Na COVID-19: anticiperen op een nieuwe werkelijkheid

Na COVID-19: anticiperen op een nieuwe werkelijkheid

Het coronavirus slaat bij het schrijven van dit paper hard om zich heen. Organisaties beschermen hun mensen en vitale processen, met als doel om weer op te starten na deze duistere episode. Op 23 maart publiceerden wij een paper met handreikingen voor organisaties om met beleid door de crisis te navigeren. We beschreven drie scenario’s over het verloop van de pandemie: windstoot, storm en orkaan. Ook voorzagen we de drie scenario’s, die sterk variëren in duur, intensiteit en implicaties, van een set handelingsperspectieven. De set handelingen hebben ten doel organisaties door de crisis te loodsen, zonder permanente beschadigingen toe te dienen aan processen en voortbrengingsketens van henzelf, partners en stakeholders.

Hoewel het managen van de crisis de komende tijd bovenaan de agenda staat, komt er voor iedere organisatie vroeger of later het moment om zich te bezinnen op het post-corona tijdperk. Met dit paper willen wij organisaties die nu de capaciteit en denkkracht kunnen mobiliseren om na te denken over de langere termijn, ondersteunen met handreikingen om zich voor te bereiden op de wereld na COVID-19. Het paper staat stil bij de wijze waarop mensen, organisaties en samenlevingen leren in een tijdperk van episodische verandering. We leren van de nieuwe routines die we nu opdoen, van zaken die we met de kennis van nu anders hadden moeten doen en van nieuwe vraagstukken en onzekerheden die de pandemie opwerpt voor de langere termijn. Het paper biedt concrete handreikingen voor bestuurders en beleidsvormers in de publieke sector, de zorg, het bedrijfsleven en het onderwijs om zich voorbereiden op de nieuwe realiteit van het post-corona tijdperk.

COVID-19: handelen in het oog van de storm

COVID-19: handelen in het oog van de storm

Het coronavirus heeft bij het schrijven van dit artikel al ruim 350.000 mensen geïnfecteerd en dan spreken we alleen over de geregistreerde gevallen van de ziekte COVID-19. De daadwerkelijke besmettingen zijn vele male hoger. Er is sprake van een pandemie, die nu al een zeer zware wissel trekt op personen, families, bedrijven en economieën. En één ding is zeker, we staan pas aan het begin. Wij zijn gespecialiseerd in scenarioplanning en strategie. De afgelopen week hebben we veel vragen gekregen van onze relaties over de mogelijke impact van de coronacrisis op korte, middellange en lange termijn. In dit artikel geven we een aantal perspectieven en handreikingen aan leiders van organisaties om te handelen in het oog van de storm. Het artikel is opgebouwd uit drie onderdelen: feiten en onzekerheden, coronascenario’s en handelingsperspectieven.

Werken aan strategie en jaarplannen in tijden van Corona

Werken aan strategie en jaarplannen in tijden van Corona

Van de een op de andere dag werkt Nederland thuis. Workshops vinden niet meer plaats en overleg vindt telefonisch plaats. Veel organisaties zien zich gesteld voor de enorme opgave om medewerkers digitaal te ondersteunen. Zo ook Jester Strategy. Adviseren is mensenwerk. Interactie is van groot belang bij de creatie en uitvoering van plannen. Hoe gaan wij hiermee om? We gebruiken de kracht van online interactie!

Online tools voor strategie en jaarplan

De afgelopen jaren hebben wij flink geïnvesteerd in de ontwikkeling van ons online strategieplatform. In veel van onze projecten vormt onze online community de centrale plaats voor communicatie en informatie. Teams brainstormen met elkaar over trends en ontwikkelingen en werken scenario’s uit. Samen analyseren ze hun businessmodel en bepalen hun krachten en kwetsbaarheden. We delen de (tussen)resultaten in het project en leden van de project- en klankbordgroep geven hun feedback. En buiten de lopende projecten werken onze opdrachtgevers zelfstandig aan de creatie van strategie en jaarplannen met de OGSM-methode. Online kijken we mee en coachen we ze om de plannen steeds scherper te maken. Eenmaal in de fase van de uitvoering van plannen hebben medewerkers altijd en overal toegang tot hun jaarplan. Zo weten ze altijd wat hen te doen staat en wat de voortgang is.

Met onze online visie en tools konden we bijvoorbeeld toekomstscenario’s ontwikkelen voor Melbourne. Slechts twee weken waren onze adviseurs op locatie om sessies te faciliteren. Het grootste deel van het werk deden we vanaf de andere kant van de wereld, slechts gehinderd door de tijdzones. En met onze tools konden we 140 teams in hun organisatie helpen bij het opstellen van hun jaarplan.

Online werksessie met 15 deelnemers

De afgelopen week hebben we er een tandje bijgezet. Alle jesters werkten al volledig locatie-onafhankelijk (met Google Hangouts, Google Docs en Slack), en we kunnen nu ook de projecten volledig online ondersteunen. Zo hebben we afgelopen week samen met de gemeente Zwolle een online werksessie gefaciliteerd met 15 deelnemers. Onze jester Jeroen Toet: “Een werksessie met zo’n grote groep vraagt specifieke voorbereiding, zoals een duidelijke instructie en het eerste kwartier van de sessie reserveren voor inlogperikelen.” Je mist in een online sessie veel visuele communicatie. Dat vraagt extra aandacht voor de facilitator. Jeroen: “Plenair konden de deelnemers reageren via de chatfunctie. Voor de diepgang zijn we uiteen gegaan in deelgroepen. Daar kon iedereen de microfoon aanzetten en met elkaar in discussie gaan.”

“Waar digitaal werken al wel redelijk gebruikelijk is bij ons als organisatie, was voor mij met name het organiseren van online werksessies en vergaderingen nieuw. Ik had mijn vraagtekens in hoeverre het zou lukken om op die korte termijn het om te kunnen zetten naar een online bijeenkomst. Maar met Google hangouts bleek dat prima te gaan. Een mooie manier om elkaar wel te kunnen zien, en zowel in grotere groep als in kleine deelgroepjes toch te kunnen overleggen.”
Annelies Boot-Maris, Strateeg Economie bij de gemeente Zwolle

Ook slim online aan de slag? Maak nu kennis met onze tools!

Wil je online aan de slag met het ontwikkelen van strategie en jaarplannen?
Wil je teams altijd toegang geven tot hun plan en de voortgang ervan?

Het hebben van een scherp plan en tegelijkertijd plan was nog nooit zo belangrijk. Binnen veel organisaties is er nu tijd en capaciteit beschikbaar om belangrijke korte en lange termijn vraagstukken op te pakken.

Meer informatie of een demo

Neem voor meer informatie of een demo contact op met

Bas Schulten: b.schulten@jester.nl | 06 46 10 01 51
Remco Bakker: r.bakker@jester.nl | 06 15 88 02 42

Of kijk op jestertools.com

Speciaal aanbod

Heel veel organisaties werken keihard om de coronacrisis te overwinnen. Wij ondersteunen deze organisaties graag met onze tools en online coaching.

Maak nu 3 maanden kosteloos gebruik van onze tools en support.

Neem contact met ons op en we helpen je direct op weg

Strategie draait om de juiste balans tussen het benutten en vernieuwen van je businessmodel

Strategie draait om de juiste balans tussen het benutten en vernieuwen van je businessmodel

Wanneer je in je carrière de nodige strategietrajecten hebt meegemaakt herken je waarschijnlijk hoe moeilijk het is om een strategie af te leveren die zowel het huidige businessmodel van de onderneming maximaal benut, als die tijdig de basis legt voor een nieuw businessmodel. In de organisatiekunde wordt dit ook wel de ‘exploitatie-exploratie paradox’ genoemd. Exploitatie staat in dit geval voor het beschermen en efficiënt aanwenden van het huidige businessmodel. Exploratie staat voor het herformuleren van het businessmodel en de manier waarop de organisatie voor klanten waarde creëert. Zowel exploitatie als exploratie zijn van groot belang, maar zijn tegelijkertijd sterk verschillend. Exploitatie draait om optimaliseren. Strategische keuzes gaan vaak over het verbeteren van de bestaande situatie of het kopiëren van een succesformule naar een nieuwe context. In tegenstelling tot exploitatie, gaat exploratie om het zoeken naar vernieuwing, het leggen voor een nieuwe basis onder waardecreatie door de onderneming.

Begrijp je businessmodel

Het vinden van een goede balans tussen benutten en vernieuwen van het businessmodel start in onze opinie in het goed begrijpen van het businessmodel van je onderneming. In onze Strategy CUBE is dit de tweede stap van de aanpak. Een handig format om dit te doen is door het bekende businessmodelcanvas van Alexander Osterwalder te gebruiken. De eerste stap is het maken van een foto. Hoe zit ons businessmodel eruit? Hoe kunnen we onze waardepropositie samenvatten, welke klantsegmenten onderscheiden we en hoe werkt ons verdienmodel? Nadat je businessmodel is beschreven is het belangrijk de diepte in te gaan. Wij stellen hierbij altijd drie vragen:

  1. Hoe krachtig zijn de verschillende onderdelen van het businessmodel?
  2. Hoe kwetsbaar zijn de verschillende onderdelen van het businessmodel?
  3. Welke factoren zijn écht uniek en onderscheidend ten opzichte van concurrenten?

Benut je businessmodel

In een strategietraject zullen aan de hand van de strategische uitdagingen die zijn geformuleerd (zie hiervoor mijn eerder blog over het belang van een heldere ontwerpopdracht) allerlei strategische opties ontwikkeld zijn die als doel hebben het huidige businessmodel te versterken en beschermen. Denk bijvoorbeeld aan het optimaliseren van de distributiestructuur, het verbeteren van een klantreis, het toevoegen van producten of diensten voor een bepaald klantsegment of het uitbreiden van de activiteiten naar een ander land. Om tot definitieve keuzes te komen is het relevant de strategische opties tegen het huidige businessmodel aan te leggen. Het is vooral belangrijk om te beoordelen of een strategische optie (1) een minder krachtig onderdeel van het businessmodel versterkt, of (2) de kwetsbaarheid van een onderdeel beperkt. Opties het businessmodel beschermen en versterken, zijn belangrijk voor het succes van de onderneming op korte en middellange termijn.

Vernieuw je businessmodel

Strategische keuzes om het businessmodel te benutten zijn van cruciaal belang. Tegelijkertijd moeten we eerlijk zijn. We zien dat de houdbaarheid van businessmodellen steeds beperkter is. Steeds vaker worden ze ingehaald door radicaal andere modellen om waarde te creëren voor de klant. De uitdaging voor gevestigde organisaties is om, terwijl ze hun huidige businessmodel optimaal benutten, de basis te leggen voor een nieuw businessmodel. Wat is ons lange termijn verdienmodel? Hoe spelen we in op maatschappelijke trends, zoals de omslag van bezit naar toegang? Kunnen we zelf een platform worden in plaats van een producent? Strategische opties die ten doel hebben het businessmodel van de onderneming te vernieuwen en nieuwe groeipaden aan te boren hebben niet ten doel het huidige businessmodel te versterken. Toch is er wel degelijk een link met het huidige businessmodel. Bedrijven die succesvolle businessmodeltransformaties hebben uitgevoerd hebben hun nieuwe businessmodel vrijwel altijd gebaseerd op een ‘unieke resource’ uit het bestaande businessmodel. Soms is dit bijvoorbeeld een unieke database, de distributiestructuur, of veel kennis van een bepaald marktsegment. Neem bijvoorbeeld Netflix dat op basis van haar unieke ‘al you can eat’ advertentiemodel haar businessmodel wist te transformeren van het verhuren van DVD’s naar het streamen van (deels) eigen content.

Slecht de paradox

Een goede strategie slaat een goede balans tussen strategische keuzes die het businessmodel versterken en beschermen en strategische keuzes het businessmodel radicaal willen vernieuwen. De bron van beide groepen strategische keuzes is dezelfde: het huidige businessmodel van de onderneming. De kunst voor bestuurders en managers is om het nieuwe businessmodel te ontwikkelen en te testen, terwijl het oude businessmodel wordt benut. Hiervoor kan het raadzaam zijn om het nieuwe businessmodel te ontwikkelen buiten de dagelijkste gang van zaken. Er kan bijvoorbeeld worden gekozen voor een incubator afdeling, samenwerking met een netwerk van startups of acceleratorprogramma’s. Wanneer het nieuwe businessmodel is getest het belangrijk de transitie te timen en te faseren.

De Strategy CUBE: denk mee!

Op basis van onze ervaringen in de laatste jaren schrijft het Jester team momenteel een boek over de Strategy Cube. Het boek combineert inzichten vanuit strategisch management, design thinking, corporate governance en management control. In zes heldere stappen helpt de Strategy CUBE (zie figuur) organisaties tot onderscheidende en goed te implementeren strategische keuzes te komen? Ben je benieuwd naar de CUBE? Zou je (een deel van) het boek willen reviewen om het nog beter te maken? Zou je op een andere wijze betrokken willen zijn? Stuur een mailtje naar info@jester.nl en we betrekken je graag bij onze voortgang.

Waarom elk strategietraject moet starten met een heldere ontwerpopdracht

Waarom elk strategietraject moet starten met een heldere ontwerpopdracht

In het legendarische boek ‘The hitchhikers guide to the galaxy’ beschrijft Douglas Adams een intergalactische samenleving, waarin de grote vragen op het gebied van de dood, oorlog en gezondheid zijn opgelost. Beroepen zijn vervangen door technologie en veel mensen hebben zich bekwaamd in het beroep van filosoof. Ze pijnigen zich al millennia over het antwoord op de ultieme vraag van life, the universe and everything. In een poging om tot het antwoord te komen, besluiten ze een computer te bouwen, Deep Thought, die het antwoord moet calculeren. Na 7,5 miljoen jaar rekenen presenteert Deep Thought het resultaat. Het antwoord is 42. Dit antwoord laat de filosofen in verbijstering achter.

Veel strategietrajecten starten net als de filosofen in ‘The hitchhikers guide to the Galaxy’. Er wordt meteen de inhoud ingedoken en een supercomputer gebouwd. Al dan niet ondersteund met kunstmatige intelligentie worden er talloze analyses gedraaid. Doel is een helder beeld te krijgen bij sterke punten, verbeterpunten, kansen, bedreigingen en strategische opties voor de organisatie. Laten we eerlijk zijn. Analyses leiden vaak tot veel inzichten en concrete uitkomsten. Het is echter moeilijk te bepalen wat de organisatie met de uitkomsten kan. Zijn de uitkomsten überhaupt een antwoord op een vraag of een knelpunt? Veel organisaties lopen ertegenaan dat ze bij de start van het strategietraject geen heldere vragen hebben geformuleerd en het daarom moeilijk vinden om te bepalen welke ‘antwoorden’ relevant zijn. Ze hebben een hoog ‘42’-gehalte.

Strategische uitdagingen

Wij zijn een groot voorstander van het formuleren van een goede ontwerpopdracht aan het begin van een strategietraject. Een ontwerpopdracht is een overzicht van de strategische uitdagingen waar de strategie een antwoord op moet bieden en de ontwerpcriteria die worden gehanteerd om het eindproduct te beoordelen. In onze strategie-aanpak, de Strategy Cube, besteden we daarom veel aandacht aan de ‘voorkant’ van een strategietraject. Samen met bestuur en management formuleren we de strategische uitdagingen. Welke uitdagingen moet de strategie adresseren? Liggen ze op korte termijn of langere termijn? Welke analyses kunnen helpen om inzichten te creëren? Een heldere set strategische uitdagingen geeft richting en houdt het team dat de strategie maakt op koers. In elke fase kan de relevantie van analyses, strategische opties en strategische keuzes worden getoetst.

Ontwerpcriteria

Samen met de intern toezichthouder bepalen we bovendien de ontwerpcriteria. Binnen welke kaders moet het bestuur blijven. Wat is de risicotolerantie van de onderneming, welke groeiwijzen zijn bespreekbaar? Maar ook: hoe beoordelen we de strategie vanuit de optiek van de belangrijkste stakeholders? Wat moet de strategie brengen voor aandeelhouders, medewerkers, maar ook voor de maatschappij in bredere zin? Heldere ontwerpcriteria expliciteren de verwachtingen van de intern toezichthouder die de strategie moet goedkeuren. Het geeft management en bestuur ruimte en richting en haalt eventuele fundamentele verschillen van inzicht naar voren in het strategietraject. Een combinatie van een goede set uitdagingen en heldere ontwerpcriteria leiden tot een doelgericht strategietraject. Een traject waar de uitkomsten relevant, impactvol, gewogen en voor iedereen te begrijpen zijn!

De Strategy CUBE: denk mee!

Op basis van onze ervaringen in de laatste jaren schrijft het Jester team momenteel een boek over de Strategy Cube. Het boek combineert inzichten vanuit strategisch management, design thinking, corporate governance en management control. In zes heldere stappen helpt de Strategy CUBE (zie figuur) organisaties tot onderscheidende en goed te implementeren strategische keuzes te komen? Ben je benieuwd naar de CUBE? Zou je (een deel van) het boek willen reviewen om het nog beter te maken? Zou je op een andere wijze betrokken willen zijn? Stuur een mailtje naar info@jester.nl en we betrekken je graag bij onze voortgang.

Strategievorming vergt co-creatie tussen bestuur en intern toezichthouder

Strategievorming vergt co-creatie tussen bestuur en intern toezichthouder

Wellicht is je dit als bestuurder wel eens overkomen. Je hebt een lang strategieontwikkelingsproces achter de rug. Je hebt goede analyses gedaan, stakeholders betrokken en met gepaste trots presenteer je de uitkomsten aan de Raad van Commissarissen. De Raad ziet de stukken echter voor het eerst en kan niet alle overwegingen volgen. Ze willen de strategie nog niet goedkeuren… Terug naar de tekentafel, dus. Dit had je niet voorzien in het proces en het haalt de energie er goed uit. Toch valt deze situatie te voorzien. Te vaak worden de intern toezichthouders (te) laat betrokken in het proces en wordt hen niet de mogelijkheid geboden om via beeldvorming en beoordeling tot besluitvorming te komen.

 

Ontwerpcriteria expliciteren de verwachtingen van de RvC

Op basis van veel strategietrajecten, ook bij en met woningcorporaties, hebben wij een nieuwe strategie-aanpak ontwikkeld: de Strategy CUBE. In deze aanpak hebben we veel aandacht voor het samenspel tussen bestuur een intern toezichthouder. De CUBE kent zes stappen en in elke stap speelt de intern toezichthouder een belangrijke rol. De stap die wij er in deze blog uit willen tillen is de eerste stap, die van het formuleren van de ontwerpopdracht. Voordat bestuur en management namelijk aan de slag gaan is het van belang een heldere opdracht te formuleren. Een ontwerpopdracht bestaat uit 2 zaken: een heldere specificatie van de uitdagingen waar de strategie een antwoord op moet bieden en duidelijke criteria waarop de strategie wordt beoordeeld in het besluitvormingsproces.

Ontwerpcriteria

De criteria waar de strategie aan het eind van het ontwikkelproces op wordt beoordeeld, noemen wij ontwerpcriteria. Ontwerpcriteria moeten worden geformuleerd met de partij die de strategie uiteindelijk goedkeurt: de Raad van Commissarissen. Als wordt nagelaten om aan het begin heldere criteria te formuleren waarop de strategie wordt beoordeeld, kan dit leiden tot onnodige discussie in de besluitvormingsfase. Vroegtijdig in gesprek gaan met de Raad van Commissarissen en ontwerpcriteria verhelderen, verdient zich in de rest van het proces dubbel en dwars terug. Commissarissen zouden er vanuit hun rol op moeten aandringen om aan de voorkant van een strategieproces voldoende betrokken te worden en verwachtingen te delen.

Kwaliteitscriteria: wat wil je bereiken?

Bij het opstellen van ontwerpcriteria maken wij onderscheid tussen twee soorten. Enerzijds zijn er de ‘kwaliteitscriteria’. Dit zijn de ‘do’s’ als het ware, wat wil de RvC terugzien in de strategie. Wat zijn relevante thema’s en hoofdlijnen of richtingen daarbinnen? Hierbij helpt het om te denken vanuit bepaalde perspectieven, vanuit stakeholders van wie de RvC de belangen behartigt. Denk bijvoorbeeld aan de huurders. Wat zijn zaken die in de strategie moeten terugkomen in het belang van de huurders? Staat betaalbaarheid centraal of juist beschikbaarheid? Of denk aan het perspectief van medewerkers of dat van ketenpartners. Ook het maatschappelijke perspectief kan hier besproken worden, of zaken omtrent milieu en duurzaamheid. Belangrijk is dat de Raad van Commissarissen expliciet maakt welke onderdelen ze belangrijk vindt bij het beoordelen van de strategie. Het is niet de bedoeling dat de RvC in de ontwerpfase inhoudelijke strategische voorstellen ontwikkelt. Daar staat het bestuur voor aan de lat.

Begrenzingscriteria: binnen welke kaders mag je opereren?

Daar waar de kwaliteitscriteria met name kijken naar ‘wat’ men wil bereiken, gaan de begrenzingscriteria meer over de ‘hoe (niet)’ vraag. Je zou dit kunnen zien als de ‘don’ts’. Binnen welke grenzen en kaders moet de strategie worden ontwikkeld? Hierbij kijk je bijvoorbeeld naar wetgeving. Gaan we alleen voor DAEB of ook voor niet-DAEB? Je kunt ook denken aan financiën. Binnen welke ratio’s blijf je, welke wil je eventueel aanpassen of ben je bereid overheen te gaan? Ook zijn zaken zoals groeiambitie en risico belangrijke begrenzingen. Is een fusie een geoorloofd middel of niet? Wil je elk risico vermijden of ben je bereid bepaalde risico’s te nemen om bepaalde doelen te realiseren? Denk bij begrenzingscriteria ook aan fundamentele zaken als een missie. Ben je bereid je missie aan te passen als dat nodig is of niet? Begrenzingscriteria zijn als het ware de piketpaaltjes waarbinnen bestuur en management moet blijven bij het ontwikkelen van strategie.

Zowel winst aan de voor- als achterkant van strategieproces

Door samen met de RvC Ontwerpcriteria te bespreken en deze vast te leggen, zijn de verwachtingen aan de voorkant al stukken duidelijker en wordt geen onnodige tijd en energie geïnvesteerd in vooraf al onhaalbare ideeën. Heldere ontwerpcriteria helpen aan de voorkant er zo voor dat een bepaalde focus wordt aangebracht in het formuleren van de strategie. Aan de achterkant van het proces zorgen de Ontwerpcriteria ervoor dat er een duidelijk toetsingskader is. Zaken staan op papier, ze zijn expliciet, in plaats van dat ze alleen in de hoofden van de interne toezichthouders zitten. Dit is niet alleen nuttig voor het team dat de strategie opstelt (zij kunnen al strategische opties met het kader toetsen), maar ook voor een RvC zelf. Het zorgt voor meer structuur, volledigheid en transparantie in hun strategische oordeelsvorming. Daarmee zorgt het ook voor meer draagvlak en een soepeler proces.

Ben je benieuwd naar onze laatste inzichten op het gebied van strategie en ontwerpcriteria of wil je aan de slag met Ontwerpcriteria, neem dan contact op met onderstaande Jesters voor vrijblijvende informatie.

Wouter Rohde: w.rohde@jester.nl
Michiel de Vries: m.vries@jester.nl
Jeroen Toet: j.toet@jester.nl