Select Page
Oekraïne en het omgaan met ‘voorspelde verrassingen’

Oekraïne en het omgaan met ‘voorspelde verrassingen’

Wat hebben Bill Gates en Otto Habsburg gemeen?

In 2015 – 5 jaar voor corona – hield Bill Gates een Tedtalk die door 2,5 miljoen mensen werd bekeken. Hij betoogde dat de eerstvolgende ramp die mondiaal miljoenen levens zou eisen hoogstwaarschijnlijk een zeer besmettelijke luchtweginfectie zou zijn. Tien jaar daarvoor betoogde de Otto Habsburg, de wijlen zoon van de laatste Oostenrijk-Hongaarse keizer, dat Vladimir Putin met zijn agressieve nationaalsocialistische expansiepolitiek de grootste bedreiging is voor de wereldvrede. Hij noemde Rusland de laatste koloniale macht. Je zou de conclusie kunnen trekken dat de wereld een onvoorspelbare plek is, maar persoonlijk zou ik een andere conclusie trekken. Ik denk dat het echte probleem is dat we maar beperkt in staat zijn om te anticiperen, ook al zien we de risico’s ruim van tevoren. De voorbeelden zijn overvloedig. Denk bijvoorbeeld aan 9/11, de kredietcrisis, de Brexit, de Arabische lente, de coronapandemie en nu de oorlog in Oekraïne; allemaal voorbeelden van voorspelde verrassingen. En ook voor de toekomst kunt u het lijstje voorspelde verrassingen alvast opschrijven: extreem weer, voedselcrises, cyberoorlogen, sociale instabiliteit, extreme schaarste en stagflatie en o ja: een nieuwe pandemie die de besmettelijkheid van corona combineert met de dodelijkheid van Ebola.

Het misverstand van weerbaarheid

Aangewakkerd door de oorlog in Oekraïne, ligt bij veel organisaties het weerbaarheidsvraagstuk op tafel. Veel bestuurders die wij spreken mopperen dat ze zich weer hebben laten verrassen. “Biden riep het nota bene hardop!” De meesten beoordeelden Biden’s waarschuwing voor een oorlog eigenlijk vooral als een sterk staaltje onderhandelingskunst en niet als een reële bedreiging voor op zijn minst een stabiele toegang tot grondstoffen en misschien wel de wereldvrede. Het slechte nieuws is inderdaad dat velen niet vroegtijdig hebben nagedacht over de implicaties van een oorlog in Oekraïne. Het goede nieuws is dat het zeker niet te laat is om hiermee aan de slag te gaan. Sterker nog, het belang van het vroegtijdig herkennen van voorspelde verrassingen wordt nog wel eens overschat. Het gestructureerd, ongeremd en voortdurend nadenken over hun implicaties is veel belangrijker. Wij hebben in het verleden veel voorbeelden gezien van organisaties die inderdaad vroegtijdig risico’s zoals een Brexit of een zelfs een pandemie hebben gesignaleerd. Vervolgens waren dezelfde organisaties echter niet of nauwelijks in staat de consequenties van een dergelijk risico te doordenken en zich zo te organiseren dat ze optimaal in staat waren kansen te grijpen en bedreigingen af te wenden. Weerbaarheid draait met andere woorden niet om het voorspellen van ontwikkelingen of risico’s, maar vooral om het anticiperen op en organiseren voor hun consequenties.

In dit artikel(pdf) geven we een aantal perspectieven en handreikingen aan leiders van organisaties om hun weerbaarheid te vergroten in het licht van de Oekraïne-oorlog. We gaan eerst in op manieren om te anticiperen op voorspelde verrassingen en vervolgens op manieren om te organiseren voor voorspelde verrassingen.

Verder lezen?

Benieuwd naar het hele artikel? Download de pdf hieronder. En wilt u met ons sparren over contingencyplanning of antifragilieit, dan doen wij dat graag! U kunt contact opnemen met Michiel de Vries (m.vries@jester.nl, +31 6 52 85 42 83), of een van de andere Jesters.

Road
Nieuwe aanwinst

Nieuwe aanwinst

Agnes Wassenaar versterkt Jester Strategy!

Begin 2022 is Agnes begonnen bij Jester Strategy. Hoog tijd om eens beter kennis te maken dus. Collega-Jester Yasmine sprak Agnes tijdens haar eerste werkweek.

Hi Agnes, welkom bij Jester Strategy! Voor degenen die jou nog niet kennen: Kun je wat meer over jezelf vertellen?

Ik ben Agnes Wassenaar. Ik ben geboren en getogen op het Friese platteland als boerendochter. Ik woon in Amersfoort met Simon en onze twee kinderen. Ik heb de Bachelor Bedrijfskunde en de Master in Organizational and Managerial Control aan de Rijksuniversiteit Groningen behaald. In mijn vrije tijd ben ik druk ben met de kinderen en sport en kook ik graag.

Wat heb je hiervoor gedaan?

De afgelopen 10 jaar heb ik bij Randstad Nederland gewerkt. Hier ben ik als managementtrainee begonnen en ik heb er heel veel geleerd. Als trainee heb ik verschillende banen gehad. Ik begon in de core-business van de organisatie als intercedent en heb vervolgens de stap gemaakt naar Business Control. Ook weer een ontzettend gave plek waar ik onderdeel was van enkele MT’s en vanuit een financiële bril een bijdrage leverde. Daarna heb ik de overstap gemaakt naar het Consultancy team van Randstad. Hier heb ik de afgelopen 7 jaar met ontzettend veel plezier heb gewerkt aan vraagstukken die verder gaan dan de traditionele dienstverlening en de flexibele schil van de organisatie. Het traditionele adviesvak heb ik daar geleerd.

Wat voor soort vraagstukken kreeg je?

Als Consultant hield ik me bezig met vraagstukken die bovenal te maken hadden met Arbeid. Je kunt dan denken aan vraagstukken die te maken hadden met de arbeidsmarkt. Waarbij data, kennis en arbeidsmarktinzichten de basis vormden voor het advies. Arbeidsvraagstukken die meer verdiepten op de optimale inzet van medewerkers, effectieve en efficiënte HR processen en integrale personeelsplanning. En vraagstukken met een strategische aard, waar ik samen met organisaties de lange lijnen uiteen zette. Welke strategie heeft de organisatie en hoe speelt arbeid daarin een rol? Daar zit een mooi raakvlak met Jester Strategy. Zeker in tijden van schaarste is Arbeid natuurlijk een strategisch vraagstuk. Logischerwijs hadden de arbeidsvraagstukken vaak een raakvlak met strategie van organisaties. Dat is natuurlijk ook waar de keuzes worden gemaakt en richting wordt gegeven aan de rol die Arbeid, en dus de medewerkers, hebben binnen organisaties. Ik heb het de afgelopen jaren vanuit de arbeids-kant ingevlogen. Maar de oorsprong van de vraagstukken begint al ergens anders. Dat begint al bij een strategie, bij de omgeving verkennen. In de praktijk ontstaat daar meermaals een gap. Ik vind het waardevol en interessant om me in dat snijvlak te verbreden, ik wil het begin van de keten beter begrijpen. Daar begint het.

Wat neem je mee qua kennis en ervaring naar Jester Strategy?

‘‘Mijn expertise zit op het snijvlak van Arbeid en Strategie.’’

Dat past ook wel heel erg bij mijn visie. Ik vind dat organisaties arbeid als strategisch vraagstuk een serieuze plek moeten geven. Een strategie is ontzettend belangrijk, het geeft richting, en bepaalt waar je wel en niet van bent. Of je deze tot uitvoer kan brengen hangt van de manier waarop je arbeid en mensen organiseert. Een mens, een groep mensen, dat is wat een organisatie maakt. Hoe richt je dat in? Hoe zorg je dat het dan ook werkt? Dat de juiste mensen de juiste dingen doen? Als je als organisatie die puzzel weet te leggen dan kun je succesvol zijn. Tot zover mijn visie 😉 Verder neem ik ervaring in het adviesvak, projectmanagement en ongetwijfeld nog wat boerenverstand mee.

Wat maakt jou een echte Jester?

Één Jester is er niet ben ik inmiddels wel achter. Jester heeft een heel diverse club van mensen, en dat is super! Ik pas er denk ik goed bij omdat ik nieuwsgierig ben, doorgraaf, en ik overzicht creëer en dus richting.

Waar wil je de focus op gaan leggen de komende tijd?

Ik heb ontzettend veel zin om met mijn nieuwe collega’s Jesters klanten en klantvragen te ontdekken. Daarnaast wil ik inhoudelijk strategie nog meer in de vingers krijgen. Ik stel me voor dat ik vanuit de verschillende adviestrajecten ook verschillende vraagstukken zal ontdekken. Van de CUBE, tot scenarioplanning en alles wat daar raakvlakken mee heeft.

Waar kijk je het meest naar uit bij Jester Strategy?

Ik kijk er heel erg naar uit om me even in te vreten in een nieuwe wereld, inhoudelijk gezien. Dat vind ik ontzettend leuk, om deze nieuwe inhoud te leren. Ik kijk ook echt uit om met nieuwe klanten en met nieuwe collega’s weer m’n draai te vinden. Op persoonlijk vlak ga ik mezelf ook deels opnieuw uit vinden als adviseur. Want in een bedrijf waar je dat 7 jaar doet, en 10 jaar hebt gewerkt, ben je Agnes en weten ze je te vinden voor bepaalde dingen. Hier voeg ik vast weer wat anders toe en ik kijk er naar uit om in die nieuwe dynamiek aan de slag te gaan met jullie!  

Welcome to the team Agnes!

Wil je kennismaken met Agnes of sparren over een strategische uitdaging?
Bel Agnes (+31 6 43 75 55 30) of stuur een email naar a.wassenaar@jester.nl.

Outlook 2022

Outlook 2022

2022. Het jaar na…

2021 zou het jaar worden waarin we weer terug zouden keren naar ‘normaal’. Menigeen, waaronder wij, hoopten vurig daarop. 2021 begon roerig met de bestorming van het Capitool in de VS, maar werd snel opgevolgd door de benoeming van Joe Biden als nieuwe Amerikaanse president. De wereld haalde collectief weer adem. En de positieve vibe zat er ook goed in voor de rest van het jaar. In het voorjaar begon de uitrol van de vaccins, waarin we als Nederland snel onze achterstand inhaalden. We konden tegen de zomer met covid-paspoorten weer makkelijker reizen, vooral binnen de EU. Ook konden we er weer makkelijker op uit naar restaurants of het theater. De Olympische Spelen gingen een jaar te laat toch eindelijk door. De economie deed het beter dan we verwachtten, de werkloosheid was historisch laag. En toen kwamen de delta en omicron-variant… De balans tussen gevaccineerden en niet gevaccineerden was nog niet zodanig dat we overbelaste ziekenhuizen konden voorkomen en dit samen met de mutaties leidde tot nieuwe lockdowns in binnen- en buitenland. Alsof we weer terug bij af waren, voelde het. Dit was niet het enige ‘Groundhog Day’ moment: na de Tweede Kamerverkiezingen bleek de ‘oude’ coalitie zelfs meer zetels te hebben behaald en staan ze binnenkort weer opnieuw op het bordes met elkaar. 2021 bleek niet zozeer een jaar van verandering van herstel, maar leek meer een jaar van herhaling.

Als Jester Strategy hebben wij, net als vorig jaar, een aantal interessante voorspellingen en trends van diverse experts en publicaties voor jou op een rijtje gezet. Sommige trends en voorspellingen versterken elkaar, andere trends zullen elkaar tegenspreken. Ook voor 2022 geldt dat zaken meerdere kanten op kunnen gaan, ook wij hebben geen glazen bol waarmee we 2022 precies kunnen voorspellen. 2021 wees ons er wederom op hoe onvoorspelbaar onze wereld is. Schaak dus op meerdere borden simultaan, oftewel, houd altijd rekening met meerdere mogelijke toekomsten. Wij hopen je met dit stuk in ieder geval wat inspiratie, wat ‘food for thought’ mee te geven voor het begin van dit jaar.

Een goed 2022 gewenst!

Vragen over dit artikel? Neem contact op met Maurits Speksnijder (m.speksnijder@jester.nl, 06 83 64 83 53)

Terug van weggeweest

Terug van weggeweest

Jester’s oprichter Michiel de Vries is weer terug!

Na een jaar in het buitenland is Jester’s oprichter Michiel de Vries weer terug van weg geweest. Hoewel we Michiels aanwezigheid gemist hebben, heeft de tijd niet stil gestaan. Zo zijn er meerdere Jesters bijgekomen het afgelopen jaar. Onze nieuwste aanwinst, Yasmine Rjiba, had Michiel nog nooit ontmoet. Zij greep hun eerste ontmoeting aan om hem het hemd van het lijf te vragen. Van wie Michiel is tot wat hij het afgelopen jaar heeft gedaan en waar hij het meest naar uitkijkt. Alles kwam aan bod.

Yasmine en Michiel

Dag Michiel, dit interview is meteen onze eerste kennismaking. Kun je wat meer vertellen over jezelf?

Ik ben getrouwd met Petra, heb drie kinderen en woon vlakbij in Voorthuizen. Ik heb gestudeerd aan de Erasmus Universiteit en de VU. Voordat ik Jester oprichtte in 2013 heb ik altijd bij EY gewerkt. Dat zie je nog een klein beetje terug aan de mensen die bij Jester werken. Ik ben zelf echt een strategieconsultant. Ik vind het heerlijk om samen met team en klant een goede richtinggevende strategie in elkaar te zetten. In mijn vrije tijd houd ik van wandelen, zeilen of het lezen van een goed boek.

Wat heb je het afgelopen jaar gedaan?

We hebben een wereldreis gemaakt met ons gezin. Voor Petra en mij was dit een langgekoesterde wens en omdat onze kinderen nu nog op de basisschool zitten, wilden we dat graag realiseren. Om tijdens de pandemie veilig te kunnen reizen, hebben we wel een lesje in flexibiliteit gehad. We leefden een beetje met de week. Uiteindelijk hebben we geen enkel land aangedaan dat vooraf op de planning stond, maar in ruil daarvoor prachtige bestemmingen gezien.

We zouden aanvankelijk naar het oosten gaan, met de trans Siberië expres naar China, naar Australië en Nieuw-Zeeland, en ook naar Zuid-Amerika. In plaats daarvan zijn we begonnen met een rondreis door Europa vorig jaar zomer. Met een caravan trokken we onder andere door Frankrijk en Italië. Toen hebben we een paar weken in Griekenland gezeild. Ik heb drie kinderen en iedereen had een taak aan boord; dat was heel leuk. Vervolgens zijn we naar Tanzania en Zuid-Afrika gegaan. Beide waren fantastisch. Daarna hebben we in Aruba en Curaçao gesnorkeld, gedoken en van het strand genoten. Van daaruit zijn we naar Amerika vertrokken, om drie maanden rond te reizen door de ‘Deep South’ en Californië, Arizona, Utah en Oregon. We hadden veel tijd waardoor we elke dag konden kijken of we zin hadden om verder te trekken, of juist niet. We zijn ook nog naar Mexico gegaan, wat schitterend was. Als afsluiting hebben we nog een maand met de trein door Spanje gereisd.

Wat was je favoriete bestemming?

Ik denk dat Zuid-Afrika mijn favoriete bestemming was. Dat vond ik echt heel mooi. Het heeft ook alles. Ze noemen het ook ‘five star Africa’. Natuur, stranden, wilde dieren, maar ook qua cultuur en culinair heeft het veel te bieden. Het is gewoon héél erg mooi. En Utah en Arizona in Amerika vond ik ook fantastisch. Lang rondreizen op die hoogvlaktes. Overdag hartstikke warm, ’s nachts hartstikke koud.

Welk inzicht heb jij opgedaan tijdens je wereldreis?

Nou, vooral dat de reis belangrijker is dan de bestemming! Het samen nadenken over de route, de vervoersmiddelen, de tussenstops en de bezienswaardigheden is fantastisch. Dat geeft veel energie. Ik denk overigens dat dit gemakkelijk door te trekken is naar bedrijven. Bedrijven kijken naar mijn smaak soms wat te veel naar (financiële) doelen. De doelen geven echter geen energie, maar wel de strategie, de mogelijkheden, het team, de klant en dergelijke. Vooral als de route samen wordt opgesteld. We gaan een tijd van schaarste tegemoet, niet alleen van grondstoffen en materialen, maar vooral van menselijk kapitaal. Ik denk dat succesvolle bedrijven er in slagen teams te formeren, die samen de route uitstippelen en energie krijgen van de plekken waar deze route langskomt.

Je bent na lange tijd weer terug. Wat heb je het meest gemist?

Samen met leuke en slimme mensen echt impact maken voor organisaties. Dat zit ‘m niet alleen in de inhoud van een advies, maar juist ook in de uitvoerbaarheid. Toen ik net begon met werken probeerde ik altijd het beste advies te brengen, maar dan kwam je soms met een advies waar een organisatie niets mee kon, omdat ze bijvoorbeeld niet in staat was het uit te voeren of dat er geen draagvlak was. Waar we heel goed in zijn geworden, is in het begin goed te kijken wat echt nodig is en wat er mogelijk is. Dus geen strategie voor de bühne schrijven, maar organisaties helpen om impact te maken. Daar worden onze klanten heel blij van en ik dus ook.

Behalve mijn komst is er nog meer veranderd bij Jester Strategy. Onze huisstijl, om er zo maar een te noemen. Wat is er in jouw ogen het meest veranderd?

Ik heb natuurlijk een hele rare tijd gemist in Nederland. Jester Strategy is dit coronajaar echter erg succesvol geweest. Ik denk dat dit komt doordat ons team altijd een beetje blij wordt van disruptie en beweging in de buitenwereld. Dan gaat de creativiteit stromen. Ik vind het bijvoorbeeld heel knap als ik zie welke nieuwe online werkvormen er zijn bedacht of hoe we zijn gaan communiceren met onze klanten. Het Jester DNA is ook bij de nieuwe collega’s zeer aanwezig.

Waar kijk je het meest naar uit nu je weer aan de slag gaat?

Tijdens mijn afwezigheid is ons boek ‘Klaar voor de toekomst’ verschenen, met daarin onze Strategy CUBE. Ik heb daar ook tijdens mijn reis veel positieve reacties op ontvangen. Het leuke van het boek is dat we binnen Jester onze eigen taal hebben ontwikkeld. We hebben een onderscheidende manier ontwikkeld waarmee organisaties impactvolle strategie kunnen realiseren. Ik kijk er erg naar uit onze Strategy CUBE in te zetten voor en met onze klanten.

Wil je bijpraten met Michiel of sparren over een strategische uitdaging?
Bel Michiel (+31 6 52 85 42 83) of stuur een email naar m.vries@jester.nl.

Strategische golflengtes

Strategische golflengtes

Hoe stem je af op de omgeving om strategische keuzes te maken?

Van adaptief vermogen naar anticiperend vermogen

Inmiddels weten we dat strategie allang niet meer alleen draait om het maken van lange termijn beslissingen. De omgeving verandert tegenwoordig zo snel, dat een termijn van drie jaar al snel ver in de toekomst lijkt te liggen. Steeds vaker zeggen strategen dat organisaties eerder moeten vertrouwen op hun adaptiviteit om snel te reageren op hun omgeving, dan zich bezig te houden met (lastige) lange termijn visies. Dit lijkt een plausibele uitspraak, maar tegelijkertijd treedt het gevaar op dat er alleen nog maar wordt geluisterd naar de korte golf, terwijl significante signalen op de lange(re) golf worden genegeerd. Dit kan ertoe leiden dat organisaties hun anticiperend vermogen verliezen.

De omgeving communiceert in verschillende golflengtes

Rondom organisaties is van alles aan de hand. De omgeving zendt allerlei signalen uit op verschillende golflengtes. Het gaat erom dat jouw organisatie over de juiste antennes beschikt om al deze signalen op te pikken en van elkaar te onderscheiden. De eerste vraag is óf de organisatie zich bewust is van deze verschillende signalen en hoe deze worden opgepikt en geïnterpreteerd.

Ruwweg kunnen we spreken van (1) signalen die de organisatie aanzetten tot actie in het hier en nu, (2) signalen die aanzetten tot activiteiten die nu niet relevant lijken, maar dat over één à twee jaar wel zijn, of (3) signalen die wijzen op kansen of bedreigingen over drie jaar of later. Dit lijkt evident, maar wij zien steeds vaker dat organisaties hun antennes niet (meer) goed hebben afgestemd op signalen die in de toekomst impact gaan hebben op te maken keuzes. Of zich niet realiseren dat toekomstige kansen óók om actie in het hier en nu vragen. De ‘AM’ (korte golf) overstemt de andere banden, als het ware.

Laten we als voorbeeld kijken naar de single strategic challenge van het kunnen beschikken over goed gekwalificeerd personeel. Dat is in sommige sectoren een schaars goed geworden en bedrijven hebben moeite medewerkers te werven en te behouden. Het is opvallend dat bij deze challenge wordt gezocht naar oplossingen die gebaseerd zijn op de korte termijn (namelijk het inhuren van externen of uitzendkrachten), maar dat het besluit om als bedrijf zélf te investeren in het ontwikkelen van gekwalificeerd personeel uitblijft. Terwijl de signalen uit de omgeving niet wijzen op verdwijnen van deze schaarste in de eerste twee à drie jaar en dit besluit in feite direct competitief voordeel oplevert. Ook kan het zijn dat op middellange termijn, door technologische ontwikkelingen, de benodigde competenties al significant zijn veranderd, waardoor er niet in mensen, maar in robots geïnvesteerd moet worden.

De vraag is dus of dit tweede en derde signaal uit de omgeving goed worden opgepikt.

Informed decision making – wie en hoe?

Het eerste dat bedrijven kunnen doen om de antennes af te stemmen om de juiste signalen op te pikken, is om daarvoor medewerkers verantwoordelijk te maken: wie moet naar signalen luisteren? Als we het voorbeeld van het kunnen beschikken over gekwalificeerd personeel aanhouden, en dit bestempelen als van strategisch belang voor de organisatie, dan is het goed om ontwikkelingen op dit gebied in de gaten te houden. De crux is vaak dat ‘iemand’ dat moet gaan doen. Als er medewerkers zijn benoemd die expliciet kunnen rapporteren over de geluiden uit de omgeving, in de verschillende golflengtes, dan kunnen zij het management bewust maken van die signalen bij een te nemen besluit.

Organiseer je ‘antennes’

Dan komen we aan bij het ‘hoe’. In onze optiek bestaat dat uit drie onderdelen. De eerste stap is: hoe ziet de antenne eruit? De tweede is: wat zijn relevante signalen? De derde en laatste stap is: hoe incorporeren we de signalen uit die verschillende golflengtes in onze besluitvorming?

1. Het is druk op de AM-golf…

Om de omgeving te kunnen horen moet de organisatie of de medewerker kunnen beschikken over de juiste bronnen. Wat lezen we, hoe laten we ons informeren, met wie praten we uit de omgeving? Beschikken we over voldoende bronnen om ons op alle drie de golflengten te laten informeren? Toegegeven. Veel informatie uit de omgeving komt tot ons via de korte golf. We hebben met veel zaken te maken in het hier en nu. Het is de kunst om deze white noise te ontrafelen en te zoeken naar geluiden die van strategisch aard zijn. Dat is lang niet altijd het geval. We spreken van strategische signalen op het moment dat zij impact hebben op: 1) de gehele organisatie, 2) het competitief vermogen van de organisatie, 3) de continuïteit en/of 4) waardecreatie (op de korte of langere termijn). Vaak betreft dit niet de dagelijkse geluiden, maar gaat het om de langere golflengtes. Het is lastig voor mensen om uit het hier en nu, en vooral ook uit de eigen sector, te stappen. Organiseer dan ook dat je voldoende frisse en ‘dwarsdenkers’ betrekt die je een breder perspectief laten zien. Soms heb je iemand van buiten nodig om de signalen uit de ether te filteren die je als organisatie niet hoort.

2. Bepaal wanneer in actie te komen

Het vergt uiteraard de nodige investeringen om goed aangesloten te raken op deze bronnen, maar ook om de signalen te ontrafelen en op waarde te schatten. Het tweede onderdeel van de ‘hoe’ vraag is dan ook om uit de relevante bronnen een aantal leidende indicatoren op te stellen die als input dienen voor het beslissingsproces. Denk daarbij in ons voorbeeld aan een ‘schaarste indicator’ voor de competenties die je als organisatie zoekt. Voor de korte en soms middellange termijn kun je vaak kwantitatieve indicatoren bedenken. Heb het er dan wel met elkaar over bij welke waarde je een melding wilt krijgen om in actie te komen. Voor de langere termijn is het lastiger om indicatoren te vinden of drempelwaardes te bepalen, maar met een beetje creativiteit en logisch nadenken kom je een heel eind. Ook kun je wat meer kwalitatieve verwachtingen van relevante trends en ontwikkelingen op een rijtje zetten of deze toch omzetten in wat meer kwantitatieve data, bijvoorbeeld met een Early Warning Systeem. Kortom, het helpt om met elkaar een idee te hebben over wat voor relevante informatie op welke golflengte (te vinden) is en hoe je die kunt duiden.

3. Organiseer de juiste strategische dialoog

Nu je bent afgestemd op de relevante golflengtes en een idee hebt wat de relevante informatie is waar je naar gaat luisteren, volgt de derde en laatste stap: hoe incorporeren we de signalen uit die verschillende golflengtes in onze besluitvorming? In het genoemde voorbeeld is het denkbaar dat we als organisatie indicatoren in de gaten houden over hoe groot de nieuwe aanwas van potentiële nieuwe medewerkers is vanuit de scholen, hoeveel (latent; deze groep heeft reeds een baan) werkzoekenden er zijn. Voor de wat langere termijn zou je inschattingen van experts kunnen gebruiken die bijvoorbeeld de impact van veranderend consumentengedrag of van automatisering duiden op het personeelstekort. Aan de hand van de indicatoren en verwachtingen/inschattingen kun je plannen maken, besluiten gaan voorbereiden en richting bepalen. Besluiten voor de korte termijn die je richting de toekomst niet een doodlopende straat in leiden en, andersom, besluiten voor de wat langere termijn waarmee je ook op korte termijn goed uit de voeten kunt. Heb hiervoor ook een goed gesprek over hoe de ene golflengte zich tot de ander verhoudt en welke golflengte volgens jou in jullie keuzes en richting bepaling het meeste gewicht moeten krijgen. Kortom: interpreteren, golflengtes wegen en alvast denkbare activiteiten opstellen die afhankelijk van belangrijke indicatoren of inschattingen gestart moeten worden.

Makkelijker gezegd dan gedaan

We weten dat het makkelijker gezegd is dan gedaan. Wellicht heb je niet de luxe om iemand aan te wijzen om te luisteren naar al die antennes en om de signalen ook nog eens op waarde te laten schatten voor besluiten voor zowel de korte als lange termijn. Neem in dat geval dan toch even wat vaker de tijd om op strategisch niveau elkaar de vraag te stellen of je alle golflengtes wel ontvangt, wat de belangrijkste signalen zijn en hoe en of je die voldoende meeweegt. Mijn collega’s en ik denken uiteraard graag met je mee.

Vragen over dit artikel? Neem contact op met Maurits Speksnijder (m.speksnijder@jester.nl, +31 6 83 64 83 53)

Maurits Speksnijder

Maurits is partner bij Jester Strategy. Hij staat zeer goed bekend als bevlogen Strateeg. Hij is een bedrijfskundige pur sang en is een graag geziene adviseur in zowel de boardroom als de werkvloer. Maurits heeft diepe expertise op het gebied van strategie, arbeid, data-science, organisatie-ontwerp en -veranderingen. Ook wordt hij vaak gevraagd als facilitator en trusted advisor van de C-suite. Maurits woont in Gouda, is vader van vier kinderen en is dikwijls op zijn racefiets in de Krimpenerwaard te vinden.

Wendbaarheid binnen organisaties

Wendbaarheid binnen organisaties

Casus: De capaciteit om je middelen te her-configureren

Yasmine, de nieuwste Jester, heeft zich verdiept in de wendbaarheid van organisaties, waarin dynamische capaciteiten een belangrijke rol spelen. In deze blog beschrijft ze een casus uit haar onderzoek en vertelt ze wat organisaties hiervan kunnen leren.

Wendbaarheid als middel van overleven en groei

Nu we al ruim een jaar in een corona tijdperk leven, kan bijna geen enkele organisatie meer om het belang van wendbaarheid heen. Wendbaarheid om te kunnen reageren op de gebeurtenissen in je omgeving, om zo overeind te blijven staan. Maar wendbaarheid is zeker net zo belangrijk in tijden waarin het economisch goed gaat, want de strijd om relevant te blijven gaat immer door. Onderzoek heeft uitgewezen dat wendbaarheid in zowel stabiele als instabiele omgevingen belangrijk is. Vandaag de dag wordt er van organisaties gevraagd dat ze zich constant blijven aanpassen en vernieuwen.

Charles Darwin zag het belang van wendbaarheid al 200 jaar geleden in toen hij zei: “It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change.”

Kortom: wendbaarheid is onmisbaar voor iedere organisatie! Bij Jester Strategy vinden wij het daarom belangrijk om robuuste en toekomstbestendige strategie voor organisaties te creëren.

Dynamische capaciteiten

De constante vernieuwing die vandaag de dag van organisaties gevraagd wordt, vraagt bepaalde vaardigheden en processen van een organisatie, namelijk: dynamische capaciteiten. Dynamische capaciteiten zijn de capaciteiten die een organisatie nodig heeft om haar processen te integreren, bouwen en her-configureren. De routines van de organisatie die van organisatorische en strategische aard zijn. Hierdoor kan een organisatie nieuwe her-configuraties van middelen realiseren in een snel veranderende markt. In de markt moet een organisatie kansen kunnen zien én in staat zijn om ze te pakken. Om op de omgeving te kunnen reageren, moeten organisaties gebruik maken van hun kennis van de externe omgeving. Deze kennis moet eerst worden geïnternaliseerd door de organisatie, door de kans aan te voelen en te leren van de nieuw verworven kennis. Vervolgens moet de nieuwe kennis gecombineerd en geïntegreerd worden met de bestaande kennis. Dit moet vervolgens leiden tot her-configuratie van de middelen van de organisatie.

De tijd dat je als organisatie een veilige positie had met een waardevol, zeldzaam, onnavolgbaar en niet vervangbaar product of dienst is voorbij. Om concurrerend te blijven als organisatie moet je beschikken over dynamische capaciteiten. De organisatie moet in staat zijn om de middelen binnen je organisatie op een andere manier samen te stellen en te combineren, om zo te kunnen reageren op de veranderingen in de markt.
Uit onderzoek is gebleken dat er een relatie bestaat tussen het hebben van dynamische capaciteiten en organisatorische prestaties. Organisaties die snel kunnen reageren, flexibel zijn en in staat zijn om interne en externe middelen te herstructureren, zijn de ‘winners of the marketplace’.

Het belang van her-configuratie

De dynamische capaciteit die misschien wel het belangrijkste is voor de innovatie van het MKB, is de capaciteit om de middelen te her-configureren. Daarnaast is dit belangrijk voor organisaties die zich in een dynamische omgeving bevinden. Onderzoek heeft namelijk aangetoond dat organisatorische inspanningen voor deze capaciteit leidt tot positieve resultaten. Het opnieuw samenstellen van de middelen is een ‘key capability’ aangezien het middelen transformeert n.a.v. de gemonitorde markt ontwikkelingen en veranderingen. Om te innoveren en een concurrentievoordeel te behalen, is het cruciaal voor organisaties om middelen anders samen te stellen. Er zijn vier dimensies van deze dynamische capaciteit relevant voor deze casus: 1) Scope uitbreiding, 2) Scope verkleining, 3) Innovatie en 4) Institutionele wrijvingen.

De impact van de organisatiestructuur

De organisatiestructuur faciliteert dynamische capaciteiten. Het beïnvloedt de impact van dynamische capaciteiten op de prestaties van een organisatie. Verandering van de organisatiestructuur kan een weerspiegeling zijn van her-configuratieprocessen. De prestaties van efficiënte deze processen worden verbeterd door modulaire vormen in de structuur. Voor strategische flexibiliteit moet een organisatie een vereenvoudigde structuur hebben, maar deze moet hierbij wel de controle over niet-kernfuncties behouden. Het tegelijkertijd vernieuwen van het organisatiemodel en het opnieuw samenstellen van de structuur veroorzaakt problemen. Om deze problemen te verminderen, zou de organisatie de al bestaande structuren en activiteiten kunnen her-configureren om zo nieuwe kansen te realiseren. Her-configuratie van structuur en middelen hebben dus een onderlinge relatie. Organisatiestructuur is onderverdeeld in een aantal dimensies, namelijk die van 1) Grootte, 2) Centralisatie van autoriteit en besluitvorming en 3) Onderlinge afhankelijkheid van organisatorische componenten. Deze drie specifieke dimensies zijn geselecteerd vanwege hun relevantie voor de casus organisatie en/ of de ontwikkeling van deze dynamische capaciteit.

De invloed van organisatiecultuur

Organisatiecultuur heeft invloed op dynamische capaciteiten, om preciezer te zijn op het proces van her-configuratie van de middelen. De cultuur van een organisatie is bepalend voor de gedeelde overtuigingen en verwachtingen die mensen hebben. Hierdoor ontstaan gedeelde normen die grote invloed hebben op het gedrag van individuen en groepen binnen een organisatie. Cultuur is een belangrijk – en daardoor veelvuldig onderzocht – aspect voor een onderdeel van het succes van een organisatie. Als het management de organisatiecultuur goed begrijpt, kan dit de kans op mislukking van een organisatie verkleinen. Organisaties veranderen meestal niet als er sprake is van een mismatch tussen de geplande verandering en de bestaande cultuur. Bovendien falen organisaties vaak in het veranderingsproces omdat culturele kwesties worden genegeerd. Als een organisatie besluit de strategische richting te veranderen, kan ze ontdekken dat de cultuur óf een bron van kracht, óf een bron van zwakte is. Omdat het opbouwen van een organisatiecultuur lang duurt, is deze ook moeilijk aan te passen. Om de organisatiecultuur op een dieper niveau te begrijpen, zal deze in meerdere dimensies worden opgedeeld, namelijk: 1) Mensgerichtheid, 2) Innovatie en 3) Resultaatgerichtheid.

De casus

In hoeverre zijn organisatiestructuur en organisatiecultuur van invloed op de ontwikkeling van mogelijkheden voor her-configuratie van middelen?

Dit is onderzocht via een casus studie met kwalitatieve interviews met medewerkers en managers van een multinational in de design & consultancy branche. Uit de studie bleek dat een grotere organisatiegrootte bijdraagt aan de ontwikkeling van her-configuratie capaciteiten door institutionele wrijvingen. Dit komt door de toegenomen hoeveelheid middelen die aanwezig is bij een grotere organisatieomvang. Middelen die gemist konden worden en daarom ingezet konden worden voor dit proces om zo te innoveren. De casusorganisatie had een gedecentraliseerde besluitvormingsstructuur. Dit was niet inducerend voor de her-configuratie van middelen door inkrimping van de reikwijdte en institutionele wrijvingen. Een centrale aanpak met een gedeelde visie kan helpen bij het tegengaan van versnippering en het stimuleren van gerichte en gezamenlijke inspanningen in de her-configuratie van middelen. Een hoog niveau van onderlinge afhankelijkheid van de organisatorische componenten bleek aanleiding voor de ontwikkeling om middelen te kunnen her-configureren.

Mensgerichtheid hielp de organisatie ook om vooruitgang te boeken in hun digitale transformatie en daarbij ook mogelijkheden voor her-configuratie van middelen te ontwikkelen door institutionele wrijvingen. Mensen waren het grootste kapitaal van deze organisatie. Een hoge mensgerichtheid heeft mogelijk geen positieve invloed op organisaties waar dit niet zo is. Innovatie-oriëntatie en innovatie als een dimensie van her-configuratie van middelen bleken ook met elkaar verbonden te zijn. Een behoefte om te innoveren bleek stimulerend om bestaande middelen te her-configureren. Ten slotte bleek uit de studie dat een sterke focus op resultaten niet bevorderlijk was voor het vermogen van een organisatie om te innoveren, en daarmee ook niet voor hun vermogen om middelen te her-configureren door institutionele wrijvingen. Dit moet echter met de nodige voorzichtigheid worden geïnterpreteerd, aangezien een resultaatgerichtheid nodig is voor een visie en efficiëntie en dit zou stimulerend kunnen zijn voor de ontwikkeling van het vermogen om middelen te her-configureren. Samenvattend, suggereren de bevindingen dat organisatiestructuur en cultuur een positieve invloed kunnen hebben op het vermogen om middelen te her-configureren.

Wat kunnen we hiervan leren?

De casus over het ontwikkelen van her-configuratie capaciteiten om wendbaarder te zijn als organisatie, is zeker in de huidige coronapandemie relevant. Wendbaarheid is meer dan ooit noodzakelijk voor organisaties om in te bouwen in hun organisatiestructuur en cultuur. Deze casus laat zien hoe je door middel van organisatiestructuur en cultuur dynamische capaciteiten op kan bouwen om je middelen te anders samen te stellen. Innoveren door de (bestaande) middelen binnen je organisatie op een andere manier samen te stellen en in te zetten. Om dit te bereiken is het belangrijk om aan de juiste knoppen van je organisatorisch dashboard te draaien. De organisatie grootte, centralisatie van besluitvorming en de onderlinge afhankelijkheid van organisatiecomponenten zijn structurele aspecten waar relatief gemakkelijk verandering op aangebracht kan worden. Het aanpassen van culturele aspecten zoals de mate van mensgerichtheid, innovatiegerichtheid en resultaatgerichtheid is een langduriger proces. Desalniettemin is ook dit te veranderen.

Jester Strategy denkt graag mee over het ontwikkelen van een robuuste en toekomstbestendige strategie. Het is hierbij belangrijk om goed te kijken naar de middelen die de organisatie al heeft en hier optimaal gebruik van te maken en waar nodig de middelen in uw organisatie opnieuw samen te stellen. Is uw organisatie klaar voor de toekomst? Wij denken graag met u mee.

Vragen over dit artikel? Neem contact op met Yasmine Rjiba (y.rjiba@jester.nl, +31 6 46 12 42 25)

Yasmine Rjiba

Yasmine houdt zich bezig met het adviseren en begeleiden van organisaties in zowel de publieke als de private sector op het gebied van strategieontwikkelingen en scenarioplanning. Yasmine kan het best beschreven worden als enthousiast met een frisse, doch kritische blik. Ze geniet ervan om de uitdaging aan te gaan en samen met de klant tot het beste resultaat te komen. In haar vrije tijd speurt deze Bourgondiër nieuwe restaurantjes af en is ze regelmatig te vinden in de sportschool.