Select Page
Kansen voor rijschoolondernemers

Kansen voor rijschoolondernemers

Kansen voor rijschoolondernemers

In opdracht van BOVAG Rijscholen heeft Jester Strategy een onderzoek gedaan naar kansen voor rijschoolondernemers en de branche. Jester heeft de laatste jaren veel ervaring opgedaan in het werken voor branchevereniging en kent de dynamiek goed. Zo is het voor brancheverenigingen altijd een interessante uitdaging de belangen van de sector te dienen en individuele leden te ondersteunen. Het onderzoek van BOVAG Rijscholen naar trends en biedt een goede basis voor beide prioriteiten.

Gefragmenteerde markt

De Rijscholensector is een bijzonder gefragmenteerde en competitieve sector. Jaarlijks neemt het CBR grofweg 500.000 praktijkexamens af. De examenkandidaten worden opgeleid door ongeveer 6.800 rijscholen, en er zijn ruim 14.000 WRM-instructeurs. Hoewel de aantallen instructeurs en rijscholen inmiddels dalen, maken deze cijfers duidelijk dat de gemiddelde bedrijfsgrootte klein is. Een rijschool leidt jaarlijks gemiddeld 62,5 leerlingen op voor een praktijkexamen (inclusief herexamens). Het aantal instructeurs per rijschool is gemiddeld nog geen 2. De sterke fragmentatie leidt tot veel prijsconcurrentie. Waar de algemene consumentenprijzen de laatste jaren stijgen, dalen de rijlesprijzen. Dat zet een gezonde bedrijfsvoering onder druk.

Trends en ontwikkelingen

De Rijscholensector wordt naast de sterke concurrentie om de klant geconfronteerd met een groot aantal ontwikkelingen. Het onderzoek gaat in op de impact van ontwikkelingen in de sector, maar ook op de kansen die daaruit voortkomen:

 

  • Veranderende voertuigtechnologie
  • Nieuwe toetreding
  • Tekort aan geschikt personeel
  • Groeiend belang van marketing en social media
  • Schaalvergroting in de transportsector
  • Zorgen om verkeersveiligheid en sturing op kwaliteit
  • Veeleisendheid van generatie Z
  • Beweeglijkheid van de economie
  • (Technologische) vernieuwing in scholing en onderwijs
  • Toename (kapitaalkrachtige) ouderen

BOVAG zet in op gelijk speelveld

De aard van de sector en de ontwikkelingen die spelen hebben zowel impact voor BOVAG als voor haar ondernemers. BOVAG zelf voelt zich naar aanleiding van het rapport gesterkt in haar strategie om in te zetten op een verdere professionalisering van de sector. Op veel dossiers, zoals lidmaatschapsvereisten of de herziening van de Wet Rij-onderricht Motorrijtuigen zet BOVAG in op het vergroten van de professionaliteit en transparantie van de sector. De ambitie van BOVAG is om bij te dragen aan een gelijk speelveld voor professionele rijschoolondernemers en hen actief te ondersteunen.

Ondernemer kunnen aan de slag met hun strategie

Ondernemers hebben in het rapport een concreet werkboek om aan de slag te gaan met hun strategie. Het rapport helpt ondernemers om te bepalen waar hun onderscheidend vermogen ligt, welke kansen de trends bieden om op in te spelen en welke stappen ze kunnen zetten om hun strategie en bedrijfsmodel aan te passen. In het rapport worden voorbeelden gegeven van strategieën om onderscheidend vermogen te creëren op bijvoorbeeld efficiëntie, innovatie of klantgemak. BOVAG heeft een aantal filmpjes gemaakt van ondernemers, die ieder met een zeer verschillend businessmodel succesvol zijn in de markt. Jester heeft bovendien een scan ontwikkeld voor rijschoolondernemers om te kijken waar hun uniekheid ligt.

 

Klik op de afbeeldingen hieronder om de filmpjes te bekijken.

 

Vervolg

Tijdens het BOVAG jaarcongres van december 2018 zijn de resultaten van het onderzoek besproken. De reactie van de ondernemers was enthousiast. Inmiddels zijn veel rijscholen aan de slag met de inzichten van het onderzoek. BOVAG ondersteunt dit verder door leden te coachen en inzichten te bieden hoe ze keuzes goed kunnen uitwerken en tot een doorwrocht plan kunnen brengen. Strategie is iets om regelmatig over na te denken en BOVAG ondersteunt leden hier graag bij.

“Ik heb met veel plezier samengewerkt met Michiel en Jeroen. Het doel was duidelijk, er werd actief meegedacht en afspraken werden nagekomen. Het eindproduct mag er zijn en dat onder grote tijdsdruk. Daarbij kan ik ook nu nog steeds aankloppen voor vragen of ondersteuning.”
Jos van den Broek – Manager Bovag Rijscholen

Meer informatie

Voor meer informatie over het onderzoek kunt u contact opnemen met Jos van den Broek van BOVAG of Michiel de Vries van Jester.

Meer informatie over het congres en de presentatie van het onderzoek is via de website van de BOVAG te vinden.

 

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Herijking meerjarenstrategie productgroepen Telegraaf Media Groep

Herijking meerjarenstrategie productgroepen Telegraaf Media Groep

Herijking meerjarenstrategie productgroepen Telegraaf Media Groep

De Telegraaf Media Groep (TMG), één van de grootse Nederlandse mediabedrijven, heeft een aantal roerige jaren achter de rug. Een opeenvolging van bestuurders, de overnamestrijd tussen Talpa en Mediahuis, en dat alles in een context van een teruglopende omzet in de print- en advertentiemarkt. Met de overname van TMG door het Belgische Mediahuis in 2017 en het aantreden van de nieuwe Raad van Bestuur zijn er inmiddels diverse belangrijke stappen gezet om het huis op orde te krijgen. In aanvulling hierop heeft Raad van Bestuur van TMG begin 2018 het verzoek bij Jester Strategy neergelegd om ondersteuning te verlenen bij een strategische herijking voor de drie belangrijkste productgroepen van het mediabedrijf, te weten: De Telegraaf, de regionale dagbladen en het portfolio van TMG digital (o.a. Dumpert, Gaspedaal, Relatieplanet en Jaap.nl).

Website TMG (28-12-2018)

“TMG wil zich verder naar voren vechten in de competitieve Nederlandse nieuwsmediamarkt. Om dit te bereiken is een eenduidige visie en focus op het niveau van onze drie productgroepen cruciaal.”
Marc Vangeel, CEO Telegraaf Media Groep

Concreet heeft Jester TMG ondersteund in het proces van strategische herijking per productgroep en de doorvertaling naar concrete handvatten voor implementatie. Doel van de strategische herijking is, per productgroep een concreet pad te schetsen waarmee TMG lange termijn waardecreatie borgt voor haar belanghouders.

Strategie in 5 fasen

De nadruk in de strategische herijking van de productgroepen is gaandeweg het proces komen te liggen op B2C, door de consument nadrukkelijk centraal te stellen voor zowel De Telegraaf, regionale dagbladen als binnen het portfolio van TMG Digital. Vervolgens is de impact van deze focus op de huidige B2B strategie, als onderdeel van de strategische herijking van de productgroepen, apart in kaart gebracht. Voor alle productgroepen is dezelfde aanpak gehanteerd, al is de reikwijdte en mate van diepgang tussen de productgroepen verschillend. Het traject van herijking bestond uit 5 fasen.

Fase 1: Strategische vragen

Jester heeft TMG begeleid in het ophalen van de strategische vragen voor de korte en lange termijn: ‘waar moet de nieuwe productgroep strategie antwoord op geven?’ De strategische vragen zijn in het traject ingezet om richting te geven aan zowel het proces en de analyses.

Fase 2: Definitie van uitgangspunten (ontwerpcriteria)

Samen met de Raad van Bestuur en hoofdredacteuren van De Telegraaf en de Regionale dagbladen zijn de uitgangspunten voor de strategische herijking vastgesteld. Dit betrof de ontwerpcriteria (welke strategische ruimte is er?) op het niveau van TMG en de missie en visie van de productgroepen.

Fase 3: Analyse

In de analysefase is gebruik gemaakt van verschillende analyses. De belangrijkste analyses betroffen een analyse van het huidige business model per productgroep, een onderzoek naar mediagebruik (waaronder een exploratief lezersonderzoek, specifiek voor De Telegraaf), een best practices analyse (zowel binnen als buiten Mediahuis, maar ook internationaal) en een scenario-analyse gericht op de toekomst van de Nederlandse nieuwsmediamarkt.

Fase 4: Richting

Op basis van de inzichten uit de analyses is er per productgroep een lijst opgesteld met voorlopige uitgangspunten en strategische opties. Daarnaast is er in deze vierde stap ook een toekomstig business model per productgroep ontwikkeld die mede bepalend is geweest voor de generatie en selectie van strategische opties.

Fase 5: Plan

De uiteindelijke strategische keuzes per productgroep zijn vervolgens in de laatste fase vertaald in doelstellingen, KPI’s en acties, op basis van de OGSM-methodiek. Een gedetailleerd implementatieplan geeft de productgroepen binnen TMG verdere richting bij het in uitvoering brengen van de nieuwe strategie.

De herijking van de productgroepstrategieën heeft binnen de drie productgroepen geleid tot een sterk aangescherpte koers, die wordt gedragen door het voltallige management van TMG. De gekozen procesaanpak door Jester bleek uitermate geschikt om het brede management, evenals medewerkers en stakeholders optimaal betrokken te houden. Per productgroep is er een projectgroep samengesteld onder leiding van de hoofdredactie(s) die per fase actief werkten aan hun eigen resultaten en hun bevindingen uiteindelijk presenteerden aan de RvB en RvC. Via een speciaal hiervoor ingerichte online community bleven de teams ook onderling betrokken en konden (tussen) resultaten en inzichten snel worden gedeeld.

“Het team van Jester is, naast het ontwikkelen van inhoudelijk scherpe productgroepstrategieën voor De Telegraaf, regionale dagbladen en TMG Digital, ook erg sterk gebleken in het creëren van draagvlak binnen ons nieuwe managementteam. Ik heb niet veel strategiebureaus gezien die in korte tijd zoveel draagvlak creëerden, zonder hierbij het doel ook maar enig moment uit het oog te verliezen.”
Marc Vangeel, CEO Telegraaf Media Groep

Het uiteindelijke resultaat van het traject is een breed gedragen meerjarenstrategie voor de drie productgroepen binnen TMG, met daarbij een duidelijk stappenplan voor de implementatie ervan. De aangescherpte koers is, na presentatie door de hoofdredacteuren en overige leden van het management van TMG enthousiast ontvangen door medewerkers, Raad van Commissarissen en andere belanghebbenden.

“Jester heeft met haar team echt impact gehad. Met hun kwaliteit, heldere aanpak en sterke betrokkenheid zijn we in staat gesteld om in relatief korte tijd tot de gewenste aanscherping van onze strategie te komen. De online community, waarop iedereen tijdens dit traject kon meedenken is daarbij ook zeer waardevol gebleken.”
Marc Vangeel, CEO Telegraaf Mediagroep

Meer weten over dit project? Neem contact op met Bas Schulten.

Bron afbeelding: Wikipedia

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Jester ontwerpt nieuwe meerjarenstrategie NV schade

Jester ontwerpt nieuwe meerjarenstrategie NV schade

Jester ontwerpt nieuwe meerjarenstrategie NV schade

Hoe meer stakeholders er betrokken zijn bij besluitvorming binnen een organisatie, hoe delicater het proces van strategiebepaling. NV schade is dé arbeidsongeschiktheidsverzekeraar in de metaal en techniek en eigendom van de sociale partners (werkgevers en werknemers) in deze sector. Dit ‘paritaire’ karakter van de organisatie komt terug binnen alle geledingen: niet alleen binnen de aandeelhoudersvergadering worden werkgevers en werknemers vertegenwoordigd, maar ook binnen de directie en Raad van Commissarissen. Het karakter van NV schade maakt strategievorming complex, maar ook uitdagend en leuk.

Op verzoek van de directie van NV schade heeft Jester Strategy de organisatie begeleid bij het vormgeven van een nieuwe meerjarenstrategie. Bij de selectie was het voor de directie doorslaggevend dat Jester in kort tijdsbestek, via een gestructureerde aanpak en in nauwe afstemming met directie, managementteam en Raad van Commissarissen tot een heldere strategie wist te komen.

“Jester wist in het strategietraject ieder in zijn rol en kracht te zetten. Het management kwam met gedegen voorstellen. De directie koos een samenhangend pakket maatregelen en de raad van commissarissen werd in staat gesteld het proces te toetsen, inhoudelijk te sparren en uiteindelijk het eindresultaat te beoordelen”
Peter Schrage, directeur

Bij het strategietraject heeft Jester gebruik gemaakt van de door haar ontworpen Strategy Cube (zie figuur). In deze aanpak wordt in 6 stappen tot een concrete strategie te komen.

1. Strategische vragen

In de eerste fase is door middel van gesprekken met directie, management en alle commissarissen een overzicht gemaakt van de strategische vragen waar de strategie een antwoord op moest geven. De vragen liepen sterk uiteen en varieerde van vragen over interne processen, tot vragen over nieuwe producten en diensten en de mogelijke impact van disruptieve technologie. De vragen gaven een heldere richting voor de uit te voeren analyses en het type vraagstukken dat in de strategie terug is gekomen.

2. Ontwerpcriteria

Aan het begin van het traject zijn eveneens ontwerpcriteria geformuleerd. Deze criteria bepalen de ruimte die de directie heeft bij het bepalen van strategie. De strategische ruimte van NV schade is bijvoorbeeld beperkt door zaken als haar statutaire missie, besluitvormingsprocedures en stakeholdersbelangen. Door aan het begin van het proces de strategische ruimte helder te maken, kon op een realistische manier strategie worden ontworpen.

3. Interne analyse

Door middel van een analyse van het businessmodel van NV schade is samen met het managementteam bepaald op welke sterke punten de strategie voort moest bouwen en welke kwetsbaarheden geadresseerd dienden te worden.

4. Externe analyse

De externe analyse had ten doel nieuwe inzichten te verwerven over trends, ontwikkelingen, kansen en bedreigingen. Jester faciliteerde in deze fase een kennissessie met een aantal experts en begeleide NV schade bij de ontwikkeling van vier toekomstscenario’s voor de context waarin NV schade dient te acteren. De scenario’s zijn door het team gebruikt om na te denken over hun strategische richting en de risicotolerantie die men wilde hanteren bij het selecteren van strategische opties.

5. Strategische richting

De interne en externe analyse leverde veel ideeën op voor ontwikkelrichtingen. In de vijfde fase is tot keuzes gekomen door de verschillende richtingen te beoordelen op hun aansluiting bij de externe omgeving, bij de competenties van de organisaties, bij de strategische ruimte en bij hun potentie tot waardecreatie. Op basis van de geselecteerde richtingen is een visie op de planningsperiode geformuleerd, zijn guiding principles afgeleid en zijn strategische doelstellingen gesteld.

6. Strategische keuzes

De ontwikkelrichtingen zijn in de laatste fase verder geconcretiseerd aan de hand van een OGSM. Aan de hand van deze methodiek worden zijn keuzes vertaald in doelstellingen, strategieën, timing en eigenaren. De OGSM is samen met het managementteam vormgegeven, waardoor het eigenaarschap goed is geborgd.

“Jester heeft ons in een doorwrocht proces tot spraakmakende resultaten geleid, die op breed draagvlak kunnen rekenen binnen de organisatie. Dit geeft richting en focus.”
Eduard Ooms – directeur

Neem voor meer informatie contact op met Michiel de Vries

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Smits Vastgoedzorg: Strategie 2020 – naar een toekomstvaste organisatie

Smits Vastgoedzorg: Strategie 2020 – naar een toekomstvaste organisatie

Smits Vastgoedzorg: Strategie 2020 – naar een toekomstvaste organisatie

Smits Vastgoedzorg adviseert en ondersteunt opdrachtgevers bij het succesvol ontwikkelen en realiseren van renovatie en onderhoudsprojecten binnen de bestaande woningvoorraad waarin ontwerp, uitvoering en beheer zijn geïntegreerd. Prestatiegericht renoveren en onderhouden is waar Smits Vastgoedzorg voor staat en waarin het de afgelopen jaren een sterke groei heeft doorgemaakt.

“Wij hebben ons als bedrijf de afgelopen jaren sterk geprofileerd op het gebied van prestatiegericht renoveren en onderhouden. Dit heeft geleid tot een duurzame ontwikkeling, en heeft het karakter van onze opdrachten en het profiel van ons bedrijf sterk beïnvloed”

Hans van der Krogt, Smits Vastgoedzorg

Bron: Smits Vastgoedzorg

Om deze duurzame ontwikkeling van het bedrijf ook in de nabije toekomst vast te houden heeft Smits Vastgoedzorg recent samen met Jester een proces van strategische herijking doorlopen. In dit traject is tevens nadrukkelijk aandacht besteed aan de doorvertaling van de nieuwe strategie naar concrete handvatten voor implementatie binnen de verschillende afdelingen. Tijdens dit proces doorliep het projectteam van Jester samen met het MT van Smits vier stappen.

Herijken van strategie in 4 stappen

Stap 1: Analyse huidige businessmodel

Jester heeft samen met het MT van Smits Vastgoedzorg een uitgebreide analyse van het huidige businessmodel verricht. Hierbij is niet alleen het unieke DNA, maar tevens naar de kracht en kwetsbaarheid van het businessmodel van Smits gekeken.

Stap 2: Definiëren strategische richting en toekomstige businessmodel

Samen met het MT van Smits Vastgoedzorg is een visie en strategische richting vastgesteld voor de komende 5 jaar (2020+). Op basis van de richting is samen met het MT een toekomstig businessmodel gedefinieerd waarin de ambitie van de organisatie op verschillende onderdelen (bouwstenen in het businessmodel) expliciet is gemaakt.

Stap 3: Vaststellen strategische prioriteiten 2017-2020

Samen met het MT van Smits Vastgoedzorg zijn op basis van de visie en het toekomstige businessmodel (concrete ambitie binnen de onderdelen van het businessmodel) strategische prioriteiten vastgesteld voor de periode 2017-2020.

Stap 4: Vertaling van de strategie naar concrete handvatten (planning)

In de laatste stap zijn de strategische ambities vertaald in doelstellingen, KPI’s en acties. Per afdeling is er een strategiekaart en balanced scorecard ontwikkeld die de kern van de strategie per afdeling samenvat. Dit vormt de basis voor de implementatie van de nieuwe strategie.

Resultaat

Het strategievormingstraject heeft naast een aantal scherpe keuzes op het gebied van klantsegmenten, strategische partnerships en proposities ook geleid tot de bewustwording dat de duurzame ontwikkeling van de organisatie een nieuwe manier van organiseren en aansturen vraagt.

“Een belangrijke meerwaarde van dit traject met Jester is dat zij ons hebben doen inzien dat we naast een aanscherping van onze strategie, die inspeelt op de uitdagingen in onze externe omgeving, ook ons businessmodel op onderdelen beter konden laten aansluiten op de nieuwe situatie die is ontstaan door de snelle ontwikkeling van ons bedrijf”

Hans van der Krogt, Smits Vastgoedzorg

De strategie heeft geleid tot een aangescherpte koers met duidelijke keuzes. Aan het einde van iedere stap zijn er concrete resultaten opgeleverd die door de directie breed in de organisatie zijn gedeeld:

  1. Beschrijving van het huidige businessmodel (incl. kracht en kwetsbaarheden)
  2. Toekomstige businessmodel, op basis van de strategische richting
  3. Strategische prioriteiten, samengevat in de aangescherpte strategie van Smits
  4. Strategiekaarten en scorecards per afdeling

De procesaanpak van Jester bleek zeer geschikt om medewerkers en stakeholders optimaal betrokken te houden bij het proces.

“De gestructureerde procesaanpak van Jester leverde concrete resultaten op die we breed in de organisatie hebben kunnen delen, waardoor er een breed draagvlak is ontstaan voor de nieuwe strategie.”

Hans van de Krogt, Smits Vastgoedzorg

Het resultaat is een aangescherpte strategie voor Smits Vastgoedzorg, die binnen het bedrijf breed wordt gedragen. Daarnaast is de strategie in nauw overleg met managers van de afdelingen vertaald naar relevante doelstellingen en KPI’s per afdeling, waardoor de bijdrage van iedere individuele afdeling aan de nieuwe strategie concreet is gemaakt.

Wil je meer weten over dit project? Neem contact op met Bas Schulten van Jester.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Jaarbeurs: robuuste strategie in een dynamische omgeving

Jaarbeurs: robuuste strategie in een dynamische omgeving

Jaarbeurs: robuuste strategie in een dynamische omgeving

Jaarbeurs bestaat 100 jaar. In deze periode heeft zij de invulling van haar missie “Zet handel in beweging” enorm zien veranderen. Beurzen, events en ontmoetingen vinden anders plaats dan voorheen. Digitalisering, technologische ontwikkelingen, nieuwe generaties, nieuwe verdienmodellen en nieuwe concurrenten vragen om een herijking van visie en strategie om Jaarbeurs stevig in het zadel te zetten voor de toekomst.

“Jaarbeurs moet weer voorop gaan fietsen, in de kopgroep van de live events wereld. Mensen zijn nieuwsgierig, willen ruiken, voelen, proeven, zien en met elkaar praten. Deze beleving moet synoniem staan voor Jaarbeurs.”
Albert Arp

Jester ondersteunde Jaarbeurs in het proces van strategische herijking en in de doorvertaling naar concrete handvatten voor implementatie. Dit herijkingsproces vond plaats in twee parallelle sporen:

  1. Jaarbeurs keek naar haar strategische positionering
  2. Jaarbeurs keek naar de optimalisatie van haar activiteitenportfolio, zowel binnen Nederland als voor haar internationale activiteiten.

In beide sporen doorliepen de projectteams vier fasen.

Albert Arp
Algemeen directeur van Jaarbeurs

Vier fasen

Fase 1: Analyse

Jester begeleidde Jaarbeurs in een fact-based analyse. Met een scenario-analyse, businessmodelanalyse en portfolio-analyse zijn de kracht en kwetsbaarheid geanalyseerd van de positionering en het portfolio van product-marktcombinaties van Jaarbeurs.

Fase 2: Richting

Samen met de directie stelden we een visie en strategische richting vast. Hiermee geeft Jaarbeurs de komende jaren invulling aan haar missie. De strategische richting was bepalend voor de generatie en selectie van strategische opties.

Fase 3: Generatie en selectie

Samen met de directie en het management bepaalden we, binnen de overkoepelende richting, de strategie voor de belangrijkste onderdelen van Jaarbeurs: haar eigen events, de accommodatie van events voor derden en haar internationale organisatie.

Fase 4: Planning

De geselecteerde keuzes vertaalden we in doelstellingen, KPI’s en acties. Een gedetailleerd implementatieplan is de leidraad voor Jaarbeurs bij het uitvoeren van de nieuwe strategie.

 

Robuuste keuzes voor de toekomst

Het strategievormingstraject leidde inhoudelijk tot een aantal robuuste keuzes. De belangrijkste keuzes waar Jaarbeurs de komende jaren op inzet zijn:

  • Een sterke focus op het creëren van intense klantwaarde door middel van ‘live events’
  • Het revitaliseren van de venue: het Jaarbeurscomplex in Utrecht
  • Het inzetten op een groei van de accommodatie van events voor derden
  • Het aanbrengen van focus in het merkenportfolio met als doel om binnen geselecteerde markten marktleider te zijn
  • Het inzetten op sterke synergie tussen de activiteiten in Nederland en in Azië.

Flinke koerswijziging met groot draagvlak

De strategie betekent een flinke koerswijziging en wordt gedragen door het volledige management van Jaarbeurs. De strategie is door de aanpak van Jester een strategie geworden van en voor Jaarbeurs. Deze aanpak bleek uitermate geschikt om medewerkers en stakeholders optimaal te betrekken bij het proces. Teams werkten actief aan hun eigen resultaten en presenteerden hun eigen bevindingen aan directie en RvC. Via de online community bleven de teams onderling betrokken en konden zij snel resultaten en kennis delen.

“Het unieke van Jester is dat de strategie sterk, scherp en fact-based is, maar met een breed draagvlak binnen de organisatie. Ik heb niet veel bureaus gezien die zo sterk zijn in creëren van draagvlak, zonder concessies te doen aan de inhoud van de strategie. ”
Albert Arp

Het resultaat is een breed gedragen ‘eigen’ strategie van Jaarbeurs met een duidelijk stappenplan om tot implementatie te komen. De presentatie van de nieuwe strategie door Albert Arp, CEO van Jaarbeurs, is enthousiast ontvangen door zowel medewerkers, Raad van Commissarissen als de belangrijke stakeholders.

“Het team van Jester wilde echt impact hebben en dat is ze gelukt. De betrokkenheid, kwaliteit en innovativiteit van hun aanpak was hoog. De online community waarop iedereen kon meedenken was ook zeer waardevol. ”
Albert Arp

Wil je meer weten over dit project? Neem contact op met Bas Schulten van Jester.

“Jaarbeurs optimistisch ondanks miljoenenverlies in 2016”

Lees het artikel op de website van Het Financieele Dagblad
(gratis registratie vereist)

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie