gedaan naar deze ‘nieuwe’ manier van werken. Vele organisatiedeskundigen- en wetenschappers zijn het erover eens dat de mate waarin een organisatie agile is geen direct verband heeft met de toepassing van agile methodes zoals SCRUM, LEAN of XP, maar met de organisatiecultuur van de betreffende organisatie. Dat een agile organisatie(cultuur) niet direct iets te maken heeft met de praktische toepassingen van het agile gedachtegoed blijkt uit het feit dat mensen de principes van SCRUM beter kennen dan de principes van agile zelf. Een interessante vraag die overblijft is hoe een agile organisatie(cultuur) te herkennen is als blijkt dat de toepassing van methoden die gebaseerd zijn op het agile gedachtegoed geen goede graadmeter zijn. Al decennialang wordt er onderzoek gedaan naar organisatieculturen en de laatste jaren ook naar de agile organisatiecultuur. Vanuit een analyse naar de overeenkomsten tussen enerzijds een agile organisatiecultuur en anderzijds de 12 principes uit het agile manifest zijn er 8 karakteristieken of constructen gedefinieerd die een succesvolle agile organisatie(cultuur) omschrijven:

  1. Snelle besluitvormingsprocessen op teamniveau
  2. Open staan voor voortdurend leren en verbeteren
  3. Autonomie en empowerment van medewerkers
  4. Een ondersteunend en op het collectief gericht management
  5. Een op het team georiënteerde werkwijze
  6. Intensieve, informele en persoonlijke wijze van communiceren
  7. Open houding m.b.t. het delen en inzien van informatie
  8. Comfort hebben bij en gewend zijn aan verandering en onzekerheid

Herkenning binnen de organisatiecultuur van familiebedrijven

In het najaar van 2020 bracht het CBS naar buiten dat familiebedrijven goed zijn voor een kwart van de omzet van alle niet-financiële bedrijven. Het aandeel van familiebedrijven in de Nederlandse economie is daarmee significant. Het zijn daarbij ook nog eens organisaties die gemiddeld langer bestaan dan niet-familiebedrijven, en daarnaast blijkt recent onderzoek dat de helft van de meest innovatieve organisaties in Europa juist familiebedrijven zijn. Bij Jester Strategy bedienen we al jaren diverse grotere familiebedrijven. Enige tijd geleden heb ik bij een drietal familiebedrijven in verschillende sectoren onderzoek gedaan naar de organisatiecultuur en hoe deze zich verhoudt tot de eerdergenoemde karakteristieken van een agile organisatiecultuur. Opvallend is dat agile werken op zichzelf veel familiebedrijven niet direct aanspreekt. Ze zullen zichzelf ook niet snel als een agile organisatie typeren. Echter, als er naar de principes van het agile gedachtegoed wordt gekeken roept dat direct herkenning op als een logische en intuïtieve manier van sturing van de organisatie. Dit komt omdat er grote overeenkomsten zijn tussen de unieke organisatiecultuur van familiebedrijven en die van een agile organisatiecultuur. De resultaten van dit onderzoek laten zien dat veel van de eerdergenoemde karakteristieken van een agile organisatiecultuur herkend worden bij familiebedrijven, maar soms wel met een unieke twist. Zo zijn snelle besluitvormingsprocessen erg herkenbaar binnen deze bedrijven alleen vinden die niet plaats op team- maar op directieniveau. Het werken op teamniveau is een belangrijk element in de organisatie-inrichting van de familiebedrijven. Echter is empowerment en autonomie op team- en teamlidniveau maar zeer beperkt aanwezig of het wordt volledig gemist. ‘We hebben in dit bedrijf geen democratie’ of ‘de vent maakt de tent’ zijn reacties wanneer er gesproken wordt over het verleggen van beslissingsbevoegdheid of verantwoordelijkheden bij teams of individuen in bedrijfslagen onder de directie. Aan de andere kant komen veel van de genoemde karakteristieken direct en zeer duidelijk naar voren in de werkwijze en uitingsvormen van familiebedrijven. Zo staan deze organisaties zichtbaar open voor veranderingen, voortdurend leren en het verbeteren van processen. Ik heb vele mooie voorbeelden gezien van hoe er wordt omgegaan met nieuwe wet- en regelgeving of de implementatie van nieuwe technologieën. In al deze voorbeelden staat ondernemerschap en praktisch inzicht centraal en maakt in veel gevallen de directe beschikbaarheid van financiële middelen een snelle koerswijziging mogelijk. De betrokkenheid op elkaar is groot in deze organisaties. Ook bij het management dat feeling heeft met wat er op de werkvloer gebeurt vanuit een intrinsieke motivatie en zich inzet om medewerkers en het bedrijf verder te brengen. Een van de meest belangrijke observaties is dat er een informele werksfeer binnen deze bedrijven op alle organisatieniveaus aanwezig is. Communicatie gaat vaak face-to-face (pre-corona) en is informeel waarbij het direct en helder communiceren van de boodschap bij alle drie de onderzochte organisaties kenmerkend is.

Wat kunnen we hiervan leren?

De casestudy naar de organisatiecultuur van familiebedrijven bevestigd dat een organisatiecultuur meer bijdraagt aan strategische flexibiliteit in de organisatie dan het implementeren van methodes die (gedeeltelijk) gebaseerd zijn op de principes van het agile gedachtegoed. Om weerbaar te zijn in deze snel veranderende en onzekere wereld is strategische flexibiliteit ongekend belangrijk. Op de vraag hoe je dit als organisatie bereikt is het belangrijkste antwoord om niet direct over te gaan tot het implementeren van een (agile) methodiek, maar om eerst na te gaan wat je organisatie weerhoudt van strategische flexibiliteit. En vergeet vooral niet: omarm onzekerheid! Richt je organisatie continu in op de kansen en bedreigingen die een snel veranderende bedrijfscontext biedt. Dit geeft de mogelijkheid om je als (familie)bedrijf of organisatie te onderscheiden in de markt.

Vragen over dit artikel? Neem contact op met Ben Kok (b.kok@jester.nl, 06 15 66 48 39)

Klaar voor de toekomst

Jester Strategy ondersteunt jaarlijks tientallen organisaties, waaronder familiebedrijven, bij het ontwikkelen van een nieuwe strategie. Op basis van onze ervaring hebben wij onze eigen, unieke, methode voor strategievorming ontwikkeld: de Strategy CUBE. Strategie is complex, de Strategy CUBE maakt de complexiteit hanteerbaar en biedt goede handvatten in het komen tot een gedragen strategie voor de organisatie. In januari 2021 is ons boek Klaar voor de toekomst! uitgekomen, waarin we de methode van de Strategy CUBE stap voor stap beschrijven. Ons boek is te koop op Managementboek.nl. Of vul jouw strategische uitdaging in en maak kans op een van de 50 gratis exemplaren!

Ons boek is uit!

Ons boek is uit!

Ons boek ‘Klaar voor de toekomst’ is uit!

Het team van Jester Strategy presenteert met trots ons nieuwe boek: ‘Klaar voor de toekomst. Ontwerp een effectieve strategie in 6 stappen’. Geschreven door Michiel de Vries, Bas Schulten en Maurits Speksnijder van Jester Strategy. Met dit boek kan je zelf aan de slag met het ontwikkelen van de strategie voor jouw organisatie. Op basis van al onze ervaring hebben wij het ontwikkelen van strategie omgezet in een praktische methode. Het afgelopen jaar hebben we hard gewerkt met het team en de uitgever om het boek klaar te maken voor publicatie. 

Win een exemplaar van ons boek

Jaarlijks ondersteunen wij tientallen organisaties bij het ontwikkelen van een nieuwe strategie. Op basis van onze ervaring hebben wij onze eigen, unieke, methode voor strategievorming ontwikkeld: de Strategy CUBE. Strategie is complex, de Strategy CUBE maakt de complexiteit hanteerbaar. Met behulp van de Strategy CUBE ontwikkelt elke organisatie in zes stappen een effectieve strategie.

Welke strategische uitdagingen zie jij voor jouw organisatie, sector of misschien wel de BV Nederland? Deel jouw visie met ons en wij sturen de 50 meest creatieve, inspirerende of verrassende inzenders ons nieuwe boek. Zend je uitdaging in via de website!

Het boek is ook te bestellen via Managementboek.nl of Bol.com!

Er waait een frisse wind bij Jester Strategy

Er waait een frisse wind bij Jester Strategy

Maak kennis met onze nieuwe talenten

Om te bouwen aan ons groeiende bedrijf hebben wij in de afgelopen maanden drie jonge talenten aan ons team toegevoegd. En passant hebben we hiermee de man-vrouwverhouding bij Jester Strategy weer enigszins rechtgetrokken. Collega-Jester Linda Kaput spreekt met de nieuwste aanwinsten van Jester Strategy: Gabriella Monasso, Rianne Bos en Yasmine Rjiba.

Reislustige types

De nieuwe Jesters hebben elk hun eigen verhaal, waarbij reizen en verhuizen in ieder geval duidelijke overeenkomsten zijn. Gabriella Monasso is na vijf jaar wonen en werken in Londen met de Brexit teruggekeerd in haar geboortestad Den Haag. Deze wereldburger woonde eerder in Amsterdam, Zuid-Afrika en Duitsland. Gabriella heeft sociologie gestudeerd en werkte bij de Londen School of Economics en in de consultancy. Yasmine Rjiba staat aan het begin van haar carrière. Haar studies International Business en Strategic Management brachten haar in Maastricht, Madrid en Rotterdam. Binnenkort verhuist zij van Drunen naar Utrecht. Rianne Bos, tot slot, combineert haar masterstudie Management, Policy Analysis and Entrepreneurship in Health & Life Sciences aan de VU met haar werk bij Jester Strategy. Ze komt oorspronkelijk uit Putten, woonde eerder in Amerika en nu in Amsterdam.

Impact hebben met een tof team

Als ze praten over waarom ze voor Jester Strategy hebben gekozen, gaat het al snel over de cultuur. Yasmine vertelt: ‘Vanaf het eerste gesprek voelde het als thuiskomen bij Jester Strategy. De visie, de mensen, de projecten, alles eigenlijk.’ Gabriella: ‘De cultuur en werkwijzen van Jester Strategy spraken me erg aan.’ Naast de cultuur en de mensen ziet Rianne Jester Strategy ook als de juiste plek om verandering te realiseren. ‘Ik wil proberen de wereld een stukje beter te maken en bij Jester Strategy doen we dat door organisaties met organisaties te werken aan verandering.’ Gabriella noemt ook het werken in verschillende sectoren en voor verschillende opdrachtgevers. ‘Dit geeft mij de mogelijkheid mijzelf telkens uit te blijven dagen.’

Doorvragen en lol hebben

Naast hun kwaliteiten brengen Gabriella, Rianne en Yasmine ook al een aantal mooie levenslessen mee naar Jester Strategy. Yasmine licht toe: ‘`Als je praat kun je niet luisteren’ is een advies dat ik altijd ter harte neem. Zeker in dit werk is het belangrijk op zoek te gaan naar de vraag achter de vraag.’ Gabriella heeft geleerd altijd kritisch te zijn op waarom organisaties op een bepaalde manier werken. ‘Door juist hetgeen dat als vanzelfsprekend wordt ervaren, te bevragen komen mensen en organisaties tot nieuwe inzichten en ideeën.’ Rianne noemt een les die ze leerde van een oud-collega op de zorgboerderij. ‘Hard werken is belangrijk, er lol in hebben nog meer.’ Ze kan het ongetwijfeld goed vinden met Maurits die zijn mede-Jesters meegaf dat strategie toch ook vooral leuk is.

Volop ontwikkelen de komende jaren

Gabriella, Rianne en Yasmine zijn gemotiveerd om zich de komende jaren verder te ontwikkelen. Zij zien hiervoor bij volop ruimte bij Jester Strategy. Yasmine: ‘Allereerst wil ik mijn basisvaardigheden als adviseur ontwikkelen en daarna zijn er nog zoveel andere dingen die ik wil leren!’ Gabriella en Rianne duiken graag dieper in de, door Jester Strategy veelgebruikte, methode van scenarioplanning. Gabriella legt uit: ‘Eén ding is zeker, de toekomst kun je niet voorspellen. Scenarioplanning is een fascinerende methode die helpt met onzekerheid om te gaan. Juist door die onzekerheid te omarmen kun je je als organisatie beter op de toekomst voorbereiden.’

De wereld verandert, wat doen onze nieuwe Jesters?

Onzekerheid omarmen is geen slecht idee, want de wereld verandert razendsnel. Wat doen de nieuwe Jesters eigenlijk om hier goed mee om te gaan? Rianne noemt het belang van bij jezelf blijven. ‘Vertrouw op je eigen krachten, dan kun je elke verandering aan.’ Yasmine gelooft sterk in het belang van dynamische capaciteiten, ze schreef er haar masterscriptie over. ‘Het onderzoek heeft mij gesterkt in de overtuiging dat flexibiliteit noodzakelijk is voor bedrijven.’ Gabriella blijft in reactie op een veranderde wereld voortdurend leren. Ook het maken van bewuste keuzes is volgens haar belangrijk.‘Een keuze maken is beter dan geen keuzes maken omdat je dingen dan half doet.’

Nieuwsgierigheid leidt tot verwondering

De dames zijn zeer geïnteresseerd in de wereld om hen heen. Gabriella wil graag begrijpen waarom mensen of organisaties op een bepaalde manier functioneren en stelt dan ook altijd veel vragen. Rianne kan er slecht tegen als ze niet genoeg van dingen weet. Yasmine vindt het daarnaast prettig zoveel mogelijk variabelen in kaart te brengen voor ze aan een project begint. Hun interesse en nieuwsgierigheid leidt nog vaak tot verwondering. Yasmine: ‘Ik verwonder mij over van alles, van de enorme bureaucratie in Nederland tot het lage tempo van digitalisering in sommige sectoren.’ Ook Gabriella is nog regelmatig verrast. ‘Het is ongelooflijk hoe weinig er anno 2021 vooruit wordt gekeken en voor de toekomst wordt gepland. Niet alleen plan B, maar juist plan C en D zijn essentieel.’ Haar achtergrond in Global Health leidt bij Rianne tot verwondering over mondiale ongelijkheid: ‘De dagelijkse realiteit van een groot deel van de wereldpopulatie is zo anders dan die van ons terwijl we daar zo weinig aan (kunnen) doen.’

Tijd voor een beetje ontspanning

Serieuze onderwerpen, waar ze bij Jester Strategy vol enthousiasme mee aan de slag gaan. Maar wat doen deze vrouwen eigenlijk in hun vrije tijd? Dat ze alle drie graag op reis gaan mag geen verrassing zijn, maar is in deze tijden helaas wat lastiger. Gabriella mogen we altijd wakker maken voor een goed gesprek. ‘Of het nu 7 uur ’s ochtends of 3 uur ’s nachts is, voor een gesprek (of discussie) over politiek ben ik altijd te porren.’ Daarnaast onderhoudt zij tijdens de lockdown via wekelijkse videocalls het contact met haar vrienden in binnen- en buitenland en gaat zij graag sporten. Yasmine duikt de keuken in. ‘Ik heb een nieuw kookboek van Jamie Oliver waarvan ik nu een aantal recepten heb uitgeprobeerd.’ Daarnaast is Yasmine, zodra het weer kan, in de sportschool te vinden. Rianne geniet van het gezelschap van haar vrienden en is een fanatiek korfbalster. ‘Ik heb deze week gegeten met vriendinnen die ik al een tijd niet gezien had, erg leuk. Korfballen zit er vanwege corona nu even niet in helaas.’

 Wij heten Gabriella, Rianne en Yasmine van harte welkom bij Jester Strategy!

Kennismaken met onze nieuwe aanwinsten? Neem contact op met Gabriella Monasso (g.monasso@jester.nl, +31 6 15 64 82 18).

De overmoed-valkuil: strategielessen uit de bestorming van het Capitool

De overmoed-valkuil: strategielessen uit de bestorming van het Capitool

Vol verwachting keken we uit naar dit nieuwe jaar

Dat er alsnog de nodige uitdagingen en onzekerheden zouden zijn, beschreven we al eerder in onze Outlook 2021, maar toch… Er gloorde licht aan het einde van de tunnel. Vaccins, een Brexit deal en een Biden-administratie die weer voor wat rust zou zorgen. ‘Toen besloot 2020 nog wat bonus tracks op de plaat te zetten’, vrij vertaald naar de Amerikaanse late night komiek Stephen Colbert.

Kennis volop…

Voor wie mij niet kent, ik heb Amerikanistiek en politicologie gestudeerd. Ik heb in dat land ook een tijdje gestudeerd, gewoond en ben er talloze keren op vakantie en studiereizen geweest (de teller staat op 31 staten). Het is een land wat me nader aan het hart gaat (haat-liefde om preciezer te zijn, maar voornamelijk dat laatste). Een land waar ik dus jarenlang over heb gestudeerd en waarschijnlijk meer over weet dan de gemiddelde Nederlander. Dat ik ooit de bestorming van het Capitool door rechts-extremistische terroristen (opgehitst door de zittende president) zou meemaken, had ik nooit verwacht. Velen hoorden je op het nieuws zeggen ‘shocked but not surprised’ te zijn. Natuurlijk, het lag niet geheel buiten de lijn der verwachting van de afgelopen jaren, het past in een consistent patroon, maar dat het zover zou komen, had ik, net zoals vele andere ‘experts’, nooit verwacht. Er zijn in de VS namelijk bepaalde rode lijnen in de cultuur waar je niet overheen stapt. Lijnen die al zo’n twee eeuwen standhielden.

En toch zit je ernaast

Misschien zie je al waar ik naartoe wil. Ik stapte in een belangrijke, psychologische valkuil: de overmoed-myopia (zie gelinkt artikel voor ons artikel over myopia). In dit geval was het mijn vermeende kennis/expertise die mijn denken beperkte. Gelet op de historie en de (politieke) cultuur van het land, zag ik een bestorming van het Capitool niet als een plausibele gebeurtenis. Iets voor een roman of een sci-fi film, wellicht. De prestaties uit het verleden zag ik teveel als een garantie richting de toekomst. Ik zat er dus compleet naast.

Rek je denken op

Achteraf kunnen we ongetwijfeld prima wegredeneren waarom we (lees: ik) zoiets niet aan zagen komen, maar achteraf is het mooi wonen… Wanneer je nadenkt over strategie en de toekomst heb je niks aan achteraf analyseren, je moet vooruit kijken. Een belangrijke persoonlijke les die ik trok uit deze zwarte pagina van de Amerikaanse geschiedenis, is dat ook ik, als scenarioplannings- (en Amerika) expert, nog regelmatig in valkuilen trap waar ik klanten juist altijd voor probeer te behoeden. Wellicht juist door mijn ‘expertrol’. ‘Dat zal nooit gebeuren’… Een uitspraak waar ik dit jaar nog scherper op ga letten en zo min mogelijk zal proberen uit te spreken. De werkelijkheid kan namelijk soms nog raarder zijn dan fictie. Organiseer daarom regelmatig tegenspraak en houd elkaar scherp. Als je scenario’s maakt, maak ze wellicht nog wat extremer en zoek nog meer de randjes op. Je wordt namelijk soms snel door de werkelijkheid ingehaald.

Meer weten over scenarioplanning of vragen over dit artikel? Neem contact op met Jeroen Toet (j.toet@jester.nl, +31 6 11 45 13 11)

Jeroen Toet

Jeroen is senior consultant bij Jester Strategy. Hij is expert op het gebied van scenarioplanning. Vanuit Jester Strategy adviseert hij een breed palet aan organisaties binnen de (semi)publieke sector op het vlak van scenarioplanning en visiebepaling. Het zwaartepunt ligt hierbij op gemeenten, provincies en woningcorporaties. Naast zijn werk voor Jester Strategy is Jeroen gastdocent op het gebied van scenarioplanning op de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit.

De Strategy CUBE | Strategie in een week

De Strategy CUBE | Strategie in een week

Eindelijk is het zo ver, ons nieuwe strategieboek is uit

De afgelopen weken hebben wij jullie bij wijze van ‘preview’ in een aantal korte artikelen meegenomen door de inhoud en deelgenoot gemaakt van hoe je een effectieve strategie kunt ontwerpen voor jouw bedrijf of organisatie in zes stappen. Mogelijk heb je bij het lezen van (één van) deze artikelen nagedacht over de wijze waarop je de Strategy CUBE binnen jouw organisatie zou willen toepassen. Het kan zijn dat je de methodiek wilt toepassen om te komen tot een nieuwe overkoepelende organisatiestrategie. Het kan ook zijn dat er binnen je organisatie een of meerdere specifieke uitdagingen liggen die je graag via de stappen van de Strategy CUBE zou willen aanpakken. Je hebt bijvoorbeeld behoefte aan een marktstrategie, een commerciële strategie, een HR-strategie of een strategie op het vlak van digitalisering.

Of het nu om een volledige organisatiestrategie gaat of over een specifieke uitdaging (single challenge), graag dagen wij je uit om de Strategy CUBE te testen. De doorlooptijd van een strategietraject kan sterk variëren, maar stel je schuift je agenda van jezelf en je collega’s voor zeven aaneengesloten dagen volledig leeg en je geeft jezelf precies één week de tijd om te komen tot een nieuwe (aangescherpte) strategie. Hoe pak je dit dan aan?

Single challenge

We nemen een week de tijd om de Strategy CUBE toe te passen op een specifieke uitdaging: een single challenge. Waarschijnlijk heb je direct een specifieke uitdaging in je hoofd voor jouw organisatie. In dit voorbeeld gaan we uit van een organisatie die producten verkoopt in meerdere landen en behoefte heeft aan een marktstrategie. Als CEO van deze organisatie heb je het gevoel dat in sommige landen sneller gegroeid kan worden, terwijl in andere landen een te lage winstgevendheid wordt gerealiseerd. Je bent voornemens om met de Strategy CUBE een nieuwe marktstrategie te ontwikkelen en geeft jezelf hiervoor een week de tijd.

Zondag: De voorbereiding

Op zondag sta je vroeg op. De dag staat in het teken van het voorbereiden van de strategieweek. De belangrijkste doelstelling van de dag is het samenstellen van het ontwerpteam dat met de uitdaging aan de slag gaat en het waarborgen van de belangrijkste randvoorwaarden voor de strategieweek.

Het is van belang dat het ontwerpteam mandaat heeft om besluiten te nemen of dat ze zeer korte lijnen heeft met de besluitvormers. Verder gebruik je de zondag om alvast informatie over het onderwerp te verzamelen, de werkzaamheden voor de week te plannen en beschikbaarheid in de agenda’s van de betrokkenen te garanderen.

Bij het samenstellen van het ontwerpteam is het relevant dat je een interdisciplinair team samenstelt, dat alle relevante expertise in huis heeft om de uitdaging op te lossen. Niet alleen de inhoudelijke kennis, maar ook creativiteit en het vermogen om samen te werken is hierbij cruciaal.

Maandag: De ontwerpopdracht

De maandag staat in het teken van het maken van de ontwerpopdracht. Deze opdracht is van groot belang, omdat het de scope en richting van de marktstrategie bepaalt die het ontwerpteam gaat ontwikkelen. Uiteraard is het van belang dat het team voldoende weet over de markten waarin de organisatie actief is en de marktdynamiek kent die in de verschillende markten speelt.

Strategische uitdagingen
De ontwerpopdracht bestaat uit twee delen, namelijk de definitie van de strategische uitdagingen op het vlak van marktontwikkeling en een overzicht van ontwerpcriteria. Om de strategische uitdagingen scherp te krijgen is het van belang dat het ontwerpteam in gesprek gaat met elkaar en met relevante betrokkenen, bijvoorbeeld via interviews met regio- en/of landenmanagers om hun visie op de marktontwikkeling te vernemen. Voorbeelden van uitdagingen zijn:

  • Het maken van keuzes voor nieuwe groeimarkten
  • Het optimaliseren van onze resultaten in verzadigde markten
  • Het selecteren van een optimaal productportfolio per markt
  • Het nadenken over een optimaal distributiemodel per markt
  • Het stoppen van activiteiten in minder aantrekkelijke markten

Een goede manier om de verschillende uitdagingen te ordenen is het groeihorizonnenmodel van McKinsey. Dit model onderscheidt drie horizonnen: 1) het versterken van kernactiviteiten, 2) het positioneren van de organisatie in (nieuwe) markten, en 3) fundamentele vernieuwing.

Ontwerpcriteria
Parallel aan het beschrijven van de belangrijkste uitdagingen benut het ontwerpteam de maandag voor het bepalen van de ontwerpcriteria. De ontwerpcriteria worden bepaald door de partij die uiteindelijk de strategie goedkeurt. In ons voorbeeld is dat de Raad van Commissarissen (RvC). Dit betekent dat een aantal leden van het ontwerpteam in gesprek gaat met de RvC. Waar kijkt de RvC naar als ze straks de strategie gaan goedkeuren en vaststellen? Het is van belang dat de RvC uitspraken doet over zowel begrenzing als kwaliteit. Begrenzing gaat over de vraag hoe breed het ontwerpteam mag denken bij het brainstormen over oplossingen. Kwaliteit gaat over wat de strategie moet opbrengen, ofwel welke waarde het moet creëren. Kijkt de RvC aan het einde van de strategieweek vooral naar financieel rendement, of ook wat de strategie oplevert voor de omgeving of haar medewerkers?

Dinsdag: De inside-out analyses

Nu de uitdaging helder is gedefinieerd en de kaders zijn gesteld is het tijd om opzoek te gaan naar de antwoorden op deze uitdagingen. De dinsdag wordt ingezet door het ontwerpteam om dit te doen vanuit een interne blik, op woensdag vanuit een externe blik. Met name de uitdagingen die dicht bij huis liggen, zoals het maken van keuzes binnen de bestaande markten van de organisatie, zijn gebaat bij interne analyses. De interne analyse biedt vaak inzicht in de kracht en kwetsbaarheid van de organisatie. Dit leidt vervolgens vaak tot concrete ideeën voor strategische opties.

Voordat het ontwerpteam start is het van belang om een goede keuze te maken voor de analyse instrumenten. In ons geval (een marktontwikkelingsstrategie) is het van belang een scherp beeld te krijgen van de klantwaarde die de organisatie biedt, maar ook van de kracht en kwetsbaarheid van opgebouwde proposities in diverse de markten en landen. Een combinatie van een businessmodelanalyse en portfolio-analyse kan hierbij scherpe inzichten opleveren.

De businessmodelanalyse geeft inzicht in hoe een organisatie waarde creëert voor klanten. Mogelijk sluit het product bijvoorbeeld goed aan bij de klantwensen, maar is de (online) distributie ondermaats of klopt de prijsstelling niet. Terwijl in een portfolioanalyse de product-marktcombinaties van de organisatie worden beoordeeld op zowel de aantrekkelijkheid van de markt, als de kracht van het product. De portfolioanalyse biedt daarmee een goed inzicht in de combinaties waar de organisatie kan groeien (hoge aantrekkelijkheid en kracht), moet optimaliseren (gemiddelde marktaantrekkelijkheid en gemiddelde kracht) en kan overwegen om af te stoten (lage aantrekkelijkheid en lage kracht).

Woensdag: De outside-in analyses

Inmiddels is het al weer woensdag en is er veel inspiratie opgedaan om met behulp van een aantal denkmodellen te kijken naar de waarde die de organisatie levert aan haar klanten, evenals de positie die het heeft in de bestaande markten. De nodige opties liggen al op tafel, bijvoorbeeld over het stoppen in bepaalde markten, het inzetten op betere rendementen in andere markten en het investeren in groeimarkten. Daarnaast zijn er inzichten opgedaan over de wijze waarop distributie- of verdienmodellen kunnen worden aangescherpt.

Vandaag verleggen we onze aandacht naar buiten de organisatie en we gaan kijken wat we kunnen leren van externe analyses. Welke inzichten werpen deze op voor onze uitdagingen?
Met name bij het nadenken over langetermijnproposities of het eventueel betreden van nieuwe markten, is het van belang een scherp beeld te krijgen van de externe omgeving van de organisatie.

De outside-in analyse gaat over het in beeld brengen van de belangrijkste trends en ontwikkelingen en het duiden van kansen en bedreigingen die hiermee samenhangen voor de organisatie. Waar heeft de eindklant op langere termijn behoefte aan? Liggen er kansen om nieuwe markten te betreden? Dienen we onze propositie op te schuiven naar een ‘as a service’ dienstverleningsmodel?

We gebruiken de woensdag voor een trendanalyse, en schrijven alle relevante ontwikkelingen met het ontwerpteam op, bijvoorbeeld in de vorm van post-its. We gaan hierbij van buiten naar binnen, dus vanuit de macro-omgeving (politiek, economie, sociaal, technologie, ecologie en demografie) naar de directe bedrijfsomgeving van de organisatie. Vervolgens clusteren we de ontwikkelingen in overkoepelende thema’s en halen we de dubbelingen eruit, waarna we de impact en de onzekerheid van de ontwikkelingen beoordelen.

De trends met de meeste impact moeten de meeste aandacht krijgen. Kent het verloop van deze trends weinig onzekerheid, dan kunnen er concrete keuzes aan verbonden worden. Is er sprake van veel onzekerheid, dan gaat het ontwerpteam na waar die onzekerheid in zit. Een compacte scenario-analyse kan helpen om de consequenties van onzekerheden te duiden. Er worden dan een aantal denkbeeldige toekomsten geconstrueerd, die onder invloed van de onzekerheden kunnen optreden. Deze toekomstbeelden bieden vervolgens inspiratie voor kansen en bedreigingen voor de organisatie.

Donderdag: Strategische opties

Op de donderdag gebruiken we de inspiratie over de kracht en kwetsbaarheid, kansen en bedreigingen van de organisatie voor het genereren van logische, kansrijke en onderscheidende strategische opties. Hierbij vormen de opties uit de inside-out en outside-in analyses een goede basis. Alle strategische opties worden door het ontwerpteam samengevat op één overzicht. Dubbelingen worden verwijderd en waar mogelijk worden de opties in thema’s geclusterd. Als de lijst met opties gereed is wordt er vervolgens kritisch naar de opbrengst gekeken.

Twee stappen zijn van belang om te komen tot kansrijke strategische opties. De opties moeten eerst worden bedacht en daarna worden geselecteerd. De inzet van een logicaboom kan helpen om de creatie van opties te bevorderen. Met een logicaboom worden alle onderdelen van kansrijke opties afgepeld. Voor onze marktontwikkelingsstrategie kunnen we gebruik maken van een bestaande logicaboom, zoals de Ansoff-boom. Deze logicaboom kent vier vertakkingen die alle vier kunnen worden verkend, om tot aanvullingen te komen op de reeds (eerder) geformuleerde strategische opties. Het betreft marktpenetratie, marktontwikkeling, productontwikkeling en diversificatie.

Vrijdag: Strategische keuzes

Het is vrijdag en het ontwerpteam is aangekomen bij de voorlaatste stap van de Strategy CUBE. Doel van vandaag is te komen tot definitieve strategische keuzes en op basis van deze keuzes een marktontwikkelingsstrategie te formuleren. Om tot definitieve keuzes te komen beoordeelt het ontwerpteam de strategische opties die donderdag zijn geïdentificeerd op 5 criteria (bijvoorbeeld op een vijfpuntsschaal). De beoordeling van de opties zal in enkele gevallen leiden tot een verwerping van de optie. Vaker zal het leiden tot een verdere aanscherping. Het betreft:

  1. Aansluiting bij de strategische ruimte: passen de strategische opties binnen de begrenzing die is gesteld door de RvC of aandeelhouder?
  2. Aansluiting bij waardecreatie: creëren de opties voldoende waarde in het kader van de gestelde criteria door RvC of aandeelhouder?
  3. Aansluiting bij businessmodel: wordt het businessmodel voldoende versterkt om succesvol te worden in de tijdsperiode waarin de strategische optie zich richt?
  4. Aansluiting bij externe omgeving: past de optie voldoende bij de verwachte ontwikkeling van de externe omgeving in de tijdsperiode waarin de strategie zich richt?
  5. Aansluiting bij executievermogen: kan de organisatie de optie daadwerkelijk uitvoeren, of is de capaciteit hiervoor te organiseren?

Wanneer de keuzes zijn gemaakt is het van belang de strategie te definiëren. Hiervoor definieert het ontwerpteam de marktontwikkelingsstrategie op zes onderdelen: 1) Aspiratie. Welke doelen koppelt de directie aan de strategische keuzes? Hoe hoog legt men de lat? 2) Het speelveld. Op welke markten richt de organisatie zich met welke producten? 3) De waardepropositie: hoe gaat de organisatie de concurrentie aan? Welke klantwaarden zijn leidend? 4) Kernvaardigheden. Hoe borgt de organisatie de kernvaardigheden? Welke kernvaardigheden worden opgebouwd en beschermd? 5) Groeiwijze. Via welke mechanismen wil de organisatie haar groei gaan realiseren? 6) Economische logica. Hoe dragen de verschillende onderdelen van de strategie bij aan de doelen van de organisatie?

Zaterdag: Strategische planning

Tot slot gebruikt het ontwerpteam de zaterdag om de op vrijdag geformuleerde marktontwikkelingsstrategie concreter te maken en als het ware klaar te zetten voor implementatie en monitoring. De strategie wordt stap voor stap concreter gemaakt en verdeeld binnen de organisatie. Het ontwerpteam kan bijvoorbeeld starten om op basis van de aspiratie van de directie een concrete visie te formuleren en deze te voorzien van doelstellingen. Wanneer zijn we succesvol aan het einde van de komende planningshorizon? Vervolgens kunnen de verschillende resultaatgebieden in de visie (ambitie) worden uitgewerkt in concrete strategische initiatieven en acties. Hiermee wordt duidelijk gemaakt hoe de strategie wordt uitgevoerd.

Om zo concreet mogelijk te worden en later ook te kunnen leren van de resultaten, is het daarnaast belangrijk dat het ontwerpteam KPI’s en streefwaarden koppelt aan de acties. Ook is het belangrijk om in deze laatste stap de acties te voorzien van eigenaren en ze helder in de tijd te plaatsen.

Het ontwerpteam kan voor de strategische planning gebruik maken van een eigen format of kiezen voor een bestaand model. Bij Jester Strategy zijn we groot fan van de OGSM-methodiek die het mogelijk maakt niet alleen de strategie verder te concretiseren op één A4, maar tevens door te verlaten naar de verschillende resultaatgebieden of afdelingen.

Aan de slag

We leven in een ongekend dynamische tijd. Voor organisaties, zowel bedrijven als non-profit, betekent dit een enorme uitdaging. Hoe zorg je ervoor dat je grip houdt op je strategie en op tijd bijstuurt wanneer dat nodig is? Wees eerlijk over de resultaten, eerlijk over nieuwe inzichten en eerlijk over wat er beter kan en hoe het beter kan. Als je dat lukt, zal je zien dat je grip krijgt op je plan en de resultaten. En je zult zien dat je met elkaar meer kunt bereiken dan je dacht. Besef wel dat het niet eenvoudig is. Het lukt echt niet in één keer. Het eerste jaar is het kruipen geblazen en misschien kun je wat voorzichtige stapjes zetten. Maar houd vol! Na het kruipen, lopen, vallen en opstaan, kun je fietsen! Het hoeft dus niet gelijk perfect. Neem de tijd om ervaring op te doen en te leren.

Vragen over dit artikel? Neem contact op met Bas Schulten (b.schulten@jester.nl, 06 46 10 01 51)

Klaar voor de toekomst

Met trots presenteren wij ons boek ‘Klaar voor de toekomst. Ontwerp een effectieve strategie in 6 stappen’! Jaarlijks ondersteunen wij tientallen organisaties bij het ontwikkelen van een nieuwe strategie. Op basis van onze ervaring hebben wij onze eigen, unieke, methode voor strategievorming ontwikkeld: de Strategy CUBE. Strategie is complex, de Strategy CUBE maakt de complexiteit hanteerbaar. Met behulp van de Strategy CUBE ontwikkelt elke organisatie in zes stappen een effectieve strategie. Meer weten over onze methode? Ons boek is te koop op Managementboek.nl. Of vul jouw strategische uitdaging in en maak kans op een van de 50 gratis exemplaren!