Select Page
Dynamische strategievorming

Dynamische strategievorming

Een nieuw koersplan voor CSG Reggesteyn

Het is begin 2020 als de bestuurder van CSG Reggesteyn, een middelbare scholengemeenschap met locaties in Nijverdal en Rijssen, Jester Strategy benadert. Of wij eens mee kunnen denken over het nieuwe strategische meerjarenplan. De grootste uitdagingen? Reggesteyn is een school in een krimpregio, is bezig met nieuwbouw én wil graag een dynamisch plan ontwikkelen. Leren en bijsturen moet de tweede natuur van iedereen in de organisatie worden. Continue ontwikkelingen in de omgeving van Reggesteyn maken dat bestuur en directie werk willen maken van het lerend vermogen van de organisatie. Maar eerst moet er een plan komen.

Strategievorming tijdens een pandemie

Het projectteam gaat aan de slag. We bepalen de strategische uitdagingen, zo leven er naast krimp vragen over het onderwijsaanbod, het in hun kracht zetten van medewerkers en mogelijkheden tot samenwerking. Er is een constructief gesprek met de Raad van Toezicht over hun verwachtingen van het plan. De medezeggenschapsraad, medewerkers en belanghebbenden uit de omgeving worden betrokken bij het analyseren van de organisatie en de externe omgeving. We zitten inmiddels in de tweede lockdown en de maatregelen en het afstandsonderwijs trekken een behoorlijke wissel op de organisatie. Leerlingen mogen gelukkig weer, beperkt, naar school, maar dit is niet zonder risico’s. Een projectgroepbijeenkomst valt in duigen omdat de eerste besmetting bij een docent wordt vastgesteld. Tijdens de volgende bijeenkomst is er de eerste besmetting van een leerling. Met al dit crisismanagement is het een uitdaging de blik af en toe op de toekomst te richten.

“Het was best pittig dit traject in coronatijd te doorlopen. Gelukkig hielp de structuur in het proces ons elke keer weer de draad op te pakken en niets te vergeten.”
Aart van ’t Veld, voorzitter College van Bestuur

Het gesprek is misschien wel belangrijker dan het resultaat

De gesprekken tijdens de bijeenkomsten gaan over de meest uiteenlopende onderwerpen. Identiteit bijvoorbeeld, een onderwerp dat op een open christelijke school aan de orde van de dag is. Hoe dragen we onze identiteit uit, hoe bereiken we inclusiviteit, hoe positioneren wij ons ten opzichte van andere scholen in de regio? Een ander onderwerp dat veel aandacht krijgt is de professionele schoolcultuur. Wat is dat eigenlijk? Er bestaan meerdere definities, maar wat betekent dit hier op Reggesteyn? De gesprekken in de projectgroep, maar ook met de medezeggenschapsraad, de Raad van Toezicht, unitleiders en de omgeving zijn misschien nog wel belangrijker dan het resultaat. Ook de strategie is erop gericht medewerkers en leerlingen zoveel mogelijk het gesprek met elkaar aan te laten gaan. Hoewel het natuurlijk toch ook mooi is dat er uiteindelijk een ambitieus én realistisch plan op tafel ligt.
“Met het koersplan en de strategische cyclus hebben we als organisatie de instrumenten in handen om het plan uit te voeren, maar hier ook van te leren en waar nodig bij te sturen.” Aart van ‘t Veld, voorzitter College van Bestuur

Kruipen, lopen, fietsen

Het plan is eigenlijk pas het begin. De directie van CSG Reggesteyn heeft de expliciete wens strategisch denken en planvorming meer dynamisch in te richten. Niet langer een plan dat na vier jaar weer eens uit de kast wordt getrokken om te concluderen dat de helft niet meer relevant is. Naast het koersplan werken we met Reggesteyn aan het inrichten van een strategische cyclus waarbij units plannen maken op basis van de koers en periodiek het gesprek met elkaar aangaan over hoe het gaat. Wat loopt goed? Wat vraagt om aandacht? Welke externe ontwikkelingen schoppen onze plannen in de war? Hoe leren we van wat we doen? Hoe sturen we bij? Het is een hele nieuwe manier van denken en het vraagt tijd en geduld van mensen om zich dit eigen te maken. Dat is ook onderdeel van het leerproces: het hoeft niet allemaal in één keer perfect. Eerst kruipen, dan lopen, dan fietsen.

Wil je meer weten over dit project? Neem dan contact op met Linda Kaput.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Strategievorming in coronatijd

Strategievorming in coronatijd

Strategievorming in coronatijd

Een nieuw meerjarenperspectief voor Gemiva-SVG Groep

Veel zorgorganisaties gingen als gevolg van corona in de wachtstand: eerst deze crisis overleven en dan zien we wel weer verder. Begrijpelijk, maar tegelijkertijd een risico. Op dat je op een later moment wordt verrast door andere ontwikkelingen zoals de toenemende complexiteit van zorg of de toenemende krapte op de arbeidsmarkt. Bij de Gemiva-SVG Groep, een organisatie voor gehandicaptenzorg in Zuid-Holland, dachten ze er anders over. Ze besloten ondanks alle coronamaatregelen na te gaan denken over het nieuwe meerjarenperspectief. Zij vroegen Jester Strategy dit proces te faciliteren.

Hetzelfde proces, maar net even anders

Normaal gesproken gaan we dan volop aan de slag met het inplannen van allerlei interviews en bijeenkomsten op locatie. Dit was nu even anders. Vanwege de lockdown vond het gehele traject digitaal plaats. Het was voor ons bij Jester Strategy uiteraard ook even schakelen, maar we zagen het vooral als een mooie uitdaging. De bijeenkomsten en interviews werden alsnog gepland, maar allemaal vanuit huis. Medewerkers, cliënten, ze werden allemaal via Zoomsessies betrokken. De stappen om tot het nieuwe meerjarenperspectief te komen boden ook digitaal houvast. Het bepalen van strategische uitdagingen, het uitvoeren van interne en externe analyses en vervolgens het genereren van opties en het maken van keuzes. Elke stap een digitale workshop met nieuwe werkvormen om tot resultaten te komen.

“Het was voor ons allen even wennen, maar uiteindelijk hebben de gekozen werkvormen ervoor gezorgd dat we ook digitaal de goede gesprekken hadden over de toekomst van onze organisatie.”
Gerard Gerding, voorzitter Raad van Bestuur

Gemiva logo

De organisatie denkt mee

Een voordeel van digitale bijeenkomsten is dat het voor veel mensen makkelijker is om aan te sluiten. Gemiva-SVG is actief in negen regio’s van de Zuid-Hollandse eilanden tot Alphen aan den Rijn. Om de perspectieven van medewerkers en cliënten een plek te geven in de ontwikkeling van het meerjarenperspectief waren er meerdere online sessies om hun ideeën op te halen. Zo brainstormde een klankbordgroep over strategische opties en dachten cliënten mee over wat Gemiva-SVG richting de toekomst anders zou kunnen doen. De regiodirecteuren deelden hun kennis over trends en ontwikkelingen in hun regio en wat dit voor de organisatie betekent. De inbreng van al deze mensen sterkte het projectteam in het maken van strategische keuzes. Daarnaast vergrootten de gesprekken het draagvlak voor het nieuwe meerjarenperspectief.

“Het was mooi dat we zoveel mensen hebben kunnen betrekken, het maakt het meerjarenperspectief rijker en het gesprek over hoe we het gaan uitvoeren gemakkelijker.”
Nathalie Ravensberg, projectleider Gemiva-SVG Groep

Bouwstenen voor de toekomst

Ondanks lockdowns en een avondklok kwamen we met Gemiva-SVG in drie maanden tot alle benodigde bouwstenen voor het nieuwe meerjarenperspectief. De organisatie gaat nu zelf aan de slag met de implementatie. Een aantal bouwstenen bouwen voort op bestaande activiteiten, zoals het bieden van een betekenisvol zorgaanbod en het verstevigen van kennis en expertise. Andere bouwstenen krijgen meer aandacht dan in het verleden zoals slim gebruik van technologie. De Gemiva-SVG Groep laat zien dat het ook in een hectische tijd zoals de coronacrisis mogelijk is om aandachtig en gestructureerd na te denken over de lange termijn en je voor te bereiden op de uitdagingen van de toekomst.

Wil je meer weten over dit project. Neem dan contact op met Linda Kaput.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

VSNU stimuleert dialoog open access met toekomstscenario’s

VSNU stimuleert dialoog open access met toekomstscenario’s

VSNU stimuleert dialoog open access met toekomstscenario’s

Open access is een polariserend thema in de academische wereld. Open access gaat over vrije, gratis online toegang tot wetenschappelijke informatie, zoals publicaties en data. De Nederlandse overheid heeft als doelstelling in 2020 100% open access te realiseren. In het huidige regeerakkoord zijn open access en open science als standaard benoemd. Omdat dit een uitdaging is gebleken, wilde de Vereniging van Universiteiten (VSNU) de strategische dialoog over open access verder stimuleren. Zij heeft gekozen voor scenarioplanning om op neutrale wijze bij te dragen aan het debat.

Op zoek naar verdienmodel

Open access kent vele stakeholders, zoals onderzoekers, universiteiten en uitgevers, maar ook de maatschappij en zelfs grote technologiebedrijven als Google en Apple. Al deze belanghebbenden hebben zo hun eigen mening over open access en waarom dit wel of niet wenselijk is. Onderzoekers willen erkend worden voor hun prestaties, waarbij erkende en exclusieve tijdschriften als Nature of Science een belangrijke rol spelen. Tegelijkertijd willen zij, samen met universiteiten toegang tot zoveel mogelijk onderzoeksresultaten om op voort te bouwen. Uitgevers zoeken voortdurend naar het beste verdienmodel. Lang was dit gestoeld op het verkopen van abonnementen, maar met open acces verschuift dit meer en meer naar een vergoeding voor het publiceren van artikelen en data.

“De scenario’s tonen verschillende toekomsten die ons bewust maken van waar we extra aandacht voor moeten hebben. Zij laten zien welke uitdagingen we hebben om de doelstelling van 100% open access te realiseren. Ook geven zij inzicht in welke instrumenten in welke omgeving het beste werken.”
Darco Jansen, programmamanager Open Access VSNU

Vier toekomstscenario’s

In een werkgroep met belanghebbenden van verschillende organisaties (universiteiten, NFU, NWO, KNAW, VH, SURF, Promovendi Netwerk Nederland, VSNU) zijn de scenario’s tot stand gekomen. De werkgroep had goede gesprekken over de trends en ontwikkelingen en de belangrijkste onzekerheden. Uiteindelijk is gekozen voor aan de ene kant de mate van samenwerking binnen de wereld van wetenschappelijke communicatie. De andere kernonzekerheid gaat over ecosystemen, en of deze open of gesloten zijn. Dit heeft zowel met technologie als met economische krachten te maken. De vier scenario’s vonden veel weerklank in de werkgroep en gaven inzicht in belangrijke uitdagingen. Later dit najaar komt de werkgroep nogmaals bijeen om dieper in te gaan op de strategische opties om de uitdagingen het hoofd te bieden.

Scenario’s stimuleren dialoog

Voor een thema als open access zijn scenario’s bij uitstek het instrument om de dialoog tussen verschillende belanghebbenden te stimuleren. In een complex stakeholderveld, waarin sprake is van tegengestelde en overlappende belangen, kunnen toekomstscenario’s een gezamenlijk startpunt bieden voor het gesprek. De scenario’s zelf zijn apolitiek en schetsen slechts mogelijke toekomsten, ongeacht of deze gewenst zijn of niet. Op deze manier wordt ruimte gegeven aan de verschillende perspectieven die onderdeel zijn van het debat over open access.

Neem voor meer informatie over dit project contact op met Linda Kaput.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Herijking meerjarenstrategie productgroepen Telegraaf Media Groep

Herijking meerjarenstrategie productgroepen Telegraaf Media Groep

Herijking meerjarenstrategie productgroepen Telegraaf Media Groep

De Telegraaf Media Groep (TMG), één van de grootse Nederlandse mediabedrijven, heeft een aantal roerige jaren achter de rug. Een opeenvolging van bestuurders, de overnamestrijd tussen Talpa en Mediahuis, en dat alles in een context van een teruglopende omzet in de print- en advertentiemarkt. Met de overname van TMG door het Belgische Mediahuis in 2017 en het aantreden van de nieuwe Raad van Bestuur zijn er inmiddels diverse belangrijke stappen gezet om het huis op orde te krijgen. In aanvulling hierop heeft Raad van Bestuur van TMG begin 2018 het verzoek bij Jester Strategy neergelegd om ondersteuning te verlenen bij een strategische herijking voor de drie belangrijkste productgroepen van het mediabedrijf, te weten: De Telegraaf, de regionale dagbladen en het portfolio van TMG digital (o.a. Dumpert, Gaspedaal, Relatieplanet en Jaap.nl).

Website TMG (28-12-2018)

“TMG wil zich verder naar voren vechten in de competitieve Nederlandse nieuwsmediamarkt. Om dit te bereiken is een eenduidige visie en focus op het niveau van onze drie productgroepen cruciaal.”
Marc Vangeel, CEO Telegraaf Media Groep

Concreet heeft Jester TMG ondersteund in het proces van strategische herijking per productgroep en de doorvertaling naar concrete handvatten voor implementatie. Doel van de strategische herijking is, per productgroep een concreet pad te schetsen waarmee TMG lange termijn waardecreatie borgt voor haar belanghouders.

Strategie in 5 fasen

De nadruk in de strategische herijking van de productgroepen is gaandeweg het proces komen te liggen op B2C, door de consument nadrukkelijk centraal te stellen voor zowel De Telegraaf, regionale dagbladen als binnen het portfolio van TMG Digital. Vervolgens is de impact van deze focus op de huidige B2B strategie, als onderdeel van de strategische herijking van de productgroepen, apart in kaart gebracht. Voor alle productgroepen is dezelfde aanpak gehanteerd, al is de reikwijdte en mate van diepgang tussen de productgroepen verschillend. Het traject van herijking bestond uit 5 fasen.

Fase 1: Strategische vragen

Jester heeft TMG begeleid in het ophalen van de strategische vragen voor de korte en lange termijn: ‘waar moet de nieuwe productgroep strategie antwoord op geven?’ De strategische vragen zijn in het traject ingezet om richting te geven aan zowel het proces en de analyses.

Fase 2: Definitie van uitgangspunten (ontwerpcriteria)

Samen met de Raad van Bestuur en hoofdredacteuren van De Telegraaf en de Regionale dagbladen zijn de uitgangspunten voor de strategische herijking vastgesteld. Dit betrof de ontwerpcriteria (welke strategische ruimte is er?) op het niveau van TMG en de missie en visie van de productgroepen.

Fase 3: Analyse

In de analysefase is gebruik gemaakt van verschillende analyses. De belangrijkste analyses betroffen een analyse van het huidige business model per productgroep, een onderzoek naar mediagebruik (waaronder een exploratief lezersonderzoek, specifiek voor De Telegraaf), een best practices analyse (zowel binnen als buiten Mediahuis, maar ook internationaal) en een scenario-analyse gericht op de toekomst van de Nederlandse nieuwsmediamarkt.

Fase 4: Richting

Op basis van de inzichten uit de analyses is er per productgroep een lijst opgesteld met voorlopige uitgangspunten en strategische opties. Daarnaast is er in deze vierde stap ook een toekomstig business model per productgroep ontwikkeld die mede bepalend is geweest voor de generatie en selectie van strategische opties.

Fase 5: Plan

De uiteindelijke strategische keuzes per productgroep zijn vervolgens in de laatste fase vertaald in doelstellingen, KPI’s en acties, op basis van de OGSM-methodiek. Een gedetailleerd implementatieplan geeft de productgroepen binnen TMG verdere richting bij het in uitvoering brengen van de nieuwe strategie.

De herijking van de productgroepstrategieën heeft binnen de drie productgroepen geleid tot een sterk aangescherpte koers, die wordt gedragen door het voltallige management van TMG. De gekozen procesaanpak door Jester bleek uitermate geschikt om het brede management, evenals medewerkers en stakeholders optimaal betrokken te houden. Per productgroep is er een projectgroep samengesteld onder leiding van de hoofdredactie(s) die per fase actief werkten aan hun eigen resultaten en hun bevindingen uiteindelijk presenteerden aan de RvB en RvC. Via een speciaal hiervoor ingerichte online community bleven de teams ook onderling betrokken en konden (tussen) resultaten en inzichten snel worden gedeeld.

“Het team van Jester is, naast het ontwikkelen van inhoudelijk scherpe productgroepstrategieën voor De Telegraaf, regionale dagbladen en TMG Digital, ook erg sterk gebleken in het creëren van draagvlak binnen ons nieuwe managementteam. Ik heb niet veel strategiebureaus gezien die in korte tijd zoveel draagvlak creëerden, zonder hierbij het doel ook maar enig moment uit het oog te verliezen.”
Marc Vangeel, CEO Telegraaf Media Groep

Het uiteindelijke resultaat van het traject is een breed gedragen meerjarenstrategie voor de drie productgroepen binnen TMG, met daarbij een duidelijk stappenplan voor de implementatie ervan. De aangescherpte koers is, na presentatie door de hoofdredacteuren en overige leden van het management van TMG enthousiast ontvangen door medewerkers, Raad van Commissarissen en andere belanghebbenden.

“Jester heeft met haar team echt impact gehad. Met hun kwaliteit, heldere aanpak en sterke betrokkenheid zijn we in staat gesteld om in relatief korte tijd tot de gewenste aanscherping van onze strategie te komen. De online community, waarop iedereen tijdens dit traject kon meedenken is daarbij ook zeer waardevol gebleken.”
Marc Vangeel, CEO Telegraaf Mediagroep

Meer weten over dit project? Neem contact op met Bas Schulten.

Bron afbeelding: Wikipedia

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Toekomstscenario’s woningmarkt 2023

Toekomstscenario’s woningmarkt 2023

Toekomstscenario’s woningmarkt 2023 voor Ter Steege Bouw Vastgoed

Ter Steege Bouw Vastgoed is onderdeel van de Ter Steege Groep – een familie van 25 zelfstandige bedrijven in vastgoed, bouw, handel en industrie – en is met haar bouw en vastgoedbedrijf actief in het bedenken, bouwen, financieren, beheren en onderhouden van gebouwen. Ter Steege Bouw Vastgoed is sterk vertegenwoordigd in de Nederlandse woningmarkt en werkt daarbij voor zowel particulieren, woningcorporaties, (commercieel) verhuurders als beleggers. Hierbij zoekt het altijd de optimale balans tussen de steeds veranderende wensen van de bewoners en de doelstellingen van de opdrachtgevers.

Website Ter Steege (28-12-2018)

Nu de Nederlandse woningmarkt voor diverse grote uitdagingen staat – waaronder een toenemende economische volatiliteit, uitdagingen op het vlak van circulariteit, urbanisering, veranderende woonwensen, een groeiend tekort aan vaklieden en sterke veranderingen op het vlak van bouwtechnieken – wordt het maken van toekomstbestendige keuzes voor een bedrijf als Ter Steege steeds complexer. Op welke manier en met welke snelheid deze veranderingen verlopen is nu eenmaal moeilijk te voorspellen. Want hoe ziet de Nederlandse woningmarkt er bijvoorbeeld in 2023 uit?

“Ter Steege Bouw Vastgoed heeft als familiebedrijf een sterke basis waarin continuïteit en een lange termijn focus een centrale plaats inneemt. Maar in een woningmarkt die -herstellende van een sterke crisis – invloed ervaart van tal van ontwikkelingen is het steeds uitdagender geworden om tot goed geïnformeerde, toekomstvaste strategische keuzes te komen.”
Rieneke Leusink – Ter Steege, Ter Steege Groep

Deze mix van uitdagingen vormden voor de directie van Ter Steege Bouw Vastgoed de aanleiding voor de ontwikkeling van een set toekomstscenario’s, onder leiding van adviseurs van Jester Strategy. Doel hierbij is deze toekomstscenario’s in te zetten voor de (her)beoordeling van reeds ingezette keuzes, maar ook als toetssteen voor nog te maken strategische keuzes binnen de verschillende werkmaatschappijen van Ter Steege Bouw Vastgoed. Inzicht hebben in wat de toekomst kan brengen aan kansen en uitdagingen, helpt de directie van Ter Steege om relevante uitdagingen, kansen, maar ook risico’s te identificeren en hier vroegtijdig op in te spelen.

Toekomstscenario’s helpen bestaande patronen te doorbreken

Met de ontwikkeling van de vier toekomstscenario’s heeft Ter Steege een stevig extern toetsingskader ontwikkeld waaraan de reeds bestaande plannen binnen de verschillende onderdelen van het bedrijf kunnen worden getoetst. De scenario’s helpen de directies van de verschillende werkmaatschappijen om bestaande denkpatronen te doorbreken, door ook alternatieve toekomsten te doordenken waar de onderneming in terecht kan komen. Iets waar binnen de bouwwereld – na de crisis van de afgelopen jaren – erg veel behoefte aan is.

“Het gevaar bij een nieuwe opleving van de economie, is dat wij als bouw en vastgoedbedrijf te veel focus leggen op het hier en nu. Door de ontwikkeling van concrete toekomstscenario’s willen we onze directies ook dwingen om zich bij het maken van hun keuzes op meerdere toekomsten voor te bereiden.”
Bert Hallink – directieadviseur Ter Steege Groep

Woningmarktscenario’s als vast agendapunt op de jaarlijkse strategiedag

Door de waarschijnlijkheid van de vier woningmarktscenario’s de komende periode te blijven monitoren heeft Ter Steege Bouw Vastgoed daarnaast een beheersingsinstrument in handen die de directie ook meerjarig handvatten biedt bij het afwegen van actuele strategische kansen en risico’s. Doel is de toekomstscenario’s daarom ook een vaste plek te geven op de agenda van de jaarlijkse strategiedag van de groep.

“Bijkomende voordeel van het scenariotraject met Jester is dat we als directie een gemeenschappelijk referentiekader hebben gecreëerd van de (mogelijke) impact van actuele trends en ontwikkelingen die wij op onze organisatie af zien komen, waardoor we deze onzekerheid gericht kunnen gaan meewegen in besluitvorming.”
Rieneke Leusink – Ter Steege, Ter Steege Groep

Neem voor meer informatie over dit project contact op met Bas Schulten.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie