Select Page
Scenarioplanning bij MVO Nederland

Scenarioplanning bij MVO Nederland

Scenarioplanning bij MVO Nederland

Maatschappelijk verantwoord ondernemen… Al jaren een populair begrip bij menig bedrijf en organisatie. Ondernemen met meer aandacht voor het milieu en sociale gevolgen. De NS laat haar treinen in dat kader nu bijvoorbeeld rijden op elektriciteit welke volledig uit windenergie komt. Andere bedrijven zetten hard in op het in dienst nemen van mensen met een beperking. Anderen steunen met een aandeel van hun omzet goede doelen of proberen hun producten zo ‘circulair’ of ‘renewable’ mogelijk te maken. Alhoewel er de nodige stappen zijn gemaakt, is het nog maar de vraag of de doelen op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen worden gehaald.

Situatie

MVO Nederland, de kennis- en netwerkorganisatie op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen, heeft tot doel samen met haar partners in 2025 de omslag te hebben gemaakt naar een nieuwe economie, een wereld waarin bedrijven klimaatneutraal, circulair, inclusief en met eerlijke handelsketens ondernemen. Echter, de wereld verandert snel. Na de crisis zagen we bijvoorbeeld dat maatschappelijk verantwoord ondernemen niet altijd bij elk bedrijf de hoogste prioriteit had. Met de lage olieprijzen van de afgelopen jaren, rendeerde het ook niet voor elk bedrijf om over te stappen op volledige duurzame energie. Richting de toekomst zijn er allerlei onzekerheden die ervoor dat het nog maar de vraag is of de doelstellingen gehaald gaan worden. Dit maakt het lastig voor bedrijven, maar ook voor MVO Nederland om een toekomstvaste en robuuste strategie op dit vlak te realiseren.

Scenario’s co-creëren om voor te bereiden op de toekomst

Samen met een aantal van haar koplopers heeft MVO Nederland dan ook gekeken naar hoe de toekomst eruit kan zien op het vlak van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Waar moet je als bedrijf, organisatie, of als brancheorganisatie, op inzetten om maatschappelijk verantwoord ondernemen te doen slagen? Welke kansen liggen er en welke beren loeren eventueel op de weg? Met de toenemende onzekerheid in de buitenwereld in het achterhoofd, is het puur kijken naar relevante trends ontoereikend, beredeneerde MVO Nederland. Het is bijvoorbeeld moeilijk in te schatten welke zullen doorzetten en versnellen. Uiteraard hebben we allemaal wel onze hoop en wensen, maar voor strategie is dat niet altijd de juiste basis. De wereld ontwikkelt zich niet altijd conform onze wensbeelden, je moet rekening houden met meerdere toekomstscenario’s. Samen met haar koplopers en met coaching van Jester heeft MVO Nederland dan ook vier toekomstscenario’s ontwikkeld over wat de mogelijke context is waarin bedrijven en organisaties maatschappelijk kunnen, willen, of moeten, ondernemen.

Willen en kunnen

Twee kernonzekerheden vormen de basis van de scenario’s:

  1. Willen we verduurzamen? Dus: is er voldoende maatschappelijk draagvlak voor ingrijpende maatregelen die noodzakelijk zijn om in 2025 een circulaire, klimaatneutrale en inclusieve economie te realiseren?
  2. Kunnen we verduurzamen? Dus: slagen we erin alle mensen (expertise) en middelen (technologie) te mobiliseren die nodig zijn om voor 2025 een duurzame economie te realiseren? (bron: MVO Nederland)

Hieruit zijn vier uiteenlopende toekomstbeelden ontstaan die allen hun eigen kansen en uitdagingen schetsen op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. In de ene zal het haast vanzelf gaan en een hygiënefactor zijn, in de andere heeft het nauwelijks aandacht en prioriteit. Op basis van de toekomstscenario’s heeft MVO Nederland haar Strategische Agenda opgesteld en prioriteiten bepaald en nodigt ze bedrijven en organisaties uit om met deze agenda en de scenario’s zelf aan de slag te gaan met maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Benieuwd naar de scenario’s en filmpjes daarvan, kijk dan op mvonederland.nl/scenarios2025

Wil je meer informatie over dit project neem dan contact op met Jeroen Toet.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Commerciële strategie op basis van vier toekomstscenario’s

Commerciële strategie op basis van vier toekomstscenario’s

Commerciële strategie op basis van vier toekomstscenario’s

Van eigen series en nieuws tot sport en films, van live shows tot digitale platformen, van populaire influencers tot online streamen: RTL Nederland is waar de consument is. Met tal van sterke merken, waaronder RTL4, RTLZ, RTL Nieuws, Videoland en Buienradar, biedt RTL Nederland een breed scala aan crossmediale inkoopmogelijkheden voor adverteerders via TV, online, licensing, media partnerships en events.

