Select Page
Toekomstvast en onderscheidend Economisch Perspectief

Toekomstvast en onderscheidend Economisch Perspectief

Toekomstvast en onderscheidend Economisch Perspectief

Waarop gaat Zwolle zich richten?

De gemeente Zwolle is onderdeel van de Regio Zwolle: een samenwerkingsverband van 22 gemeenten, verspreid over vier provincies. De stad groeit en de economische ontwikkeling van de regio is stevig: de Regio Zwolle heeft de ambitie om de vierde economische regio van Nederland te worden. De stad heeft zich altijd sterk gemaakt voor de succesvolle regionale samenwerking en aangesloten bij de economische agenda van de regio, maar heeft daarbij weinig eigen beleid en profiel ontwikkeld. En met de ontwikkeling van een Omgevingsvisie ontstond meer en meer de vraag hoe de gemeente Zwolle zich binnen de regio wil inzetten. Ook lagen er keuzes voor over de inzet van capaciteit en middelen. Kiest de gemeente voor een groot aantal thema’s en/of sectoren waar ze per thema een beperkte inzet kan bieden? Of zet de gemeente in op een beperkter aantal thema’s waar zij met stakeholders een groter verschil kan maken. Hierop moest een Economisch Perspectief worden ontwikkeld.

Logo Gemeente Zwolle

Aansluiten op de toekomst, aansluiten op stad en regio: scenario’s en waardesysteem

Een helder Economisch Perspectief vraagt om beleidskeuzes/handelingsperspectieven die zowel aansluiten bij de externe omgeving (waar gaat de wereld naartoe?) als bij het unieke DNA van stad en regio (wat past bij ons?). Om zicht te krijgen op trends en onzekerheden in de externe omgeving is een groep medewerkers van de gemeente Zwolle vorig jaar samen met Jester Strategy aan de slag gegaan met het opstellen van toekomstscenario’s. Ook heeft de gemeente een drietal concept handelingsperspectieven opgesteld die als inspiratie/basis hebben gediend voor het te ontwikkelen Economisch perspectief. De ontwikkelde scenario’s zijn vervolgens gebruikt om de handelingsperspectieven te toetsen en te verrijken. Zo is een beeld ontstaan over welke handelingsperspectieven robuust en toekomstvast zijn.

Richting kiezen

Ook is gekeken naar een strategische focus: welke scenario’s lijken het meest waarschijnlijk en uitdagend en welke handelingsperspectieven adresseren die scenario’s het beste. Op basis van o.a. dat beeld is een voorkeurshandelingsperspectief geselecteerd en aangescherpt welke als eerste aanzet diende voor het Economisch Perspectief.

Het Economisch Perspectief is na consultatie met diverse partijen uit de regio (bedrijven, Economic Board Regio Zwolle, andere gemeenten, etc.) in juli 2021 unaniem door de gemeenteraad van Zwolle vastgesteld.

Neem voor meer informatie contact op met Jeroen Toet.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Pergamijn kies kleur in strategie 2020-2025

Pergamijn kies kleur in strategie 2020-2025

Zorginstelling Pergamijn kiest kleur in strategie 2020-2025

Pergamijn ondersteunt en adviseert mensen met een verstandelijke beperking. Als middelgrote aanbieder wordt Pergamijn geconfronteerd met veel beweging en verandering. De zorgvraag wordt complexer, de maatschappij verandert en er is meer technologie beschikbaar om professionals te ondersteunen. Reden genoeg voor het bestuur en het nieuwe managementteam om naar de toekomst te kijken.

Artikel over de strategie in relatiemagazine Tint

Zelf aan de knoppen bij de ontwikkeling van strategie

Pergamijn koos om een aantal redenen voor de strategie-aanpak van Jester: de Strategy CUBE. Een belangrijke reden was de rol van Pergamijn zelf in de strategieontwikkeling. In de aanpak van Jester is het cruciaal dat de organisatie zelf aan de knoppen zit bij de ontwikkeling van de strategie. Bestuur en management vormde een ‘ontwerpteam’ dat in een aantal bijeenkomsten antwoorden formuleerden op samen vastgestelde strategische vragen. Verschillende expertteams met stafmedewerkers gaven input door diverse analyses uit te voeren. Zo werden er trends geanalyseerd en het organisatiemodel van Pergamijn geanalyseerd. Tussenresultaten werden gedeeld met een brede delegatie aan medewerkers in klankbordbijeenkomsten. Door ideeën en concepten vroegtijdig te toetsen in de organisatie, werd cruciale feedback opgehaald en een goed beeld verkregen bij draagvlak voor besluiten.

“Jester heeft een uitstekende rol gespeelt als procesleider. Met de Strategy CUBE heeft Jester een proces dat leidt tot een onderscheidende strategie. We hebben echt kleur moeten bekennen.”
Joost Loeffen, Raad van Bestuur Pergamijn

Belanghebbenden betrekken

Een tweede kenmerk van de Strategy CUBE is de aandacht voor ‘goed bestuur’, oftewel governance. In een strategietraject luistert het nauw hoe en op welk moment verschillende gremia zoals de Raad van Toezicht, de cliëntenraad en de ondernemingsraad worden betrokken. De Raad van Toezicht moet in het licht van de belangen van alle stakeholders de strategie goedkeuren. Aan het begin van het traject was er daarom veel aandacht voor ontwerpcriteria. Samen met de Raad van Toezicht werd een toetsingskader ontwikkeld. Door te expliciteren hoe de strategie aan het eind van het traject zou worden getoetst werden de verwachtingen voor het ontwerpteam duidelijk gemaakt. Daarnaast werden de verschillende raden tijdens het traject beeldvormend, oordeelsvormend en uiteindelijk besluitvormend betrokken.

Keuzes voor korte, middellange en langere termijn

In de strategie kiest Permijn kleur. Op korte termijn ligt de focus op een excellente bedrijfsvoering. Op middellange termijn ontwikkelt Pergamijn zich tot ketenpartner voor levensloopvraagstukken. Vanuit eigen positie en expertise levert het een bijdrage aan naadloze oplossingen gedurende de levensloop van zorgbehoevenden. Op langere termijn sorteert Pergamijn zich voor als productleider in de Wlz. Specialistische expertise vormt hier een belangrijke basis voor. De nieuwe strategie kan rekenen op veel draagvlak en enthousiasme onder bestuur, management en medewerkers.

Lees meer over de strategie van Pergamijn in de themaspecial van het relatiemagazine Tint.

Neem voor meer informatie contact op met Joost Loeffen, Raad van Bestuur van Pergamijn (bestuurssecretariaat@pergamijn.nl) of Bas Schulten van Jester.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Voergroep Zuid herijkt strategie met behulp van de CUBE

Voergroep Zuid herijkt strategie met behulp van de CUBE

Voergroep Zuid herijkt strategie met behulp van de Strategy CUBE

Voergroep Zuid is een coöperatie in het zuiden van Nederland. Het produceert diervoer voor varkens, runderen, geiten en kippen. Met jaarlijks 750.000 ton afzet heeft Voergroep Zuid een stevige positie in de top 4 van Nederland. In 2017 ontwikkelde Voergroep Zuid haar nieuwe strategie, met aandacht voor een goed product voor een goede prijs. Echter, de ontwikkelingen in de veehouderij gaan zo snel, dat de directie eind 2018 besloot tot een herijking van de strategie.

Omgeving in beweging

De veehouderij staat sterk onder druk, vanwege haar beslag op het milieu en toenemende aandacht voor dierenwelzijn. Aangemoedigd door activistische groeperingen legt de politiek steeds strengere maatregelen op waar boeren aan moeten voldoende. Tegelijkertijd stimuleert de overheid het terugdringen van de veehouderij door stoppers- en saneringsregelingen aan te bieden. Het gevolg is dat het aantal boeren in Nederland al jaren terugloopt. De overgebleven veehouderijen zijn groter en professioneler en dus een heel ander soort klant. Trendbreuk is dat nu ook het aantal dieren omlaag lijkt te gaan, wat van invloed is op de afzet van Voergroep Zuid.

Gestructureerd proces met de Strategy CUBE

Voergroep Zuid heeft gekozen voor de Strategy CUBE om haar strategie te herijken. In een aantal bijeenkomsten werden met de projectgroep alle stappen van de CUBE doorlopen. Omdat er voor de strategieontwikkeling al veel analyses waren uitgevoerd, is goed gebruik gemaakt van de reeds aanwezige informatie. Als analyse-instrumenten heeft Voergroep Zuid gekozen voor het businessmodel, een portfolioanalyse en een trendanalyse. Op basis van de analyses werd de huidige strategie tegen het licht gehouden en nieuwe strategische opties bedacht. Naast de projectgroep met daarin het management van Voergroep Zuid werden de medewerkers betrokken via een klankbordgroep. Deze droeg op gezette tijden inspiratie en kennis aan. De klankbordgroep verrijkte zo het proces van strategievorming, met als bijkomend voordeel dat onder de medewerkers draagvlak ontstond voor de uitkomst.

“De Strategy CUBE biedt een gestructureerd proces, waarin veel aandacht is voor zowel de mogelijkheden van de organisatie als veranderingen in de externe omgeving.”
Wim Maaskant, directeur Voergroep Zuid

Strategische focus

Eén van de twijfels bij de strategie was of er voldoende focus aanwezig was. Aan het begin van het traject is daarom uitgebreid gesproken over de propositie van Voergroep Zuid. Leveren we het beste of het goedkoopste voer? Gaan we volledig mee met onze klanten of standaardiseren we onze productie om kosten te besparen? Aan de hand van een aantal stellingen op basis van het gedachtegoed van Tracey & Wiersema ontstond een stevige discussie tussen de leden van het management. Uiteindelijk gekozen voor een positie die net iets meer op customer intimacy dan op product leadership is gericht. Prijs blijft uiteraard cruciaal in een concurrerende markt, dus deze moet in ieder geval marktconform zijn. Met deze keuzes was het vervolgens een stuk makkelijker om de strategische opties te laden. Hierbij werd telkens gekeken of de optie voldoende aansloot bij de keuze voor customer intimacy.

Van strategie naar actie

Zowel de directie als de Raad van Commissarissen benadrukten het belang van het concretiseren van de strategie. Bij afronding zou voor iedereen duidelijk moeten zijn welke acties de herijkte strategie vereisen. De laatste stap van de CUBE, strategische planning, besteedt hier aandacht aan. Het projectteam werkte de gekozen strategische opties verder uit in strategiekaarten, geïnspireerd op de OGSM-methode. De strategiekaarten benoemen concrete acties en bijbehorende eigenaren. Dit maakt het mogelijk de implementatie van de strategie te verbinden met de jaarlijkse planning- en controlcyclus.

“De strategiekaarten maken heel concreet welke acties we moeten ondernemen om de strategie te realiseren. Door dit een plek te geven in onze jaarplannen weten we zeker dat de strategie van het papier komt.”
Herman Heijtmeijer, financieel directeur Voergroep Zuid

Neem voor meer informatie over dit project contact op met Michiel de Vries of Linda Kaput.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

TMZ kiest op basis van 4 scenario’s

TMZ kiest op basis van 4 scenario’s

TMZ kiest strategie op basis van scenario’s, samen met collega’s, cliënten, vrijwilligers en toezichthouders

TriviumMeulenbelt Zorg heeft hard gewerkt aan het aanscherpen van haar meerjarenstrategie. Om open te staan voor de snelheid waarmee de wereld verandert, zijn met behulp van meer dan 70 medewerkers, (vertegenwoordigers van) cliënten/bewoners, vrijwilligers en toezichthouders, vier toekomstscenario’s opgesteld.

‘Samen voor persoonlijke zorg’ is het motto van TMZ, en dat blijkt ook uit de deelname van zoveel betrokkenen. De Raad van Bestuur heeft in alle transparantie en openheid iedereen betrokken. Met behulp van de scenario’s werden soms de wildste handelingsperspectieven geopperd, die tezamen écht de uniciteit van TMZ benadrukken.
De betrokkenheid en creativiteit zorgt voor scherpte: wie is TMZ, waar staat zij voor, en hoe wil zij bekend staan?

“Door het opstellen van scenario’s zijn we in staat geweest een grote groep collega’s op een interactieve manier te betrekken bij onze nieuwe visie. Inzicht in elkaars kennis, gedragenheid en betrokkenheid is voor ons echt van toegevoegde waarde in dit proces.”
Fred Schrander, Raad van Bestuur TMZ

Samen werken aan de visie op de toekomst

‘Samen’ is het kernwoord voor de strategische dialoog over de toekomst: in de visie van TMZ kan alleen waarde toegevoegd worden door samen te werken. Scenarioplanning en onze werkvormen ondersteunen hier als geen ander in: door samen scenario’s op te stellen en de impact ervan samen te doorgronden, ontstaat een gedragen beeld van de wereld, zijn de robuuste topties in gezamenlijkheid vastgesteld en is organisatie-breed fundament gelegd onder de strategische visie.

Verschillende werkvormen

In de eerste grote bijeenkomst zijn alle collega’s in kleine, willekeurig ingedeelde groepen, in gesprek gegaan over trends en ontwikkelingen. Na een aarzelend begin – “Hier heb ik toch helemaal geen verstand van!” – bleek dat iedereen zich goed in de schoenen van een ander kan verplaatsen, en weldegelijk verfrissende inzichten heeft over de wereld om ons heen.
Als werkvorm hebben we gekozen voor een frisse en gestructureerde brainstrom per groep, waarbij van de meest impactvolle trends de impact op TMZ bepaald is. Met Kahoot hebben we 50 trends teruggebracht naar 10.

“Niet twee uur luisteren naar een presentatie, maar zelf actief aan de slag. Goed voorbereid en afgestemd, en leuk om er zo samen aan te werken.”

De tweede bijeenkomst werd er doorgesproken over de inmiddels opgestelde toekomstscenario’s. Alle scenario’s maakten één ding inzichtelijk: de wereld verandert, en TMZ moet meeveranderen. Juist hierdoor werd het gesprek gevoerd over de opties die TMZ heeft om te reageren op de uitdagingen die in ieder scenario schuilen.
Door in groepen de impact van deze scenario’s te onderzoeken, en te pitchen wat er veranderd moet worden aan de missie en visie, ontstaat eigenaarschap en wederzijds inzicht.

Meer informatie over dit project? Neem contact op met Bas Schulten of Michiel de Vries.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Organisatiestrategie voor de gemeente Sluis

Organisatiestrategie voor de gemeente Sluis

Organisatiestrategie voor de Gemeente Sluis

De huidige samenleving is dynamisch, en ontwikkelt zich snel en veelzijdig. Daarnaast heeft de gemeente Sluis de afgelopen jaren ook het nodige doorgemaakt, zoals herindelingen, decentralisaties, bezuinigingen en meer. De ambities van de gemeente zijn hoog. De medewerkers van de gemeente hebben een groot hart voor de zaak en veel werklust, maar tegelijkertijd ondervinden ze veel last van een hoge werkdruk en verloop in het managementteam. Daarnaast is er behoefte aan een verbetering van de organisatiecultuur en een duidelijke visie en strategie. In nauw overleg tussen verschillende lagen van de organisatie is besloten een organisatieontwikkelingstraject in te zetten om de organisatie toekomstbestendig en wendbaar te maken en om alle neuzen in dezelfde richting te doen wijzen.
In dit traject is zowel gekeken naar de ‘harde’ strategiekant als de ‘zachte’ cultuur- en gedragskant. Het risico bestaat dat een strategie zonder een verandering in houding en gedrag een papieren tijger blijft. Het bureau PAUL begeleidt de gemeente Sluis in het cultuurtraject. Jester heeft de gemeente ondersteund bij het opstellen van een nieuwe missie, visie en strategie voor de ambtelijke organisatie.

Van strategische vragen naar concrete uitvoeringsstrategieën en acties

De Strategy Cube vormde de inspiratie voor de gehanteerde aanpak. Een brede projectgroep was verantwoordelijk voor de inhoudelijke uitwerking van de strategie. De eerste stap was het opstellen van strategische vragen. Waar liggen nou echt de pijnpunten, de uitdagingen? Vervolgens heeft men een inside-out analyse uitgevoerd. Aan de hand van het invullen van een organisatiecanvas en diverse interne interviews is gekeken naar de krachten en kwetsbaarheden van de organisatie. Door middel van gesprekken met in- en externe belanghebbenden, input vanuit de online projectomgeving en bronnenonderzoek is daarna gekeken naar de externe omgeving van de gemeentelijke organisatie. Waar liggen de kansen en bedreigingen die vanuit de buitenwereld afkomen op de organisatie?

 

Op basis van (een confrontatie van) de inzichten uit de inside-out analyse en de outside-in analyse zijn door de projectgroep concrete voorstellen gedaan voor de strategische richting van de ambtelijke organisatie. Deze voorstellen zijn gecategoriseerd in een aantal ontwikkelrichtingen die de hoofdthema’s vormen voor de op te stellen strategie. Daarna heeft de projectgroep een nieuwe missie en visie opgesteld en een strategische richting bepaald: wat zijn de prioriteiten en de grote lijnen van waar men de komende jaren werk van gaat maken? De gekozen strategische richting is vervolgens door de projectgroep stap voor stap vertaald in concrete uitvoeringsstrategieën en concrete acties, elk voorzien van concrete doelstellingen.

“Door een brede groep medewerkers te betrekken bij het strategietraject hebben de uitkomsten direct meer draagvlak. Mensen in onze organisatie kunnen sceptisch zijn over verandertrajecten, maar geloven in de strategische richting die we nu met elkaar hebben gekozen.”
Pieter Katsman, MT-lid

 

Van strategie naar resultaat

Na vaststelling van de missie, visie en strategie werkt Jester met de gemeente nu aan het maken van de vertaalslag van strategie naar daadwerkelijke uitvoering daarvan. Er zijn veel acties benoemd, maar hoe ga je nou concreet aan de slag? Samen met de organisatie wordt gekeken naar logische groeperingen van acties in projecten en naar de prioritering en timing daarvan. Met de organisatie worden voor de geprioriteerde projecten projectplannen ingevuld om ze meer handen en voeten te geven. Samen met PAUL leggen we een geode verbinding tussen het strategie- en cultuurtraject. Op deze manier wordt de organisatiestrategie ook daadwerkelijk realiteit, met behulp van de hele organisatie.

“Er moet behoorlijk wat gebeuren om al onze plannen om te zetten in resultaten. Jester helpt ons met het structureren en prioriteren van alle activiteiten. Zo zorgen we ervoor dat niets tussen wal en schip valt.”
Francois Lauret, Programmamanager

Meer informatie over dit project? Neem contact op met Linda Kaput of Jeroen Toet.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie