Select Page
Dynamiek achter de dijk

Dynamiek achter de dijk

Dynamiek achter de dijk

Toekomstbeelden voor de regio Groningen-Assen

Geen studenten op weg naar college, geen forensen of toeristen op de fiets. Na het uitbreken van de coronapandemie was het stil in de regio Groningen-Assen (RGA). De horeca zat dicht, werknemers werkten thuis en onderwijsinstellingen waren gesloten. De onzekerheid nam toe: wat betekent dit voor de regio? Voor thema’s als economie, duurzaamheid en mobiliteit? De regio Groningen-Assen is een vrijwillig samenwerkingsverband van de provincies Drenthe en Groningen en de gemeenten Assen, Groningen, Het Hogeland, Midden-Groningen, Noordenveld, Tynaarlo en Westerkwartier. Om grip te krijgen op de onzekerheid koos zij voor de methode van scenariodenken en vroeg Jester Strategy het traject te faciliteren.

Impact op de economie van de regio

De scenario’s moeten helpen een idee te krijgen bij de impact van de pandemie op de economie van de regio. Wat betekent dit voor innovatie en werkgelegenheid? Voor de inclusiviteit en of iedereen kan meedoen op zijn eigen niveau? Voor vergroening en circulariteit? Als gevolg van de pandemie zijn trends versneld of juist vertraagd. Zo kregen thuiswerken en digitalisering een enorme boost. Tegelijkertijd zette de pandemie toeleveringsketens onder druk, waardoor het terughalen van productiecapaciteit ineens weer een reële optie werd. Zou het voor de regio makkelijker worden talent aan te trekken en te behouden? Met de scenario’s heeft de RGA een instrument in handen om op verschillende ambtelijke en bestuurlijke niveaus de strategische dialoog over de toekomst te voeren.

“We hadden zoveel vragen toen de coronapandemie uitbrak, maar bleven hangen in crisismanagement. De door Jester Strategy geschreven scenario’s hielpen ons op creatieve wijze na te denken over de fundamentele impact van de pandemie op onze economie.”

Lian de Boer

Projectleider vanuit de Gemeente Groningen

De hele regio betrokken vanuit huis

Ook bij Jester Strategy moesten we toen nog een beetje wennen aan het thuiswerken. Normaal gesproken ontwikkelen we toekomstscenario’s met een kleinere groep mensen in een serie van levendige workshops, maar dat was gezien de pandemie geen optie. Gelukkig hebben we al jaren terug een online omgeving ontwikkeld om samen digitaal scenario’s te maken. Bijkomend voordeel was dat we nu veel meer mensen konden laten meedenken. Met de goede contacten van de RGA werd online snel een brede klankbordgroep aangesloten, bestaande uit vertegenwoordigers vanuit het bedrijfsleven, onderwijsinstellingen en de overheid. Met concrete opdrachten daagden we de groep gedurende de twee maanden van het traject uit. Ze gaven feedback op de scope, brainstormden over trends en dachten mee over oorzaken en kernmerken van elk scenario.

“Doordat we zo snel een grote groep stakeholders konden mobiliseren om mee te denken zijn de scenario’s veel rijker geworden. En dat in een tijd dat het onmogelijk was met grote groepen samen te komen!”

Betty de Boer

Directeur Regio Groningen-Assen

Scenario’s als toetssteen voor bestaand beleid

De RGA gebruikt de scenario’s vooral om bestaand beleid te toetsen en aan te scherpen. Hoe verhouden keuzes op het gebied van de economie, mobiliteit en duurzaamheid zich tot de verschillende toekomstbeelden? Zet de regio, en haar stakeholders, onbewust in op een specifiek scenario in plaats van zich voor te bereiden op meerdere toekomsten? Een aantal deelnemende provincies en gemeenten hebben dit gesprek in individuele sessies binnen hun eigen organisaties gevoerd. 

Wil je meer weten over dit project? Neem dan contact op met Linda Kaput

Dynamische strategievorming

Dynamische strategievorming

Een nieuw koersplan voor CSG Reggesteyn

Het is begin 2020 als de bestuurder van CSG Reggesteyn, een middelbare scholengemeenschap met locaties in Nijverdal en Rijssen, Jester Strategy benadert. Of wij eens mee kunnen denken over het nieuwe strategische meerjarenplan. De grootste uitdagingen? Reggesteyn is een school in een krimpregio, is bezig met nieuwbouw én wil graag een dynamisch plan ontwikkelen. Leren en bijsturen moet de tweede natuur van iedereen in de organisatie worden. Continue ontwikkelingen in de omgeving van Reggesteyn maken dat bestuur en directie werk willen maken van het lerend vermogen van de organisatie. Maar eerst moet er een plan komen.

Strategievorming tijdens een pandemie

Het projectteam gaat aan de slag. We bepalen de strategische uitdagingen, zo leven er naast krimp vragen over het onderwijsaanbod, het in hun kracht zetten van medewerkers en mogelijkheden tot samenwerking. Er is een constructief gesprek met de Raad van Toezicht over hun verwachtingen van het plan. De medezeggenschapsraad, medewerkers en belanghebbenden uit de omgeving worden betrokken bij het analyseren van de organisatie en de externe omgeving. We zitten inmiddels in de tweede lockdown en de maatregelen en het afstandsonderwijs trekken een behoorlijke wissel op de organisatie. Leerlingen mogen gelukkig weer, beperkt, naar school, maar dit is niet zonder risico’s. Een projectgroepbijeenkomst valt in duigen omdat de eerste besmetting bij een docent wordt vastgesteld. Tijdens de volgende bijeenkomst is er de eerste besmetting van een leerling. Met al dit crisismanagement is het een uitdaging de blik af en toe op de toekomst te richten.

“Het was best pittig dit traject in coronatijd te doorlopen. Gelukkig hielp de structuur in het proces ons elke keer weer de draad op te pakken en niets te vergeten.”
Aart van ’t Veld, voorzitter College van Bestuur

Het gesprek is misschien wel belangrijker dan het resultaat

De gesprekken tijdens de bijeenkomsten gaan over de meest uiteenlopende onderwerpen. Identiteit bijvoorbeeld, een onderwerp dat op een open christelijke school aan de orde van de dag is. Hoe dragen we onze identiteit uit, hoe bereiken we inclusiviteit, hoe positioneren wij ons ten opzichte van andere scholen in de regio? Een ander onderwerp dat veel aandacht krijgt is de professionele schoolcultuur. Wat is dat eigenlijk? Er bestaan meerdere definities, maar wat betekent dit hier op Reggesteyn? De gesprekken in de projectgroep, maar ook met de medezeggenschapsraad, de Raad van Toezicht, unitleiders en de omgeving zijn misschien nog wel belangrijker dan het resultaat. Ook de strategie is erop gericht medewerkers en leerlingen zoveel mogelijk het gesprek met elkaar aan te laten gaan. Hoewel het natuurlijk toch ook mooi is dat er uiteindelijk een ambitieus én realistisch plan op tafel ligt.
“Met het koersplan en de strategische cyclus hebben we als organisatie de instrumenten in handen om het plan uit te voeren, maar hier ook van te leren en waar nodig bij te sturen.” Aart van ‘t Veld, voorzitter College van Bestuur

Kruipen, lopen, fietsen

Het plan is eigenlijk pas het begin. De directie van CSG Reggesteyn heeft de expliciete wens strategisch denken en planvorming meer dynamisch in te richten. Niet langer een plan dat na vier jaar weer eens uit de kast wordt getrokken om te concluderen dat de helft niet meer relevant is. Naast het koersplan werken we met Reggesteyn aan het inrichten van een strategische cyclus waarbij units plannen maken op basis van de koers en periodiek het gesprek met elkaar aangaan over hoe het gaat. Wat loopt goed? Wat vraagt om aandacht? Welke externe ontwikkelingen schoppen onze plannen in de war? Hoe leren we van wat we doen? Hoe sturen we bij? Het is een hele nieuwe manier van denken en het vraagt tijd en geduld van mensen om zich dit eigen te maken. Dat is ook onderdeel van het leerproces: het hoeft niet allemaal in één keer perfect. Eerst kruipen, dan lopen, dan fietsen.

Wil je meer weten over dit project? Neem dan contact op met Linda Kaput.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Strategievorming in coronatijd

Strategievorming in coronatijd

Strategievorming in coronatijd

Een nieuw meerjarenperspectief voor Gemiva-SVG Groep

Veel zorgorganisaties gingen als gevolg van corona in de wachtstand: eerst deze crisis overleven en dan zien we wel weer verder. Begrijpelijk, maar tegelijkertijd een risico. Op dat je op een later moment wordt verrast door andere ontwikkelingen zoals de toenemende complexiteit van zorg of de toenemende krapte op de arbeidsmarkt. Bij de Gemiva-SVG Groep, een organisatie voor gehandicaptenzorg in Zuid-Holland, dachten ze er anders over. Ze besloten ondanks alle coronamaatregelen na te gaan denken over het nieuwe meerjarenperspectief. Zij vroegen Jester Strategy dit proces te faciliteren.

Hetzelfde proces, maar net even anders

Normaal gesproken gaan we dan volop aan de slag met het inplannen van allerlei interviews en bijeenkomsten op locatie. Dit was nu even anders. Vanwege de lockdown vond het gehele traject digitaal plaats. Het was voor ons bij Jester Strategy uiteraard ook even schakelen, maar we zagen het vooral als een mooie uitdaging. De bijeenkomsten en interviews werden alsnog gepland, maar allemaal vanuit huis. Medewerkers, cliënten, ze werden allemaal via Zoomsessies betrokken. De stappen om tot het nieuwe meerjarenperspectief te komen boden ook digitaal houvast. Het bepalen van strategische uitdagingen, het uitvoeren van interne en externe analyses en vervolgens het genereren van opties en het maken van keuzes. Elke stap een digitale workshop met nieuwe werkvormen om tot resultaten te komen.

“Het was voor ons allen even wennen, maar uiteindelijk hebben de gekozen werkvormen ervoor gezorgd dat we ook digitaal de goede gesprekken hadden over de toekomst van onze organisatie.”
Gerard Gerding, voorzitter Raad van Bestuur

Gemiva logo

De organisatie denkt mee

Een voordeel van digitale bijeenkomsten is dat het voor veel mensen makkelijker is om aan te sluiten. Gemiva-SVG is actief in negen regio’s van de Zuid-Hollandse eilanden tot Alphen aan den Rijn. Om de perspectieven van medewerkers en cliënten een plek te geven in de ontwikkeling van het meerjarenperspectief waren er meerdere online sessies om hun ideeën op te halen. Zo brainstormde een klankbordgroep over strategische opties en dachten cliënten mee over wat Gemiva-SVG richting de toekomst anders zou kunnen doen. De regiodirecteuren deelden hun kennis over trends en ontwikkelingen in hun regio en wat dit voor de organisatie betekent. De inbreng van al deze mensen sterkte het projectteam in het maken van strategische keuzes. Daarnaast vergrootten de gesprekken het draagvlak voor het nieuwe meerjarenperspectief.

“Het was mooi dat we zoveel mensen hebben kunnen betrekken, het maakt het meerjarenperspectief rijker en het gesprek over hoe we het gaan uitvoeren gemakkelijker.”
Nathalie Ravensberg, projectleider Gemiva-SVG Groep

Bouwstenen voor de toekomst

Ondanks lockdowns en een avondklok kwamen we met Gemiva-SVG in drie maanden tot alle benodigde bouwstenen voor het nieuwe meerjarenperspectief. De organisatie gaat nu zelf aan de slag met de implementatie. Een aantal bouwstenen bouwen voort op bestaande activiteiten, zoals het bieden van een betekenisvol zorgaanbod en het verstevigen van kennis en expertise. Andere bouwstenen krijgen meer aandacht dan in het verleden zoals slim gebruik van technologie. De Gemiva-SVG Groep laat zien dat het ook in een hectische tijd zoals de coronacrisis mogelijk is om aandachtig en gestructureerd na te denken over de lange termijn en je voor te bereiden op de uitdagingen van de toekomst.

Wil je meer weten over dit project. Neem dan contact op met Linda Kaput.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Werken op de Universiteit Twente in de toekomst

Werken op de Universiteit Twente in de toekomst

Werken op de Universiteit Twente in de toekomst

De impact van de coronapandemie op huisvesting

Hoe en waar werken we in de toekomst?

De campus van de Universiteit Twente is een oase van rust. Er bewegen weinig mensen over de bosrijke paden op de 146 hectare tellende campus. Het is ruim acht maanden na de start van de coronapandemie die het leven op de campus nagenoeg heeft stilgelegd. Geen studenten, geen projectpresentaties of teamvergaderingen: studeren, onderzoeken en werken gebeurt bijna volledig online. Hoe langer de pandemie duurt, hoe groter de kans dat onze gebruikelijke patronen veranderen. We reizen niet meer vijf dagen per week naar kantoor, grote hoorcolleges worden opgenomen en bekeken wanneer de student dat uitkomt. Het hoger management van de universiteit wil doordenken wat dit op lange termijn betekent voor de campus. Hoe en waar werken we? Hoe kunnen we onze huisvesting hierop aanpassen? Wat vraagt dit van onze digitale infrastructuur?

Scenario’s verkennen verschillende toekomsten van werken en studeren

Jester Strategy gaat met het hoger management van de universiteit aan de slag met scenariodenken. Een manier om op gestructureerde wijze de toekomst te verkennen en onzekerheden inzichtelijk te maken. Een kernteam en een groep van 20 leidinggevenden van verschillende faculteiten en diensten denken na over trends, de impact hiervan en wat dit betekent voor hoe we in de toekomst werken, studeren en recreëren op de universiteit. Het doeljaar van de scenario’s is 2030, wat aansluit bij de langetermijnvisie van de universiteit: Shaping 2030. Waar één scenario uitgaat van een snelle terugkeer naar het op de campus werken, schetst een ander scenario het beeld van een vrijwel volledig digitale wereld met elkaar voortdurend opvolgende lockdowns. De scenario’s geven een idee van hoe het er voorstaat met Nederland, het hoger onderwijs, studenten en werknemers en de campus. In het ene scenario werkt iedereen weer vanuit zijn eigen kantoor, in het andere scenario is hybride werken de uitkomst.

“De scenario’s helpen ons buiten bestaande kaders te denken. Hybride werken blijft bestaan, ook na corona. Met de scenario’s kunnen we bepalen hoe we invulling geven aan onze Shaping 2030 doelstellingen en tegelijkertijd meebewegen met veranderingen in hoe en waar we werken.”
Mirjam Bult-Spiering, scheidend vice-voorzitter CvB Universiteit Twente

Toekomstbestendig maken van lange termijn huisvestingsplannen

De toekomstscenario’s worden op twee manieren ingezet. Allereerst brainstormt het hoger management over wat de scenario’s betekenen voor hoe en waar de medewerkers van de universiteit werken. Het kernteam formuleert een aantal conceptprincipes rondom hybride werken en de fysieke en digitale infrastructuur. Deze principes valideert het kernteam vervolgens met 70 stakeholders binnen de universiteit: studenten, onderzoekers, onderwijzers en stafmedewerkers. De algemene principes vormen voor HR het startsein om hybride werken verder vorm te geven. De principes voor de fysieke en digitale infrastructuur zijn het kader om het long term strategic housing plan (LTSH) maar ook de Digital Agenda van de universiteit toekomstbestendig te maken.

Ten tweede worden de scenario’s gebruikt om het LTSH te stresstesten. Het plan wordt ‘door alle scenario’s getrokken’ om te kijken welke onderdelen meer robuust zijn en welke minder. De nadruk op flexibiliteit, multifunctioneel vastgoed en de campus als het hart van de universiteitscommunity maken het plan robuust. Meer specifieke projecten en thema’s die gericht zijn op het vergroten van de capaciteit kennen een zeker risico. De toekomst vraagt om een grote mate van flexibiliteit, maar we moeten accepteren dat vastgoed van nature niet flexibel is. Juist vanwege de onderlinge impact, is een geïntegreerde aanpak van huisvesting, digitalisering en de (nieuwe) manier van werken zo belangrijk. Tegelijkertijd heeft de UT ook te maken met een sterk verankerde cultuur binnen zowel het primaire proces als de ondersteuning. Mede dankzij de begeleiding door Jester Strategy, is met de basic principles een belangrijke basis gelegd om na te denken over de toekomst wat de komende tijd een vervolg zal krijgen en waar het kernteam mee aan de slag kan.

“De samenwerking met Jester Strategy heeft ons geholpen op gestructureerde én creatieve wijze naar de toekomst te kijken. Niet alleen hebben we een toekomstbestendig huisvestingsplan, we hebben binnen de universiteit het gesprek gestart over hoe en waar we werken.”

Nico-Tom Pen, Portefeuillemanager Vastgoed Universiteit Twente

Wil je meer weten over dit project. Neem dan contact op met Linda Kaput.

Logo Universiteit Twente

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Albeda Hospitality formuleert haar ambitie met scenarioplanning

Albeda Hospitality formuleert haar ambitie met scenarioplanning

Cluster Hospitality Albeda formuleert ambitie met scenarioplanning

Albeda in Rotterdam is een regionaal opleidingsinstituut voor middelbaar beroepsonderwijs (mbo) en educatie. Albeda heeft 120 opleidingen en een breed aanbod van kortlopende cursussen, wat het tot één van de belangrijkste opleidingsinstituten in de regio Rotterdam maakt. Binnen Albeda biedt het cluster Hospitality opleidingen aan voor het Travel & Leisure college, het Horecacollege, het Facilitair & Veiligheidscollege en het RTHA college. Zowel de gastvrijheidssector als het onderwijs zijn voortdurend in beweging. Om tot een ambitie te komen voor de komende tien jaar, heeft het managementteam van het cluster Hospitality ervoor gekozen scenariodenken in te zetten.

Relevant blijven in een veranderende wereld

Hoe wij uit eten gaan, reizen en andere vormen van vrijetijdsbesteding invullen, verandert snel. We gaan op virtual reality vakantie, kiezen onze favoriete muziek op een interactieve hotelmuur en werken als beveiliger meer en meer met slimme technologie. Dit is van invloed op de kennis en vaardigheden die worden verwacht van studenten van het cluster Hospitality. Met een sterk veranderende arbeidsmarkt, zal ook het onderwijs de nodige veranderingen ondergaan. In twee werksessies heeft het managementteam van het cluster Hospitality nagedacht over hoe de toekomst eruitziet en op basis hiervan zijn ambities voor de komende tien jaar bepaald. Daarnaast levert de sessie de bouwstenen voor het beleidsplan voor de komende vier jaar, waarin concreet wordt toegewerkt naar een toekomstbestendig cluster.

Tijdens de werksessies heeft Jester ons structuur geboden, waardoor we in compacte tijd tot mooie resultaten zijn gekomen.
Bertho Rombout, Directeur cluster Hospitality Albeda

Hospitality in de toekomst

Het managementteam van Hospitality heeft in een werksessie van een dag het scenarioplanningsproces doorlopen. De centrale vraag was voor welke perspectieven en doelgroepen het cluster Hospitality opleidt en hoe het cluster toekomstbestendig onderwijs verzorgt. Uit de trendanalyse kwamen twee kernonzekerheden naar voren: de aard van (sociaal-maatschappelijke) verbanden en de balans tussen de mens en technologie. Zouden verbanden in de toekomst meer fluïde en ad hoc worden of juist vaster, diepgaand en voor de lange termijn? Wordt technologie dominant ten opzichte van de mens of pakken we de regie en kunnen we technologie dienstbaar laten zijn aan de mens? Op basis hiervan zijn vier scenario’s uitgewerkt die een beeld schetsen van hoe de gastvrijheidssector en het onderwijs op het mbo hiervoor in de toekomst eruit kan zien. Het managementteam is vervolgens met elkaar het gesprek aangegaan over de waarschijnlijkheid en uitdagendheid van deze verschillende toekomsten.

Het was ontzettend relevant, maar ook leuk om vorm te geven aan de scenario’s. We werden echt uitgedaagd buiten de ons bekende wereld te treden en extreme toekomstbeelden te schetsen waar ons cluster in terecht kan komen.
Amanda van Woerden, Adjunct-directeur cluster Hospitality Albeda

Het cluster in 2030

Het team heeft met elkaar besloten dat het zich wil voorbereiden op een toekomst waarin onderwijs persoonlijker wordt en tegelijkertijd digitaler. Een toekomst waarin het cluster nóg nauwer zal samenwerken met het bedrijfsleven en waarin de studentenpopulatie in de school diverser zal zijn. Een toekomst waarin onderwijs zich nog meer zal richten op persoonlijke ontwikkeling en het opdoen van vaardigheden met behulp van technologie dan op het overdragen van kennis. Op basis van deze keuzes heeft het team een beeld geschetst van hoe het cluster er in 2030 uit zou moeten zien. Sommige onderdelen blijven hetzelfde, terwijl andere sterk veranderen. Vanuit het ideaalbeeld heeft het team vervolgens nagedacht over de acties die nodig zijn om hier te komen. Deze acties vormen de bouwstenen voor het beleidsplan voor de komende jaren.

Scenarioplanning helpt de denkkaders op te rekken

Het scenariodenken heeft het managementteam van het cluster Hospitality geholpen even uit de waan van de dag te stappen. Door na te denken over brede trends en ontwikkelingen werd de creativiteit aangewakkerd. Het nadenken over verschillende toekomstbeelden leidde tot nieuwe ideeën die anders niet zo snel zouden zijn ontstaan. Het is tegelijkertijd een uitdaging deze vergezichten te relateren aan de praktijk van vandaag. Door een toekomstbeeld op te stellen, was het team in staat van hieruit terug te redeneren. Op deze manier ontstond als snel een goed begrip van de acties die moeten worden ondernomen.

Heb je interesse in een scenariosprint zoals het cluster Hospitality heeft gedaan, neem dan contact op met Linda Kaput.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie