Select Page
Pergamijn kies kleur in strategie 2020-2025

Pergamijn kies kleur in strategie 2020-2025

Zorginstelling Pergamijn kiest kleur in strategie 2020-2025

Pergamijn ondersteunt en adviseert mensen met een verstandelijke beperking. Als middelgrote aanbieder wordt Pergamijn geconfronteerd met veel beweging en verandering. De zorgvraag wordt complexer, de maatschappij verandert en er is meer technologie beschikbaar om professionals te ondersteunen. Reden genoeg voor het bestuur en het nieuwe managementteam om naar de toekomst te kijken.

Artikel over de strategie in relatiemagazine Tint

Zelf aan de knoppen bij de ontwikkeling van strategie

Pergamijn koos om een aantal redenen voor de strategie-aanpak van Jester: de Strategy CUBE. Een belangrijke reden was de rol van Pergamijn zelf in de strategieontwikkeling. In de aanpak van Jester is het cruciaal dat de organisatie zelf aan de knoppen zit bij de ontwikkeling van de strategie. Bestuur en management vormde een ‘ontwerpteam’ dat in een aantal bijeenkomsten antwoorden formuleerden op samen vastgestelde strategische vragen. Verschillende expertteams met stafmedewerkers gaven input door diverse analyses uit te voeren. Zo werden er trends geanalyseerd en het organisatiemodel van Pergamijn geanalyseerd. Tussenresultaten werden gedeeld met een brede delegatie aan medewerkers in klankbordbijeenkomsten. Door ideeën en concepten vroegtijdig te toetsen in de organisatie, werd cruciale feedback opgehaald en een goed beeld verkregen bij draagvlak voor besluiten.

“Jester heeft een uitstekende rol gespeelt als procesleider. Met de Strategy CUBE heeft Jester een proces dat leidt tot een onderscheidende strategie. We hebben echt kleur moeten bekennen.”
Joost Loeffen, Raad van Bestuur Pergamijn

Belanghebbenden betrekken

Een tweede kenmerk van de Strategy CUBE is de aandacht voor ‘goed bestuur’, oftewel governance. In een strategietraject luistert het nauw hoe en op welk moment verschillende gremia zoals de Raad van Toezicht, de cliëntenraad en de ondernemingsraad worden betrokken. De Raad van Toezicht moet in het licht van de belangen van alle stakeholders de strategie goedkeuren. Aan het begin van het traject was er daarom veel aandacht voor ontwerpcriteria. Samen met de Raad van Toezicht werd een toetsingskader ontwikkeld. Door te expliciteren hoe de strategie aan het eind van het traject zou worden getoetst werden de verwachtingen voor het ontwerpteam duidelijk gemaakt. Daarnaast werden de verschillende raden tijdens het traject beeldvormend, oordeelsvormend en uiteindelijk besluitvormend betrokken.

Keuzes voor korte, middellange en langere termijn

In de strategie kiest Permijn kleur. Op korte termijn ligt de focus op een excellente bedrijfsvoering. Op middellange termijn ontwikkelt Pergamijn zich tot ketenpartner voor levensloopvraagstukken. Vanuit eigen positie en expertise levert het een bijdrage aan naadloze oplossingen gedurende de levensloop van zorgbehoevenden. Op langere termijn sorteert Pergamijn zich voor als productleider in de Wlz. Specialistische expertise vormt hier een belangrijke basis voor. De nieuwe strategie kan rekenen op veel draagvlak en enthousiasme onder bestuur, management en medewerkers.

Lees meer over de strategie van Pergamijn in de themaspecial van het relatiemagazine Tint.

Neem voor meer informatie contact op met Joost Loeffen, Raad van Bestuur van Pergamijn (bestuurssecretariaat@pergamijn.nl) of Bas Schulten van Jester.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

TMZ kiest op basis van 4 scenario’s

TMZ kiest op basis van 4 scenario’s

TMZ kiest strategie op basis van scenario’s, samen met collega’s, cliënten, vrijwilligers en toezichthouders

TriviumMeulenbelt Zorg heeft hard gewerkt aan het aanscherpen van haar meerjarenstrategie. Om open te staan voor de snelheid waarmee de wereld verandert, zijn met behulp van meer dan 70 medewerkers, (vertegenwoordigers van) cliënten/bewoners, vrijwilligers en toezichthouders, vier toekomstscenario’s opgesteld.

‘Samen voor persoonlijke zorg’ is het motto van TMZ, en dat blijkt ook uit de deelname van zoveel betrokkenen. De Raad van Bestuur heeft in alle transparantie en openheid iedereen betrokken. Met behulp van de scenario’s werden soms de wildste handelingsperspectieven geopperd, die tezamen écht de uniciteit van TMZ benadrukken.
De betrokkenheid en creativiteit zorgt voor scherpte: wie is TMZ, waar staat zij voor, en hoe wil zij bekend staan?

“Door het opstellen van scenario’s zijn we in staat geweest een grote groep collega’s op een interactieve manier te betrekken bij onze nieuwe visie. Inzicht in elkaars kennis, gedragenheid en betrokkenheid is voor ons echt van toegevoegde waarde in dit proces.”
Fred Schrander, Raad van Bestuur TMZ

Samen werken aan de visie op de toekomst

‘Samen’ is het kernwoord voor de strategische dialoog over de toekomst: in de visie van TMZ kan alleen waarde toegevoegd worden door samen te werken. Scenarioplanning en onze werkvormen ondersteunen hier als geen ander in: door samen scenario’s op te stellen en de impact ervan samen te doorgronden, ontstaat een gedragen beeld van de wereld, zijn de robuuste topties in gezamenlijkheid vastgesteld en is organisatie-breed fundament gelegd onder de strategische visie.

Verschillende werkvormen

In de eerste grote bijeenkomst zijn alle collega’s in kleine, willekeurig ingedeelde groepen, in gesprek gegaan over trends en ontwikkelingen. Na een aarzelend begin – “Hier heb ik toch helemaal geen verstand van!” – bleek dat iedereen zich goed in de schoenen van een ander kan verplaatsen, en weldegelijk verfrissende inzichten heeft over de wereld om ons heen.
Als werkvorm hebben we gekozen voor een frisse en gestructureerde brainstrom per groep, waarbij van de meest impactvolle trends de impact op TMZ bepaald is. Met Kahoot hebben we 50 trends teruggebracht naar 10.

“Niet twee uur luisteren naar een presentatie, maar zelf actief aan de slag. Goed voorbereid en afgestemd, en leuk om er zo samen aan te werken.”

De tweede bijeenkomst werd er doorgesproken over de inmiddels opgestelde toekomstscenario’s. Alle scenario’s maakten één ding inzichtelijk: de wereld verandert, en TMZ moet meeveranderen. Juist hierdoor werd het gesprek gevoerd over de opties die TMZ heeft om te reageren op de uitdagingen die in ieder scenario schuilen.
Door in groepen de impact van deze scenario’s te onderzoeken, en te pitchen wat er veranderd moet worden aan de missie en visie, ontstaat eigenaarschap en wederzijds inzicht.

Meer informatie over dit project? Neem contact op met Bas Schulten of Michiel de Vries.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Jester ontwerpt nieuwe meerjarenstrategie NV schade

Jester ontwerpt nieuwe meerjarenstrategie NV schade

Jester ontwerpt nieuwe meerjarenstrategie NV schade

Hoe meer stakeholders er betrokken zijn bij besluitvorming binnen een organisatie, hoe delicater het proces van strategiebepaling. NV schade is dé arbeidsongeschiktheidsverzekeraar in de metaal en techniek en eigendom van de sociale partners (werkgevers en werknemers) in deze sector. Dit ‘paritaire’ karakter van de organisatie komt terug binnen alle geledingen: niet alleen binnen de aandeelhoudersvergadering worden werkgevers en werknemers vertegenwoordigd, maar ook binnen de directie en Raad van Commissarissen. Het karakter van NV schade maakt strategievorming complex, maar ook uitdagend en leuk.

Op verzoek van de directie van NV schade heeft Jester Strategy de organisatie begeleid bij het vormgeven van een nieuwe meerjarenstrategie. Bij de selectie was het voor de directie doorslaggevend dat Jester in kort tijdsbestek, via een gestructureerde aanpak en in nauwe afstemming met directie, managementteam en Raad van Commissarissen tot een heldere strategie wist te komen.

“Jester wist in het strategietraject ieder in zijn rol en kracht te zetten. Het management kwam met gedegen voorstellen. De directie koos een samenhangend pakket maatregelen en de raad van commissarissen werd in staat gesteld het proces te toetsen, inhoudelijk te sparren en uiteindelijk het eindresultaat te beoordelen”
Peter Schrage, directeur

Bij het strategietraject heeft Jester gebruik gemaakt van de door haar ontworpen Strategy Cube (zie figuur). In deze aanpak wordt in 6 stappen tot een concrete strategie te komen.

1. Strategische vragen

In de eerste fase is door middel van gesprekken met directie, management en alle commissarissen een overzicht gemaakt van de strategische vragen waar de strategie een antwoord op moest geven. De vragen liepen sterk uiteen en varieerde van vragen over interne processen, tot vragen over nieuwe producten en diensten en de mogelijke impact van disruptieve technologie. De vragen gaven een heldere richting voor de uit te voeren analyses en het type vraagstukken dat in de strategie terug is gekomen.

2. Ontwerpcriteria

Aan het begin van het traject zijn eveneens ontwerpcriteria geformuleerd. Deze criteria bepalen de ruimte die de directie heeft bij het bepalen van strategie. De strategische ruimte van NV schade is bijvoorbeeld beperkt door zaken als haar statutaire missie, besluitvormingsprocedures en stakeholdersbelangen. Door aan het begin van het proces de strategische ruimte helder te maken, kon op een realistische manier strategie worden ontworpen.

3. Interne analyse

Door middel van een analyse van het businessmodel van NV schade is samen met het managementteam bepaald op welke sterke punten de strategie voort moest bouwen en welke kwetsbaarheden geadresseerd dienden te worden.

4. Externe analyse

De externe analyse had ten doel nieuwe inzichten te verwerven over trends, ontwikkelingen, kansen en bedreigingen. Jester faciliteerde in deze fase een kennissessie met een aantal experts en begeleide NV schade bij de ontwikkeling van vier toekomstscenario’s voor de context waarin NV schade dient te acteren. De scenario’s zijn door het team gebruikt om na te denken over hun strategische richting en de risicotolerantie die men wilde hanteren bij het selecteren van strategische opties.

5. Strategische richting

De interne en externe analyse leverde veel ideeën op voor ontwikkelrichtingen. In de vijfde fase is tot keuzes gekomen door de verschillende richtingen te beoordelen op hun aansluiting bij de externe omgeving, bij de competenties van de organisaties, bij de strategische ruimte en bij hun potentie tot waardecreatie. Op basis van de geselecteerde richtingen is een visie op de planningsperiode geformuleerd, zijn guiding principles afgeleid en zijn strategische doelstellingen gesteld.

6. Strategische keuzes

De ontwikkelrichtingen zijn in de laatste fase verder geconcretiseerd aan de hand van een OGSM. Aan de hand van deze methodiek worden zijn keuzes vertaald in doelstellingen, strategieën, timing en eigenaren. De OGSM is samen met het managementteam vormgegeven, waardoor het eigenaarschap goed is geborgd.

“Jester heeft ons in een doorwrocht proces tot spraakmakende resultaten geleid, die op breed draagvlak kunnen rekenen binnen de organisatie. Dit geeft richting en focus.”
Eduard Ooms – directeur

Neem voor meer informatie contact op met Michiel de Vries

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Scenarioplanning bij de Haagse Pandbrigade

Scenarioplanning bij de Haagse Pandbrigade

De Haagse Pandbrigade kiest voor handhavingsscenario’s

Wordt de handhaving van de gemeentelijke woningen de komende jaren geprivatiseerd, of blijft het een publieke taak? En blijft de burger zich keurig gedragen, of gaan we onrustige tijden tegemoet? Factoren die het profiel van De Haagse Pandbrigade van de gemeente Den Haag sterk kunnen beïnvloeden.

De Haagse Pandbrigade borgt de kwaliteit van de bestaande woningvoorraad in Den Haag, voor zowel de bewoning als de fysieke staat: mensen en stenen. Binnen Den Haag heeft de afdeling een sterke naam en positie opgebouwd, zowel op inhoudelijk vlak als binnen het politieke domein.

Toekomstscenario’s

Tegelijkertijd leeft het besef dat het profiel van de Haagse Pandbrigade onder invloed van landelijke, maatschappelijke en Haagse trends en ontwikkelingen sterk kan gaan veranderen. Om voorop te lopen heeft de Haagse Pandbrigade, ondersteund door Jester, vier verschillende toekomstscenario’s ontwikkeld die ieder voor zich een andere set uitdagingen voor de koers en inrichting van de Haagse Pandbrigade vragen.

Resultaat

Waar de Haagse Pandbrigade reeds de eerste contouren van de scenario’s geschetst heeft, hebben wij haar mogen ondersteunen bij het uitwerken van alle scenario’s. Op basis van deze scenario’s zijn de uitdagingen geschetst waar de Haagse Pandbrigade de komende jaren mee te maken krijgt. Voor een optimale borging is er een koersnotitie opgesteld, die als handvat dient voor de in te zetten ontwikkeling.

“Met enkele snelle en doeltreffende bijeenkomsten hebben we scenario’s op kunnen stellen waarmee we echt kunnen gaan sturen!”
Patrick Sebti, afdelingsmanager Gemeente Den Haag

Meer weten over de scenarioplanning bij de Haagse Pandbrigade? Neem dan contact op met Michiel de vries.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Toekomstscenario’s langdurige zorg ActiZ

Toekomstscenario’s langdurige zorg ActiZ

De langdurige zorg bereidt zich voor op de toekomst

Het tempo waarin de wereld verandert roept veel vragen op voor de langdurige zorg. Blijven we als maatschappij solidair, of wordt de participatiemaatschappij volledig doorgezet? Krijgen we het echt voor elkaar om integrale antwoorden te geven op de behoefte van de zelfbeslissende zorgvrager? ActiZ, de branchevereniging van bijna 400 zorgorganisaties in de VVT sector, heeft in de afgelopen maanden samen met bestuurders en Jester Strategy vier mogelijke toekomstbeelden opgesteld voor de langdurige zorg.

Bron: Shutterstock
De basis voor deze scenario’s is gelegd op basis van gesprekken met veel experts, van professoren tot journalisten en van zorginkopers tot bestuurders. Ieder scenario geeft zorgorganisaties een ander heel ander perspectief op de toekomst van de langdurige zorg terwijl alle scenario’s denkbaar zijn. De scenario’s zijn in een serie regiobijeenkomsten besproken met tientallen bestuurders vanuit het hele land. Gezamenlijk is bekeken welke uitdagingen voortvloeien uit de scenario’s én hoe een organisatie hier het beste op kan reageren.

Met behulp van de scenario’s zijn we in staat om op een gestructureerde wijze het gesprek over de toekomst en de implicaties voor nu te voeren. Het scenariodenken helpt om op een nieuwe gezamenlijke wijze tot standpunten en strategieën te komen voor onze vereniging
Henny Mulders, ActiZ

Resultaat

ActiZ en haar leden zijn enthousiast over de scenario’s. De toekomstbeelden zullen zowel op gezamenlijk als op individueel niveau worden doorontwikkeld. In een beleidsnotitie domeinoverstijgende zorg worden de gezamenlijke opties en acties gedefinieerd die ActiZ kan ondernemen voor het realiseren van gestroomlijnde domeinoverstijgende zorg. Met een scenariogame wordt lid-organisaties een instrument verschaft om de impact van de toekomstscenario’s op de strategie van de individuele zorgorganisatie te duiden.

Neem voor meer informatie contact op met Bas Schulten van Jester Strategy of Henny Mulders van ActiZ, via het nummer 06-25034256 of via h.mulders@actiz.nl.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie