Select Page
Terug van weggeweest

Terug van weggeweest

Jester’s oprichter Michiel de Vries is weer terug!

Na een jaar in het buitenland is Jester’s oprichter Michiel de Vries weer terug van weg geweest. Hoewel we Michiels aanwezigheid gemist hebben, heeft de tijd niet stil gestaan. Zo zijn er meerdere Jesters bijgekomen het afgelopen jaar. Onze nieuwste aanwinst, Yasmine Rjiba, had Michiel nog nooit ontmoet. Zij greep hun eerste ontmoeting aan om hem het hemd van het lijf te vragen. Van wie Michiel is tot wat hij het afgelopen jaar heeft gedaan en waar hij het meest naar uitkijkt. Alles kwam aan bod.

Yasmine en Michiel

Dag Michiel, dit interview is meteen onze eerste kennismaking. Kun je wat meer vertellen over jezelf?

Ik ben getrouwd met Petra, heb drie kinderen en woon vlakbij in Voorthuizen. Ik heb gestudeerd aan de Erasmus Universiteit en de VU. Voordat ik Jester oprichtte in 2013 heb ik altijd bij EY gewerkt. Dat zie je nog een klein beetje terug aan de mensen die bij Jester werken. Ik ben zelf echt een strategieconsultant. Ik vind het heerlijk om samen met team en klant een goede richtinggevende strategie in elkaar te zetten. In mijn vrije tijd houd ik van wandelen, zeilen of het lezen van een goed boek.

Wat heb je het afgelopen jaar gedaan?

We hebben een wereldreis gemaakt met ons gezin. Voor Petra en mij was dit een langgekoesterde wens en omdat onze kinderen nu nog op de basisschool zitten, wilden we dat graag realiseren. Om tijdens de pandemie veilig te kunnen reizen, hebben we wel een lesje in flexibiliteit gehad. We leefden een beetje met de week. Uiteindelijk hebben we geen enkel land aangedaan dat vooraf op de planning stond, maar in ruil daarvoor prachtige bestemmingen gezien.

We zouden aanvankelijk naar het oosten gaan, met de trans Siberië expres naar China, naar Australië en Nieuw-Zeeland, en ook naar Zuid-Amerika. In plaats daarvan zijn we begonnen met een rondreis door Europa vorig jaar zomer. Met een caravan trokken we onder andere door Frankrijk en Italië. Toen hebben we een paar weken in Griekenland gezeild. Ik heb drie kinderen en iedereen had een taak aan boord; dat was heel leuk. Vervolgens zijn we naar Tanzania en Zuid-Afrika gegaan. Beide waren fantastisch. Daarna hebben we in Aruba en Curaçao gesnorkeld, gedoken en van het strand genoten. Van daaruit zijn we naar Amerika vertrokken, om drie maanden rond te reizen door de ‘Deep South’ en Californië, Arizona, Utah en Oregon. We hadden veel tijd waardoor we elke dag konden kijken of we zin hadden om verder te trekken, of juist niet. We zijn ook nog naar Mexico gegaan, wat schitterend was. Als afsluiting hebben we nog een maand met de trein door Spanje gereisd.

Wat was je favoriete bestemming?

Ik denk dat Zuid-Afrika mijn favoriete bestemming was. Dat vond ik echt heel mooi. Het heeft ook alles. Ze noemen het ook ‘five star Africa’. Natuur, stranden, wilde dieren, maar ook qua cultuur en culinair heeft het veel te bieden. Het is gewoon héél erg mooi. En Utah en Arizona in Amerika vond ik ook fantastisch. Lang rondreizen op die hoogvlaktes. Overdag hartstikke warm, ’s nachts hartstikke koud.

Welk inzicht heb jij opgedaan tijdens je wereldreis?

Nou, vooral dat de reis belangrijker is dan de bestemming! Het samen nadenken over de route, de vervoersmiddelen, de tussenstops en de bezienswaardigheden is fantastisch. Dat geeft veel energie. Ik denk overigens dat dit gemakkelijk door te trekken is naar bedrijven. Bedrijven kijken naar mijn smaak soms wat te veel naar (financiële) doelen. De doelen geven echter geen energie, maar wel de strategie, de mogelijkheden, het team, de klant en dergelijke. Vooral als de route samen wordt opgesteld. We gaan een tijd van schaarste tegemoet, niet alleen van grondstoffen en materialen, maar vooral van menselijk kapitaal. Ik denk dat succesvolle bedrijven er in slagen teams te formeren, die samen de route uitstippelen en energie krijgen van de plekken waar deze route langskomt.

Je bent na lange tijd weer terug. Wat heb je het meest gemist?

Samen met leuke en slimme mensen echt impact maken voor organisaties. Dat zit ‘m niet alleen in de inhoud van een advies, maar juist ook in de uitvoerbaarheid. Toen ik net begon met werken probeerde ik altijd het beste advies te brengen, maar dan kwam je soms met een advies waar een organisatie niets mee kon, omdat ze bijvoorbeeld niet in staat was het uit te voeren of dat er geen draagvlak was. Waar we heel goed in zijn geworden, is in het begin goed te kijken wat echt nodig is en wat er mogelijk is. Dus geen strategie voor de bühne schrijven, maar organisaties helpen om impact te maken. Daar worden onze klanten heel blij van en ik dus ook.

Behalve mijn komst is er nog meer veranderd bij Jester Strategy. Onze huisstijl, om er zo maar een te noemen. Wat is er in jouw ogen het meest veranderd?

Ik heb natuurlijk een hele rare tijd gemist in Nederland. Jester Strategy is dit coronajaar echter erg succesvol geweest. Ik denk dat dit komt doordat ons team altijd een beetje blij wordt van disruptie en beweging in de buitenwereld. Dan gaat de creativiteit stromen. Ik vind het bijvoorbeeld heel knap als ik zie welke nieuwe online werkvormen er zijn bedacht of hoe we zijn gaan communiceren met onze klanten. Het Jester DNA is ook bij de nieuwe collega’s zeer aanwezig.

Waar kijk je het meest naar uit nu je weer aan de slag gaat?

Tijdens mijn afwezigheid is ons boek ‘Klaar voor de toekomst’ verschenen, met daarin onze Strategy CUBE. Ik heb daar ook tijdens mijn reis veel positieve reacties op ontvangen. Het leuke van het boek is dat we binnen Jester onze eigen taal hebben ontwikkeld. We hebben een onderscheidende manier ontwikkeld waarmee organisaties impactvolle strategie kunnen realiseren. Ik kijk er erg naar uit onze Strategy CUBE in te zetten voor en met onze klanten.

Wil je bijpraten met Michiel of sparren over een strategische uitdaging?
Bel Michiel (+31 6 52 85 42 83) of stuur een email naar m.vries@jester.nl.

Strategische golflengtes

Strategische golflengtes

Hoe stem je af op de omgeving om strategische keuzes te maken?

Van adaptief vermogen naar anticiperend vermogen

Inmiddels weten we dat strategie allang niet meer alleen draait om het maken van lange termijn beslissingen. De omgeving verandert tegenwoordig zo snel, dat een termijn van drie jaar al snel ver in de toekomst lijkt te liggen. Steeds vaker zeggen strategen dat organisaties eerder moeten vertrouwen op hun adaptiviteit om snel te reageren op hun omgeving, dan zich bezig te houden met (lastige) lange termijn visies. Dit lijkt een plausibele uitspraak, maar tegelijkertijd treedt het gevaar op dat er alleen nog maar wordt geluisterd naar de korte golf, terwijl significante signalen op de lange(re) golf worden genegeerd. Dit kan ertoe leiden dat organisaties hun anticiperend vermogen verliezen.

De omgeving communiceert in verschillende golflengtes

Rondom organisaties is van alles aan de hand. De omgeving zendt allerlei signalen uit op verschillende golflengtes. Het gaat erom dat jouw organisatie over de juiste antennes beschikt om al deze signalen op te pikken en van elkaar te onderscheiden. De eerste vraag is óf de organisatie zich bewust is van deze verschillende signalen en hoe deze worden opgepikt en geïnterpreteerd.

Ruwweg kunnen we spreken van (1) signalen die de organisatie aanzetten tot actie in het hier en nu, (2) signalen die aanzetten tot activiteiten die nu niet relevant lijken, maar dat over één à twee jaar wel zijn, of (3) signalen die wijzen op kansen of bedreigingen over drie jaar of later. Dit lijkt evident, maar wij zien steeds vaker dat organisaties hun antennes niet (meer) goed hebben afgestemd op signalen die in de toekomst impact gaan hebben op te maken keuzes. Of zich niet realiseren dat toekomstige kansen óók om actie in het hier en nu vragen. De ‘AM’ (korte golf) overstemt de andere banden, als het ware.

Laten we als voorbeeld kijken naar de single strategic challenge van het kunnen beschikken over goed gekwalificeerd personeel. Dat is in sommige sectoren een schaars goed geworden en bedrijven hebben moeite medewerkers te werven en te behouden. Het is opvallend dat bij deze challenge wordt gezocht naar oplossingen die gebaseerd zijn op de korte termijn (namelijk het inhuren van externen of uitzendkrachten), maar dat het besluit om als bedrijf zélf te investeren in het ontwikkelen van gekwalificeerd personeel uitblijft. Terwijl de signalen uit de omgeving niet wijzen op verdwijnen van deze schaarste in de eerste twee à drie jaar en dit besluit in feite direct competitief voordeel oplevert. Ook kan het zijn dat op middellange termijn, door technologische ontwikkelingen, de benodigde competenties al significant zijn veranderd, waardoor er niet in mensen, maar in robots geïnvesteerd moet worden.

De vraag is dus of dit tweede en derde signaal uit de omgeving goed worden opgepikt.

Informed decision making – wie en hoe?

Het eerste dat bedrijven kunnen doen om de antennes af te stemmen om de juiste signalen op te pikken, is om daarvoor medewerkers verantwoordelijk te maken: wie moet naar signalen luisteren? Als we het voorbeeld van het kunnen beschikken over gekwalificeerd personeel aanhouden, en dit bestempelen als van strategisch belang voor de organisatie, dan is het goed om ontwikkelingen op dit gebied in de gaten te houden. De crux is vaak dat ‘iemand’ dat moet gaan doen. Als er medewerkers zijn benoemd die expliciet kunnen rapporteren over de geluiden uit de omgeving, in de verschillende golflengtes, dan kunnen zij het management bewust maken van die signalen bij een te nemen besluit.

Organiseer je ‘antennes’

Dan komen we aan bij het ‘hoe’. In onze optiek bestaat dat uit drie onderdelen. De eerste stap is: hoe ziet de antenne eruit? De tweede is: wat zijn relevante signalen? De derde en laatste stap is: hoe incorporeren we de signalen uit die verschillende golflengtes in onze besluitvorming?

1. Het is druk op de AM-golf…

Om de omgeving te kunnen horen moet de organisatie of de medewerker kunnen beschikken over de juiste bronnen. Wat lezen we, hoe laten we ons informeren, met wie praten we uit de omgeving? Beschikken we over voldoende bronnen om ons op alle drie de golflengten te laten informeren? Toegegeven. Veel informatie uit de omgeving komt tot ons via de korte golf. We hebben met veel zaken te maken in het hier en nu. Het is de kunst om deze white noise te ontrafelen en te zoeken naar geluiden die van strategisch aard zijn. Dat is lang niet altijd het geval. We spreken van strategische signalen op het moment dat zij impact hebben op: 1) de gehele organisatie, 2) het competitief vermogen van de organisatie, 3) de continuïteit en/of 4) waardecreatie (op de korte of langere termijn). Vaak betreft dit niet de dagelijkse geluiden, maar gaat het om de langere golflengtes. Het is lastig voor mensen om uit het hier en nu, en vooral ook uit de eigen sector, te stappen. Organiseer dan ook dat je voldoende frisse en ‘dwarsdenkers’ betrekt die je een breder perspectief laten zien. Soms heb je iemand van buiten nodig om de signalen uit de ether te filteren die je als organisatie niet hoort.

2. Bepaal wanneer in actie te komen

Het vergt uiteraard de nodige investeringen om goed aangesloten te raken op deze bronnen, maar ook om de signalen te ontrafelen en op waarde te schatten. Het tweede onderdeel van de ‘hoe’ vraag is dan ook om uit de relevante bronnen een aantal leidende indicatoren op te stellen die als input dienen voor het beslissingsproces. Denk daarbij in ons voorbeeld aan een ‘schaarste indicator’ voor de competenties die je als organisatie zoekt. Voor de korte en soms middellange termijn kun je vaak kwantitatieve indicatoren bedenken. Heb het er dan wel met elkaar over bij welke waarde je een melding wilt krijgen om in actie te komen. Voor de langere termijn is het lastiger om indicatoren te vinden of drempelwaardes te bepalen, maar met een beetje creativiteit en logisch nadenken kom je een heel eind. Ook kun je wat meer kwalitatieve verwachtingen van relevante trends en ontwikkelingen op een rijtje zetten of deze toch omzetten in wat meer kwantitatieve data, bijvoorbeeld met een Early Warning Systeem. Kortom, het helpt om met elkaar een idee te hebben over wat voor relevante informatie op welke golflengte (te vinden) is en hoe je die kunt duiden.

3. Organiseer de juiste strategische dialoog

Nu je bent afgestemd op de relevante golflengtes en een idee hebt wat de relevante informatie is waar je naar gaat luisteren, volgt de derde en laatste stap: hoe incorporeren we de signalen uit die verschillende golflengtes in onze besluitvorming? In het genoemde voorbeeld is het denkbaar dat we als organisatie indicatoren in de gaten houden over hoe groot de nieuwe aanwas van potentiële nieuwe medewerkers is vanuit de scholen, hoeveel (latent; deze groep heeft reeds een baan) werkzoekenden er zijn. Voor de wat langere termijn zou je inschattingen van experts kunnen gebruiken die bijvoorbeeld de impact van veranderend consumentengedrag of van automatisering duiden op het personeelstekort. Aan de hand van de indicatoren en verwachtingen/inschattingen kun je plannen maken, besluiten gaan voorbereiden en richting bepalen. Besluiten voor de korte termijn die je richting de toekomst niet een doodlopende straat in leiden en, andersom, besluiten voor de wat langere termijn waarmee je ook op korte termijn goed uit de voeten kunt. Heb hiervoor ook een goed gesprek over hoe de ene golflengte zich tot de ander verhoudt en welke golflengte volgens jou in jullie keuzes en richting bepaling het meeste gewicht moeten krijgen. Kortom: interpreteren, golflengtes wegen en alvast denkbare activiteiten opstellen die afhankelijk van belangrijke indicatoren of inschattingen gestart moeten worden.

Makkelijker gezegd dan gedaan

We weten dat het makkelijker gezegd is dan gedaan. Wellicht heb je niet de luxe om iemand aan te wijzen om te luisteren naar al die antennes en om de signalen ook nog eens op waarde te laten schatten voor besluiten voor zowel de korte als lange termijn. Neem in dat geval dan toch even wat vaker de tijd om op strategisch niveau elkaar de vraag te stellen of je alle golflengtes wel ontvangt, wat de belangrijkste signalen zijn en hoe en of je die voldoende meeweegt. Mijn collega’s en ik denken uiteraard graag met je mee.

Vragen over dit artikel? Neem contact op met Maurits Speksnijder (m.speksnijder@jester.nl, +31 6 83 64 83 53)

Maurits Speksnijder

Maurits is partner bij Jester Strategy. Hij staat zeer goed bekend als bevlogen Strateeg. Hij is een bedrijfskundige pur sang en is een graag geziene adviseur in zowel de boardroom als de werkvloer. Maurits heeft diepe expertise op het gebied van strategie, arbeid, data-science, organisatie-ontwerp en -veranderingen. Ook wordt hij vaak gevraagd als facilitator en trusted advisor van de C-suite. Maurits woont in Gouda, is vader van vier kinderen en is dikwijls op zijn racefiets in de Krimpenerwaard te vinden.

Wendbaarheid binnen organisaties

Wendbaarheid binnen organisaties

Casus: De capaciteit om je middelen te her-configureren

Yasmine, de nieuwste Jester, heeft zich verdiept in de wendbaarheid van organisaties, waarin dynamische capaciteiten een belangrijke rol spelen. In deze blog beschrijft ze een casus uit haar onderzoek en vertelt ze wat organisaties hiervan kunnen leren.

Wendbaarheid als middel van overleven en groei

Nu we al ruim een jaar in een corona tijdperk leven, kan bijna geen enkele organisatie meer om het belang van wendbaarheid heen. Wendbaarheid om te kunnen reageren op de gebeurtenissen in je omgeving, om zo overeind te blijven staan. Maar wendbaarheid is zeker net zo belangrijk in tijden waarin het economisch goed gaat, want de strijd om relevant te blijven gaat immer door. Onderzoek heeft uitgewezen dat wendbaarheid in zowel stabiele als instabiele omgevingen belangrijk is. Vandaag de dag wordt er van organisaties gevraagd dat ze zich constant blijven aanpassen en vernieuwen.

Charles Darwin zag het belang van wendbaarheid al 200 jaar geleden in toen hij zei: “It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change.”

Kortom: wendbaarheid is onmisbaar voor iedere organisatie! Bij Jester Strategy vinden wij het daarom belangrijk om robuuste en toekomstbestendige strategie voor organisaties te creëren.

Dynamische capaciteiten

De constante vernieuwing die vandaag de dag van organisaties gevraagd wordt, vraagt bepaalde vaardigheden en processen van een organisatie, namelijk: dynamische capaciteiten. Dynamische capaciteiten zijn de capaciteiten die een organisatie nodig heeft om haar processen te integreren, bouwen en her-configureren. De routines van de organisatie die van organisatorische en strategische aard zijn. Hierdoor kan een organisatie nieuwe her-configuraties van middelen realiseren in een snel veranderende markt. In de markt moet een organisatie kansen kunnen zien én in staat zijn om ze te pakken. Om op de omgeving te kunnen reageren, moeten organisaties gebruik maken van hun kennis van de externe omgeving. Deze kennis moet eerst worden geïnternaliseerd door de organisatie, door de kans aan te voelen en te leren van de nieuw verworven kennis. Vervolgens moet de nieuwe kennis gecombineerd en geïntegreerd worden met de bestaande kennis. Dit moet vervolgens leiden tot her-configuratie van de middelen van de organisatie.

De tijd dat je als organisatie een veilige positie had met een waardevol, zeldzaam, onnavolgbaar en niet vervangbaar product of dienst is voorbij. Om concurrerend te blijven als organisatie moet je beschikken over dynamische capaciteiten. De organisatie moet in staat zijn om de middelen binnen je organisatie op een andere manier samen te stellen en te combineren, om zo te kunnen reageren op de veranderingen in de markt.
Uit onderzoek is gebleken dat er een relatie bestaat tussen het hebben van dynamische capaciteiten en organisatorische prestaties. Organisaties die snel kunnen reageren, flexibel zijn en in staat zijn om interne en externe middelen te herstructureren, zijn de ‘winners of the marketplace’.

Het belang van her-configuratie

De dynamische capaciteit die misschien wel het belangrijkste is voor de innovatie van het MKB, is de capaciteit om de middelen te her-configureren. Daarnaast is dit belangrijk voor organisaties die zich in een dynamische omgeving bevinden. Onderzoek heeft namelijk aangetoond dat organisatorische inspanningen voor deze capaciteit leidt tot positieve resultaten. Het opnieuw samenstellen van de middelen is een ‘key capability’ aangezien het middelen transformeert n.a.v. de gemonitorde markt ontwikkelingen en veranderingen. Om te innoveren en een concurrentievoordeel te behalen, is het cruciaal voor organisaties om middelen anders samen te stellen. Er zijn vier dimensies van deze dynamische capaciteit relevant voor deze casus: 1) Scope uitbreiding, 2) Scope verkleining, 3) Innovatie en 4) Institutionele wrijvingen.

De impact van de organisatiestructuur

De organisatiestructuur faciliteert dynamische capaciteiten. Het beïnvloedt de impact van dynamische capaciteiten op de prestaties van een organisatie. Verandering van de organisatiestructuur kan een weerspiegeling zijn van her-configuratieprocessen. De prestaties van efficiënte deze processen worden verbeterd door modulaire vormen in de structuur. Voor strategische flexibiliteit moet een organisatie een vereenvoudigde structuur hebben, maar deze moet hierbij wel de controle over niet-kernfuncties behouden. Het tegelijkertijd vernieuwen van het organisatiemodel en het opnieuw samenstellen van de structuur veroorzaakt problemen. Om deze problemen te verminderen, zou de organisatie de al bestaande structuren en activiteiten kunnen her-configureren om zo nieuwe kansen te realiseren. Her-configuratie van structuur en middelen hebben dus een onderlinge relatie. Organisatiestructuur is onderverdeeld in een aantal dimensies, namelijk die van 1) Grootte, 2) Centralisatie van autoriteit en besluitvorming en 3) Onderlinge afhankelijkheid van organisatorische componenten. Deze drie specifieke dimensies zijn geselecteerd vanwege hun relevantie voor de casus organisatie en/ of de ontwikkeling van deze dynamische capaciteit.

De invloed van organisatiecultuur

Organisatiecultuur heeft invloed op dynamische capaciteiten, om preciezer te zijn op het proces van her-configuratie van de middelen. De cultuur van een organisatie is bepalend voor de gedeelde overtuigingen en verwachtingen die mensen hebben. Hierdoor ontstaan gedeelde normen die grote invloed hebben op het gedrag van individuen en groepen binnen een organisatie. Cultuur is een belangrijk – en daardoor veelvuldig onderzocht – aspect voor een onderdeel van het succes van een organisatie. Als het management de organisatiecultuur goed begrijpt, kan dit de kans op mislukking van een organisatie verkleinen. Organisaties veranderen meestal niet als er sprake is van een mismatch tussen de geplande verandering en de bestaande cultuur. Bovendien falen organisaties vaak in het veranderingsproces omdat culturele kwesties worden genegeerd. Als een organisatie besluit de strategische richting te veranderen, kan ze ontdekken dat de cultuur óf een bron van kracht, óf een bron van zwakte is. Omdat het opbouwen van een organisatiecultuur lang duurt, is deze ook moeilijk aan te passen. Om de organisatiecultuur op een dieper niveau te begrijpen, zal deze in meerdere dimensies worden opgedeeld, namelijk: 1) Mensgerichtheid, 2) Innovatie en 3) Resultaatgerichtheid.

De casus

In hoeverre zijn organisatiestructuur en organisatiecultuur van invloed op de ontwikkeling van mogelijkheden voor her-configuratie van middelen?

Dit is onderzocht via een casus studie met kwalitatieve interviews met medewerkers en managers van een multinational in de design & consultancy branche. Uit de studie bleek dat een grotere organisatiegrootte bijdraagt aan de ontwikkeling van her-configuratie capaciteiten door institutionele wrijvingen. Dit komt door de toegenomen hoeveelheid middelen die aanwezig is bij een grotere organisatieomvang. Middelen die gemist konden worden en daarom ingezet konden worden voor dit proces om zo te innoveren. De casusorganisatie had een gedecentraliseerde besluitvormingsstructuur. Dit was niet inducerend voor de her-configuratie van middelen door inkrimping van de reikwijdte en institutionele wrijvingen. Een centrale aanpak met een gedeelde visie kan helpen bij het tegengaan van versnippering en het stimuleren van gerichte en gezamenlijke inspanningen in de her-configuratie van middelen. Een hoog niveau van onderlinge afhankelijkheid van de organisatorische componenten bleek aanleiding voor de ontwikkeling om middelen te kunnen her-configureren.

Mensgerichtheid hielp de organisatie ook om vooruitgang te boeken in hun digitale transformatie en daarbij ook mogelijkheden voor her-configuratie van middelen te ontwikkelen door institutionele wrijvingen. Mensen waren het grootste kapitaal van deze organisatie. Een hoge mensgerichtheid heeft mogelijk geen positieve invloed op organisaties waar dit niet zo is. Innovatie-oriëntatie en innovatie als een dimensie van her-configuratie van middelen bleken ook met elkaar verbonden te zijn. Een behoefte om te innoveren bleek stimulerend om bestaande middelen te her-configureren. Ten slotte bleek uit de studie dat een sterke focus op resultaten niet bevorderlijk was voor het vermogen van een organisatie om te innoveren, en daarmee ook niet voor hun vermogen om middelen te her-configureren door institutionele wrijvingen. Dit moet echter met de nodige voorzichtigheid worden geïnterpreteerd, aangezien een resultaatgerichtheid nodig is voor een visie en efficiëntie en dit zou stimulerend kunnen zijn voor de ontwikkeling van het vermogen om middelen te her-configureren. Samenvattend, suggereren de bevindingen dat organisatiestructuur en cultuur een positieve invloed kunnen hebben op het vermogen om middelen te her-configureren.

Wat kunnen we hiervan leren?

De casus over het ontwikkelen van her-configuratie capaciteiten om wendbaarder te zijn als organisatie, is zeker in de huidige coronapandemie relevant. Wendbaarheid is meer dan ooit noodzakelijk voor organisaties om in te bouwen in hun organisatiestructuur en cultuur. Deze casus laat zien hoe je door middel van organisatiestructuur en cultuur dynamische capaciteiten op kan bouwen om je middelen te anders samen te stellen. Innoveren door de (bestaande) middelen binnen je organisatie op een andere manier samen te stellen en in te zetten. Om dit te bereiken is het belangrijk om aan de juiste knoppen van je organisatorisch dashboard te draaien. De organisatie grootte, centralisatie van besluitvorming en de onderlinge afhankelijkheid van organisatiecomponenten zijn structurele aspecten waar relatief gemakkelijk verandering op aangebracht kan worden. Het aanpassen van culturele aspecten zoals de mate van mensgerichtheid, innovatiegerichtheid en resultaatgerichtheid is een langduriger proces. Desalniettemin is ook dit te veranderen.

Jester Strategy denkt graag mee over het ontwikkelen van een robuuste en toekomstbestendige strategie. Het is hierbij belangrijk om goed te kijken naar de middelen die de organisatie al heeft en hier optimaal gebruik van te maken en waar nodig de middelen in uw organisatie opnieuw samen te stellen. Is uw organisatie klaar voor de toekomst? Wij denken graag met u mee.

Vragen over dit artikel? Neem contact op met Yasmine Rjiba (y.rjiba@jester.nl, +31 6 46 12 42 25)

Yasmine Rjiba

Yasmine houdt zich bezig met het adviseren en begeleiden van organisaties in zowel de publieke als de private sector op het gebied van strategieontwikkelingen en scenarioplanning. Yasmine kan het best beschreven worden als enthousiast met een frisse, doch kritische blik. Ze geniet ervan om de uitdaging aan te gaan en samen met de klant tot het beste resultaat te komen. In haar vrije tijd speurt deze Bourgondiër nieuwe restaurantjes af en is ze regelmatig te vinden in de sportschool.

Durf te kiezen in coronatijd

Durf te kiezen in coronatijd

Vier criteria voor strategische keuzes

Vind je het ook zo lastig om keuzes te maken in deze onzekere Covid-tijden? Je bent niet de enige. We zien menig organisatie worstelen met belangrijke strategische vraagstukken. Ondanks dat we al een jaar in deze nieuwe realiteit leven, zitten veel (wellicht zelfs de meeste?) organisaties nog steeds in ‘survival mode’. Zelfs een jaar na de eerste lockdown blijft de voornaamste vraag hoe houden we de zaak de komende tijd draaiende? Het is erg lastig om vijf jaar vooruit te kijken als het al een uitdaging is de komende vijf maanden of zelfs weken door te komen. Net als we denken dat er licht aan het einde van de tunnel verschijnt, verrassen het virus en de mens ons opnieuw. Een tweede golf, een Britse, Zuid-Afrikaanse, zelfs New Yorkse variant die een derde golf inluiden. Tegenvallers in de productie en verspreiding van de vaccins. Lijkt de ene brand net geblust, laait er alweer een nieuwe op. Het is dan ook niet gek dat organisaties in crisismanagement blijven hangen, logisch misschien zelfs wel. Echter, op de lange termijn gaat dit voor problemen zorgen.

Vragen over dit artikel? Neem contact op met Linda Kaput (l.kaput@jester.nl, 06 27 25 92 10)

Strategische flexibiliteit in organisaties

Strategische flexibiliteit in organisaties

Casestudy naar familiebedrijven en de unieke ‘implementatie’ van het agile werken

Bij Jester Strategy houden we ons dagelijks bezig met de snelle veranderingen van de externe context waarin we ons bevinden. In onze recente publicaties pleiten we er juist voor om onzekerheid te omarmen. Iets wat ook weer onvermijdbaar blijkt in de COVID-19 pandemie waarin we ons nog steeds bevinden. Vaste structuren en patronen lijken opeens op losse schroeven te staan en succesvolle bedrijven liggen plotseling aan het infuus van de overheid. Maar ook ruim voor de pandemie nam de onzekerheid in de externe omgeving al sterk toe. Het managen hiervan heeft vooral aan het begin van deze eeuw veel meer aandacht gekregen. Met name de opkomst van digitalisering heeft ons er collectief bewust van gemaakt dat zaken die voorheen een zekerheid leken, als gevolg van (digitale) innovaties in relatief korte tijd in een totaal ander daglicht kunnen komen te staan.

De behoefte aan een flexibel sturingsmodel

De toenemende onzekerheid in de wereld heeft ons geleerd dat het besturen en aansturen van organisaties anders moet. De omgeving waarin organisaties opereren is dynamisch, verandert snel en vraagt om het constant bijstellen van strategieën en de uitvoeringswijze van deze strategieën. Om mee te kunnen in deze sterk veranderende omgeving zijn flexibiliteit en wendbaarheid in de organisatie cruciaal. In het begin van de 21e eeuw waren het de softwarebedrijven die behoefte hadden aan een dynamisch sturingsmodel in tegenstelling tot de meer traditionele methoden van langjarig sturen op visies en ambities. De ideeën over een adaptieve wijze van aansturing en flexibele organisatie-inrichting werden met succes geïmplementeerd bij vooraanstaande bedrijven in deze relatief nieuwe sector. Reeds in 2001 zijn de gedachten omtrent de aansturing en het beleggen van verantwoordelijkheden bij elkaar gebracht en samengevat in 12 elementen die bekend staan als het Agile Manifest. Deze principes zijn de guiding principles geworden voor vrijwel alle projectmanagementmodellen die in de jaren daarna bedacht zijn. In een complexe bedrijfsomgeving waarin constante verandering en transformatie belangrijk is om te overleven is het toepassen van deze principes de sleutel tot succes gebleken. Het biedt namelijk een strategisch voordeel in de markt waarin de organisatie zich bevindt.

De organisatiecultuur als bepalende factor voor het agile werken

Waar een agile werkwijze haar oorsprong kent bij de softwareontwikkelaars, vanwege voor de in die tijd ongewoon snelle veranderingen in een bedrijfssector, zijn ook andere sectoren in het bedrijfsleven de principes van het agile werken gaan omarmen. Niet alleen binnen het bedrijfsleven maar ook bij de (lokale) overheid is het agile werken de afgelopen jaren doorgedrongen. Op basis van het agile gedachtegoed zijn er allerhande methodes ontworpen om het agile werken praktisch in te vullen. Denk hierbij aan werkprocessen die LEAN worden ingericht of aan de SCRUM-sessies die bij vrijwel iedere organisatie worden georganiseerd. De laatste jaren is ook in de wetenschappelijke literatuur veel geschreven en onderzoek gedaan naar deze ‘nieuwe’ manier van werken. Vele organisatiedeskundigen- en wetenschappers zijn het erover eens dat de mate waarin een organisatie agile is geen direct verband heeft met de toepassing van agile methodes zoals SCRUM, LEAN of XP, maar met de organisatiecultuur van de betreffende organisatie. Dat een agile organisatie(cultuur) niet direct iets te maken heeft met de praktische toepassingen van het agile gedachtegoed blijkt uit het feit dat mensen de principes van SCRUM beter kennen dan de principes van agile zelf. Een interessante vraag die overblijft is hoe een agile organisatie(cultuur) te herkennen is als blijkt dat de toepassing van methoden die gebaseerd zijn op het agile gedachtegoed geen goede graadmeter zijn. Al decennialang wordt er onderzoek gedaan naar organisatieculturen en de laatste jaren ook naar de agile organisatiecultuur. Vanuit een analyse naar de overeenkomsten tussen enerzijds een agile organisatiecultuur en anderzijds de 12 principes uit het agile manifest zijn er 8 karakteristieken of constructen gedefinieerd die een succesvolle agile organisatie(cultuur) omschrijven:

  1. Snelle besluitvormingsprocessen op teamniveau
  2. Open staan voor voortdurend leren en verbeteren
  3. Autonomie en empowerment van medewerkers
  4. Een ondersteunend en op het collectief gericht management
  5. Een op het team georiënteerde werkwijze
  6. Intensieve, informele en persoonlijke wijze van communiceren
  7. Open houding m.b.t. het delen en inzien van informatie
  8. Comfort hebben bij en gewend zijn aan verandering en onzekerheid

Herkenning binnen de organisatiecultuur van familiebedrijven

In het najaar van 2020 bracht het CBS naar buiten dat familiebedrijven goed zijn voor een kwart van de omzet van alle niet-financiële bedrijven. Het aandeel van familiebedrijven in de Nederlandse economie is daarmee significant. Het zijn daarbij ook nog eens organisaties die gemiddeld langer bestaan dan niet-familiebedrijven, en daarnaast blijkt recent onderzoek dat de helft van de meest innovatieve organisaties in Europa juist familiebedrijven zijn. Bij Jester Strategy bedienen we al jaren diverse grotere familiebedrijven. Enige tijd geleden heb ik bij een drietal familiebedrijven in verschillende sectoren onderzoek gedaan naar de organisatiecultuur en hoe deze zich verhoudt tot de eerdergenoemde karakteristieken van een agile organisatiecultuur. Opvallend is dat agile werken op zichzelf veel familiebedrijven niet direct aanspreekt. Ze zullen zichzelf ook niet snel als een agile organisatie typeren. Echter, als er naar de principes van het agile gedachtegoed wordt gekeken roept dat direct herkenning op als een logische en intuïtieve manier van sturing van de organisatie. Dit komt omdat er grote overeenkomsten zijn tussen de unieke organisatiecultuur van familiebedrijven en die van een agile organisatiecultuur. De resultaten van dit onderzoek laten zien dat veel van de eerdergenoemde karakteristieken van een agile organisatiecultuur herkend worden bij familiebedrijven, maar soms wel met een unieke twist. Zo zijn snelle besluitvormingsprocessen erg herkenbaar binnen deze bedrijven alleen vinden die niet plaats op team- maar op directieniveau. Het werken op teamniveau is een belangrijk element in de organisatie-inrichting van de familiebedrijven. Echter is empowerment en autonomie op team- en teamlidniveau maar zeer beperkt aanwezig of het wordt volledig gemist. ‘We hebben in dit bedrijf geen democratie’ of ‘de vent maakt de tent’ zijn reacties wanneer er gesproken wordt over het verleggen van beslissingsbevoegdheid of verantwoordelijkheden bij teams of individuen in bedrijfslagen onder de directie. Aan de andere kant komen veel van de genoemde karakteristieken direct en zeer duidelijk naar voren in de werkwijze en uitingsvormen van familiebedrijven. Zo staan deze organisaties zichtbaar open voor veranderingen, voortdurend leren en het verbeteren van processen. Ik heb vele mooie voorbeelden gezien van hoe er wordt omgegaan met nieuwe wet- en regelgeving of de implementatie van nieuwe technologieën. In al deze voorbeelden staat ondernemerschap en praktisch inzicht centraal en maakt in veel gevallen de directe beschikbaarheid van financiële middelen een snelle koerswijziging mogelijk. De betrokkenheid op elkaar is groot in deze organisaties. Ook bij het management dat feeling heeft met wat er op de werkvloer gebeurt vanuit een intrinsieke motivatie en zich inzet om medewerkers en het bedrijf verder te brengen. Een van de meest belangrijke observaties is dat er een informele werksfeer binnen deze bedrijven op alle organisatieniveaus aanwezig is. Communicatie gaat vaak face-to-face (pre-corona) en is informeel waarbij het direct en helder communiceren van de boodschap bij alle drie de onderzochte organisaties kenmerkend is.

Wat kunnen we hiervan leren?

De casestudy naar de organisatiecultuur van familiebedrijven bevestigd dat een organisatiecultuur meer bijdraagt aan strategische flexibiliteit in de organisatie dan het implementeren van methodes die (gedeeltelijk) gebaseerd zijn op de principes van het agile gedachtegoed. Om weerbaar te zijn in deze snel veranderende en onzekere wereld is strategische flexibiliteit ongekend belangrijk. Op de vraag hoe je dit als organisatie bereikt is het belangrijkste antwoord om niet direct over te gaan tot het implementeren van een (agile) methodiek, maar om eerst na te gaan wat je organisatie weerhoudt van strategische flexibiliteit. En vergeet vooral niet: omarm onzekerheid! Richt je organisatie continu in op de kansen en bedreigingen die een snel veranderende bedrijfscontext biedt. Dit geeft de mogelijkheid om je als (familie)bedrijf of organisatie te onderscheiden in de markt.

Vragen over dit artikel? Neem contact op met Ben Kok (b.kok@jester.nl, 06 15 66 48 39)

Klaar voor de toekomst

Jester Strategy ondersteunt jaarlijks tientallen organisaties, waaronder familiebedrijven, bij het ontwikkelen van een nieuwe strategie. Op basis van onze ervaring hebben wij onze eigen, unieke, methode voor strategievorming ontwikkeld: de Strategy CUBE. Strategie is complex, de Strategy CUBE maakt de complexiteit hanteerbaar en biedt goede handvatten in het komen tot een gedragen strategie voor de organisatie. In januari 2021 is ons boek Klaar voor de toekomst! uitgekomen, waarin we de methode van de Strategy CUBE stap voor stap beschrijven. Ons boek is te koop op Managementboek.nl

Ons boek is uit!

Ons boek is uit!

Ons boek ‘Klaar voor de toekomst’ is uit!

Het team van Jester Strategy presenteert met trots ons nieuwe boek: ‘Klaar voor de toekomst. Ontwerp een effectieve strategie in 6 stappen’. Geschreven door Michiel de Vries, Bas Schulten en Maurits Speksnijder van Jester Strategy. Met dit boek kan je zelf aan de slag met het ontwikkelen van de strategie voor jouw organisatie. Op basis van al onze ervaring hebben wij het ontwikkelen van strategie omgezet in een praktische methode. Het afgelopen jaar hebben we hard gewerkt met het team en de uitgever om het boek klaar te maken voor publicatie. 

Win een exemplaar van ons boek

Jaarlijks ondersteunen wij tientallen organisaties bij het ontwikkelen van een nieuwe strategie. Op basis van onze ervaring hebben wij onze eigen, unieke, methode voor strategievorming ontwikkeld: de Strategy CUBE. Strategie is complex, de Strategy CUBE maakt de complexiteit hanteerbaar. Met behulp van de Strategy CUBE ontwikkelt elke organisatie in zes stappen een effectieve strategie.

Welke strategische uitdagingen zie jij voor jouw organisatie, sector of misschien wel de BV Nederland? Deel jouw visie met ons en wij sturen de 50 meest creatieve, inspirerende of verrassende inzenders ons nieuwe boek. Zend je uitdaging in via de website! (Deze actie is inmiddels afgelopen.)

Het boek is ook te bestellen via Managementboek.nl of Bol.com!