Bron: Shutterstock

Herijking van de commerciële strategie van RTL

Maar het Nederlandse medialandschap is volop in beweging. Net als alle publishers heeft ook RTL Nederland te maken met een groot aantal trends en ontwikkelingen die het mediagedrag van consument, en indirect daarmee ook de advertentiemarkt snel doet veranderen. Met name het spanningsveld tussen (lineaire) Tv-spot reclame en de snel groeiende markt voor online video reclame vormde een belangrijke aanleiding om in te zetten op een herijking van de commerciële strategie van RTL.

“RTL wilde aan de hand van een strategische toekomstverkenning, met de inzet van scenarioplanning, beter zicht krijgen op de mogelijke ontwikkelingen in de markt voor Tv-spot en online videoreclame. Dit om een beter zicht te krijgen op de benodigde doorontwikkeling van het verkoopmodel bij deze mediumtypes, inclusief de mogelijke integratie van beide advertentiemogelijkheden in de nabije toekomst.”
Ton Rozestraten, Chief Commercial Officer RTL Nederland

Toekomstscenario’s Tv-spot en online videoreclame

Om grip te krijgen op snelle veranderingen in de Nederlandse mediamarkt heeft RTL recent, met ondersteuning van Jester, een strategische toekomstverkenning doorlopen, waarin vier toekomstscenario’s zijn ontwikkeld voor de markt van Tv-spot en online videoreclame. Deze toekomstscenario’s hebben de basis gevormd voor de ontwikkeling van een nieuwe commerciële strategie, inclusief implementatieplan met concrete handvatten voor implementatie

Aanpak

Tijdens dit proces doorliep het projectteam van Jester samen met het commercieel beleidsteam van RTL zes stappen:

Stap 1: Diagnose huidige businessmodel RTL Sales

In de eerste stap is er een ‘foto’ gemaakt van het huidige businessmodel van RTL Sales. Hierbij is in het bijzonder gekeken naar de positie van tv-spot en online video reclame. Samen met het commerciële beleidsteam van RTL is vastgesteld waar de kracht zit in het huidige businessmodel en waar de organisatie kwetsbaar is.

Stap 2: Definiëren trends en onzekerheden

In de tweede stap is bepaald welke trends en onzekerheden op het vlak van tv-spot en online video reclame op het huidige businessmodel van RTL Sales inwerken en wat de impact hiervan kan zijn.

Stap 3: Ontwikkelen toekomstscenario’s

Op basis van de belangrijkste externe onzekerheden in de wereld van tv-spot en online video reclame is in stap 3 een set toekomstscenario’s opgesteld. Deze scenario’s vormden de basis voor de ontwikkeling van een robuust commercieel beleid.

Stap 4: Strategische richting

In stap 4 zijn de toekomstscenario’s gebruikt om na te denken over de toekomstige positionering van tv-spot en online video en zijn er nieuwe strategische opties ontwikkeld. Daarnaast zijn de scenario’s gebruikt als toetsingskader voor het toetsen van de robuustheid van de reeds bestaande strategische opties binnen RTL Sales.

Stap 5: Commercieel beleid 2020

De strategische richting (stap 4) heeft de basis gevormd voor het commercieel beleid richting 2020. In deze stap is de strategische richting voorzien van concrete strategische doelstellingen en onderliggende strategieën voor de komende 3 jaar.

Stap 6: Strategische planning

In de laatste stap is de strategie concreet vertaald in doelen en uitvoeringsstrategieën, wat de strategie klaar maakt voor implementatie. Hiervoor is in de laatste stap gebruik gemaakt van de OGSM-aanpak. Er worden doelen gesteld en uitvoeringsstrategieën gedefinieerd. Ook is als onderdeel van deze laatste stap een aantal uitgangspunten voor de ontwikkeling van de voorwaardelijke technologie gedefinieerd.

Scherpe strategische keuzes

De strategische toekomstverkenning heeft naast een aantal scherpe keuzes op het gebied van tv-spot en online video reclame ook geleid tot het bewustzijn dat de ontwikkelingen binnen de mediamarkt die op dit moment gaande zijn veel verder reiken dan RTL Sales alleen.

“Het strategische traject met Jester heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan het bepalen van onze strategie. De disruptie binnen de mediabranche is groot en de toekomstscenario’s die het mogelijke medialandschap over vijf jaar schetsen, hebben geleid tot het maken van scherpere keuzes. Daarmee kunnen we de doelen van onze Fan centric strategie beter invulling geven.”
Sven Sauvé, Chief Executive Officer RTL Nederland

Het traject van strategische toekomstverkenning heeft geleid tot een aangescherpte koers, voor zowel RTL Sales als op het niveau van RTL Nederland, met duidelijke keuzes. Iedere stap leverde concrete resultaten op die door het management inmiddels breed in de organisatie zijn gedeeld:

  1. Beschrijving van het huidige businessmodel van RTL Sales (incl. kracht en kwetsbaarheden),
  2. Vier toekomstscenario’s voor RTL, met daarin een beschrijving van de Nederlandse mediamarkt in 2023 (vijf jaar van nu)
  3. Een beschrijving van de strategische richting voor RTL Sales
  4. Een doorvertaling van de strategische richting in het toekomstige businessmodel voor RTL Sales
  5. Een concrete lijst met strategische opties voor RTL
  6. Strategische doelstellingen en uitvoeringsstrategieën, samengevat in een OGSM met concrete doelstellingen, strategieën, acties en eigenaren per strategische optie

De procesaanpak van Jester bleek zeer geschikt om medewerkers en stakeholders optimaal betrokken te houden bij het proces.

“De gestructureerde procesaanpak van Jester leverde concrete resultaten op binnen RTL die we breed in de organisatie konden delen. Hierdoor is er een breed draagvlak ontstaan voor zowel de toekomstscenario’s als de nieuwe (commerciële) strategie van RTL.”
Ton Rozestraten, Chief Commercial Officer RTL Nederland

Het resultaat van dit traject is een breed gedragen set met toekomstscenario’s, als referentiekader voor strategieontwikkeling binnen RTL Nederland, evenals een concreet commercieel beleid richting 2020.

Vragen of meer informatie? Neem contact op met Bas Schulten: b.schulten@jester.nl

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Strategische planning 2018 op basis van OGSM voor Allsecur

Strategische planning 2018 op basis van OGSM voor Allsecur

Strategische planning 2018 op basis van OGSM voor Allsecur

In het laatste kwartaal van het jaar wordt er bij veel bedrijven en organisaties volop vooruitgekeken naar het aankomende jaar. Zo ook bij Allsecur, de online autoverzekeraar en 100% dochter van Allianz, één van ’s werelds grootste verzekeraars.

“Na onze eerste kennismaking met OGSM als methode hadden wij direct het gevoel dat wij hiermee een heel pragmatische methode hadden gevonden die erg goed inzetbaar is voor de strategische planning bij Allsecur. Wel hadden wij het gevoel dat wij nog wat externe hulp nodig hadden voor de juiste toepassing van de methode en Jester Strategy heeft ons hier bijzonder goed bij ondersteund.”
Ron Adams (Head of Brand & Media Allianz/Allsecur Benelux)

Strategische planning is de wijze waarop een organisatie haar middelen organiseert en inzet om haar doelen te bereiken

In het specifieke geval van Allsecur wilde de afdeling sales & marketing graag ondersteuning bij een concrete vertaling van de reeds bestaande prioriteiten naar concrete actielijnen, voorzien van de juiste eigenaren en realistische timing. Het OGSM-model (Objectives, Goals, Strategies, Measures) bood hierbij een pragmatische structuur om deze planning verder vorm te geven. Hierbij is het team van Jester, samen met een strategisch planningsteam van Allsecur concreet aan de slag gegaan aan de hand van vier stappen.

Stap 1: Objective bepalen

Wat is het kwalitatieve doel van de organisatie: waar wil Allsecur over een (aantal) jaar staan?
Dit doel was in het geval van Allsecur bij aanvang van het traject al bepaald, en bood vooral inspiratie en een eerste richting. Het feit dat dit vooral een kwalitatief doel betrof wakkerde bij de sales- & (online) marketingafdeling van Allsecur juist de behoefte aan een concrete vertaling aan en vormde daarmee de aanleiding van het traject.

Stap 2: Goals vaststellen

Samen met het strategisch planningsteam van Allsecur is vervolgens het kwalitatieve doel (objective) vertaald in een aantal kwantitatieve doelen. Op basis van deze meetbare doelen kan de sales- & marketingorganisatie vervolgens in de loop van 2018 vaststellen of de Objective daadwerkelijk is behaald.

Stap 3: Strategies kiezen

Op basis van de kwantitatieve doelen voor de sales- & marketingorganisatie van Allsecur, uit stap 2, zijn vervolgens concrete acties benoemd die de organisatie in 2018 gaat ondernemen de Objective te behalen. Het is een concreet antwoord op de vraag: hoe zet de organisatie haar middelen in 2018 nu in?

Stap 4: Measures bepalen

Tot slot zijn er, in lijn met de voorgaande stappen, ook kwantitatieve meetpunten bepaald om de voortgang van de Strategies (stap 3), en het behalen van de ambities in 2018 te monitoren.

Het geheel heeft geleid tot een concreet plan voor de sales- & (online) marketing afdeling van Allsecur op slechts één A4.

“Het feit dat we alle inspanningen voor 2018 terug hebben kunnen brengen tot slechts één goed doordacht A4’tje geeft niet alleen een goed gevoel, maar maakt onze inzet binnen sales & (online) marketing ook goed te monitoren.”
Ron Adams (Head of Brand & Media Allianz/Allsecur Benelux)

Meer informatie over dit project? Neem contact op met Bas Schulten.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Smits Vastgoedzorg: Strategie 2020 – naar een toekomstvaste organisatie

Smits Vastgoedzorg: Strategie 2020 – naar een toekomstvaste organisatie

Smits Vastgoedzorg: Strategie 2020 – naar een toekomstvaste organisatie

Smits Vastgoedzorg adviseert en ondersteunt opdrachtgevers bij het succesvol ontwikkelen en realiseren van renovatie en onderhoudsprojecten binnen de bestaande woningvoorraad waarin ontwerp, uitvoering en beheer zijn geïntegreerd. Prestatiegericht renoveren en onderhouden is waar Smits Vastgoedzorg voor staat en waarin het de afgelopen jaren een sterke groei heeft doorgemaakt.

“Wij hebben ons als bedrijf de afgelopen jaren sterk geprofileerd op het gebied van prestatiegericht renoveren en onderhouden. Dit heeft geleid tot een duurzame ontwikkeling, en heeft het karakter van onze opdrachten en het profiel van ons bedrijf sterk beïnvloed”

Hans van der Krogt, Smits Vastgoedzorg

Bron: Smits Vastgoedzorg

Om deze duurzame ontwikkeling van het bedrijf ook in de nabije toekomst vast te houden heeft Smits Vastgoedzorg recent samen met Jester een proces van strategische herijking doorlopen. In dit traject is tevens nadrukkelijk aandacht besteed aan de doorvertaling van de nieuwe strategie naar concrete handvatten voor implementatie binnen de verschillende afdelingen. Tijdens dit proces doorliep het projectteam van Jester samen met het MT van Smits vier stappen.

Herijken van strategie in 4 stappen

Stap 1: Analyse huidige businessmodel

Jester heeft samen met het MT van Smits Vastgoedzorg een uitgebreide analyse van het huidige businessmodel verricht. Hierbij is niet alleen het unieke DNA, maar tevens naar de kracht en kwetsbaarheid van het businessmodel van Smits gekeken.

Stap 2: Definiëren strategische richting en toekomstige businessmodel

Samen met het MT van Smits Vastgoedzorg is een visie en strategische richting vastgesteld voor de komende 5 jaar (2020+). Op basis van de richting is samen met het MT een toekomstig businessmodel gedefinieerd waarin de ambitie van de organisatie op verschillende onderdelen (bouwstenen in het businessmodel) expliciet is gemaakt.

Stap 3: Vaststellen strategische prioriteiten 2017-2020

Samen met het MT van Smits Vastgoedzorg zijn op basis van de visie en het toekomstige businessmodel (concrete ambitie binnen de onderdelen van het businessmodel) strategische prioriteiten vastgesteld voor de periode 2017-2020.

Stap 4: Vertaling van de strategie naar concrete handvatten (planning)

In de laatste stap zijn de strategische ambities vertaald in doelstellingen, KPI’s en acties. Per afdeling is er een strategiekaart en balanced scorecard ontwikkeld die de kern van de strategie per afdeling samenvat. Dit vormt de basis voor de implementatie van de nieuwe strategie.

Resultaat

Het strategievormingstraject heeft naast een aantal scherpe keuzes op het gebied van klantsegmenten, strategische partnerships en proposities ook geleid tot de bewustwording dat de duurzame ontwikkeling van de organisatie een nieuwe manier van organiseren en aansturen vraagt.

“Een belangrijke meerwaarde van dit traject met Jester is dat zij ons hebben doen inzien dat we naast een aanscherping van onze strategie, die inspeelt op de uitdagingen in onze externe omgeving, ook ons businessmodel op onderdelen beter konden laten aansluiten op de nieuwe situatie die is ontstaan door de snelle ontwikkeling van ons bedrijf”

Hans van der Krogt, Smits Vastgoedzorg

De strategie heeft geleid tot een aangescherpte koers met duidelijke keuzes. Aan het einde van iedere stap zijn er concrete resultaten opgeleverd die door de directie breed in de organisatie zijn gedeeld:

  1. Beschrijving van het huidige businessmodel (incl. kracht en kwetsbaarheden)
  2. Toekomstige businessmodel, op basis van de strategische richting
  3. Strategische prioriteiten, samengevat in de aangescherpte strategie van Smits
  4. Strategiekaarten en scorecards per afdeling

De procesaanpak van Jester bleek zeer geschikt om medewerkers en stakeholders optimaal betrokken te houden bij het proces.

“De gestructureerde procesaanpak van Jester leverde concrete resultaten op die we breed in de organisatie hebben kunnen delen, waardoor er een breed draagvlak is ontstaan voor de nieuwe strategie.”

Hans van de Krogt, Smits Vastgoedzorg

Het resultaat is een aangescherpte strategie voor Smits Vastgoedzorg, die binnen het bedrijf breed wordt gedragen. Daarnaast is de strategie in nauw overleg met managers van de afdelingen vertaald naar relevante doelstellingen en KPI’s per afdeling, waardoor de bijdrage van iedere individuele afdeling aan de nieuwe strategie concreet is gemaakt.

Wil je meer weten over dit project? Neem contact op met Bas Schulten van Jester.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Toekomstscenario’s zorgcentrum Rosengaerde

Toekomstscenario’s zorgcentrum Rosengaerde

De ouderenzorg heeft een uitdagende toekomst voor de boeg

In de komende jaren krijgt de sector te maken met ontwikkelingen als toenemende vergrijzing, nieuwe digitale en medische technologieën en een veranderende rol van de zorgprofessional. Deze ontwikkelingen zullen belangrijke consequenties hebben voor Stichting Rosengaerde, een (ouderen)zorgorganisatie uit Dalfsen met een diversiteit aan diensten in haar pakket. Van verpleeghuiszorg en thuiszorg tot warme maaltijdservice.

rosengaerde

Website Rosengarde (28-12-2018)

Hoe de toekomst van de ouderenzorg er precies uit zal zien, kan niemand met zekerheid voorspellen. Inzicht hebben in wat de toekomst in petto kan hebben, kan Rosengaerde echter enorm helpen om de relevante uitdagingen, kansen en risico’s te identificeren en hier vroegtijdig op in te spelen.

Rosengaerde ontwikkelt robuuste strategie met scenarioplanning…

Stichting Rosengaerde besloot begin 2017 de toekomst te verkennen met scenarioplanning. Een scenariotraject is bij uitstek geschikt om samen met belangrijke in- en externe stakeholders een goed gefundeerde dialoog aan te gaan over de toekomst. De scenario’s vormen een fundament voor het ontwikkelen en toetsen van robuuste ‘future proof’ strategische opties. Deze gebruikt het bestuur van Rosengaerde om een nieuw meerjarenbeleidspan op te stellen in de tweede helft van 2017. Dit moet helpen om Rosengaerde een nog meer toekomstvaste organisatie te maken, zowel wat betreft bedrijfsvoering en organisatie, als de diensten die zij aanbiedt.

“Scenarioplanning heeft ons geholpen om fundamentele discussies over de toekomst te houden. Bijvoorbeeld over onze rol in de zorgketen en partnerships die we kunnen overwegen, maar ook over hoe we welke diensten moeten gaan aanbieden en aan wie…”
Miep van Es, directeur Stichting Rosengaerde

…en samen met haar mensen

Samen met Jester ontwikkelde Rosengaerde scenario’s en formuleerde zij robuuste strategische opties. Hierbij zijn niet alleen het bestuur en de Raad van Toezicht (RvT) betrokken, maar ook medewerkers en stakeholders. Enkele medewerkers zaten met de RvT en bestuur in de werkgroep. Zij hielpen in een aantal sessies de scenario’s vorm te geven. Anderen hebben deelden hun inzicht in de online community Social Scenario Planning. Ze dachten actief mee, van trends tot aan strategische opties. Ook voor en na de fysieke bijeenkomsten leefde het nadenken over de toekomst bij de diverse gremia binnen de organisatie.

“Het was leuk en ook goed om te zien hoe men in het denken over de toekomst van aanvankelijk ‘Dit zal nooit gebeuren…’ of ‘Dit laat men nooit gebeuren…’ verschoof naar ‘Dit zou nog best eens kunnen gebeuren… hoe gaan wij ons hierop voorbereiden?’”
Miep van Es, directeur Stichting Rosengaerde

Wil je meer weten over dit project? Neem contact op met Bas Schulten.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie