Select Page
Gestructureerd plan voor Veth Automotive

Gestructureerd plan voor Veth Automotive

Gestructureerd plan voor Veth Automotive

In het laatste kwartaal maken veel organisaties plannen voor het volgende jaar. Soms zijn dit plannen voor de hele onderneming, soms voor een specifiek onderdeel. Ook Veth Automotive, een carrosseriefabriek uit Duiven, wilde aan de slag met het maken van een plan. Veth Automotive, dat al sinds 1837 carrosserieën aanpast, verbouwt en inricht, wil de komende jaren meer aandacht hebben voor het aanvullen van het standaardaanbod carrosserievarianten van autofabrikanten. Het managementteam koos ervoor OGSM te gebruiken om hun ideeën te structureren en vroeg Jester hen hierbij te begeleiden.

Van strategie naar actie

De OGSM-methode komt uit Japan en wordt inmiddels door veel grote organisaties gebruikt. Honda, KPN, Coca-Cola, Procter & Gamble en Bol.com gebruiken OGSM bijvoorbeeld al lange tijd. De afkorting OGSM staat voor Objectives, Goals, Strategies en Measures. De Objective is de ambitie van de organisatie voor een bepaalde planningsperiode. Het is de stip op de horizon waar de organisatie naar streeft. De kwalitatieve Objective wordt vervolgens vertaald in kwantitatieve doelen, de zogenaamde Goals. De Goals zijn de strategische doelstellingen van de organisaties, de ijkpunten waarmee wordt gemeten of het nagestreefde succes aan het eind van de planningsperiode daadwerkelijk is behaald. De Strategies vormen de concrete strategische keuzes waarop de organisatie inzet om haar Objective te realiseren. De Measures tenslotte zijn het geheel prestatie-indicatoren, acties en timing waaruit kan worden opgemaakt of de strategie op koers licht. Met zijn heldere structuur helpt OGSM strategie om te zetten in concrete acties.

“We weten wel wat we moeten doen, maar OGSM helpt ons onze ideeën in een duidelijk plan te zetten. Er zit geen ruis meer op de lijn als het gaat om hoe we voortgang meten, wie iets moet doen of hoe dat bijdraagt aan onze ambitie.”
Steven Heersma, eigenaar-directeur Veth Automotive

OGSM biedt structuur en samenhang

Met de indeling in Objectives, Goals, Strategie en Measures en het onderscheid tussen kwantitatieve en kwalitatieve onderdelen biedt OGSM een duidelijke structuur. Veel organisaties hebben heel veel ideeën, maar vinden het lastig deze te laten landen in een concreet en consistent plan. Doordat de OGSM als het ware van achter naar voren oprolt, wordt de samenhang duidelijk en gewaarborgd. Het afronden van een aantal acties leidt tot een gerealiseerde strategie en als alle strategieën zijn voltooid dan zou de ambitie behaald moeten zijn. Prestatie-indicatoren meten voortgang op het niveau van de strategieën, doelstelling maken aantoonbaar dat de ambitie is gerealiseerd. Daarnaast weten mensen vaak wel welke acties ze moeten ondernemen, maar is niet altijd duidelijk hoe dit dan bijdraagt aan het grotere doel van de organisatie. Met OGSM is dit gemakkelijk te herleiden.

“De externe begeleiding van Jester Strategy was voor ons nuttig omdat we ons nu allemaal volop konden richten op het gesprek over de inhoud van ons plan. Met hulp van Jester hebben we binnen een dag een concreet en uitvoerbaar plan gemaakt dat ons gaat helpen succesvol te zijn in deze markt.”
Steven Heersma, eigenaar-directeur Veth Automotive

 Veth Automotive kan aan de slag

Het opstellen van de OGSM bracht het managementteam van Veth Automotive verscheidende inzichten. Allereerst dat ze weliswaar wisten wat er moest gebeuren, maar dat een structuur als OGSM helpt dit concreet en aantoonbaar te maken. Het team besteedde flink wat tijd en aandacht aan het formuleren van de ambitie (Objective). Het duurt best even om een zin te formuleren die zowel uitlegde wat Veth Automotive wil bereiken als waarom. Toen de ambitie eenmaal stond werd deze ten zeerste onderschreven door alle teamleden, zij kregen hier zichtbaar energie van. Daarnaast werd duidelijk dat veel activiteiten al het komende jaar starten en bij een beperkt aantal mensen liggen. Hoewel dit niet als belemmering werd gezien door het team, is wel gekeken hoe de werkzaamheden zo kunnen worden ingericht dat dit realistisch blijft voor iedereen. Al met al een geslaagde inzet van OGSM door Veth Automotive.

Neem voor meer informatie over dit project contact op met Linda Kaput.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Voergroep Zuid herijkt strategie met behulp van de CUBE

Voergroep Zuid herijkt strategie met behulp van de CUBE

Voergroep Zuid herijkt strategie met behulp van de Strategy CUBE

Voergroep Zuid is een coöperatie in het zuiden van Nederland. Het produceert diervoer voor varkens, runderen, geiten en kippen. Met jaarlijks 750.000 ton afzet heeft Voergroep Zuid een stevige positie in de top 4 van Nederland. In 2017 ontwikkelde Voergroep Zuid haar nieuwe strategie, met aandacht voor een goed product voor een goede prijs. Echter, de ontwikkelingen in de veehouderij gaan zo snel, dat de directie eind 2018 besloot tot een herijking van de strategie.

Omgeving in beweging

De veehouderij staat sterk onder druk, vanwege haar beslag op het milieu en toenemende aandacht voor dierenwelzijn. Aangemoedigd door activistische groeperingen legt de politiek steeds strengere maatregelen op waar boeren aan moeten voldoende. Tegelijkertijd stimuleert de overheid het terugdringen van de veehouderij door stoppers- en saneringsregelingen aan te bieden. Het gevolg is dat het aantal boeren in Nederland al jaren terugloopt. De overgebleven veehouderijen zijn groter en professioneler en dus een heel ander soort klant. Trendbreuk is dat nu ook het aantal dieren omlaag lijkt te gaan, wat van invloed is op de afzet van Voergroep Zuid.

Gestructureerd proces met de Strategy CUBE

Voergroep Zuid heeft gekozen voor de Strategy CUBE om haar strategie te herijken. In een aantal bijeenkomsten werden met de projectgroep alle stappen van de CUBE doorlopen. Omdat er voor de strategieontwikkeling al veel analyses waren uitgevoerd, is goed gebruik gemaakt van de reeds aanwezige informatie. Als analyse-instrumenten heeft Voergroep Zuid gekozen voor het businessmodel, een portfolioanalyse en een trendanalyse. Op basis van de analyses werd de huidige strategie tegen het licht gehouden en nieuwe strategische opties bedacht. Naast de projectgroep met daarin het management van Voergroep Zuid werden de medewerkers betrokken via een klankbordgroep. Deze droeg op gezette tijden inspiratie en kennis aan. De klankbordgroep verrijkte zo het proces van strategievorming, met als bijkomend voordeel dat onder de medewerkers draagvlak ontstond voor de uitkomst.

“De Strategy CUBE biedt een gestructureerd proces, waarin veel aandacht is voor zowel de mogelijkheden van de organisatie als veranderingen in de externe omgeving.”
Wim Maaskant, directeur Voergroep Zuid

Strategische focus

Eén van de twijfels bij de strategie was of er voldoende focus aanwezig was. Aan het begin van het traject is daarom uitgebreid gesproken over de propositie van Voergroep Zuid. Leveren we het beste of het goedkoopste voer? Gaan we volledig mee met onze klanten of standaardiseren we onze productie om kosten te besparen? Aan de hand van een aantal stellingen op basis van het gedachtegoed van Tracey & Wiersema ontstond een stevige discussie tussen de leden van het management. Uiteindelijk gekozen voor een positie die net iets meer op customer intimacy dan op product leadership is gericht. Prijs blijft uiteraard cruciaal in een concurrerende markt, dus deze moet in ieder geval marktconform zijn. Met deze keuzes was het vervolgens een stuk makkelijker om de strategische opties te laden. Hierbij werd telkens gekeken of de optie voldoende aansloot bij de keuze voor customer intimacy.

Van strategie naar actie

Zowel de directie als de Raad van Commissarissen benadrukten het belang van het concretiseren van de strategie. Bij afronding zou voor iedereen duidelijk moeten zijn welke acties de herijkte strategie vereisen. De laatste stap van de CUBE, strategische planning, besteedt hier aandacht aan. Het projectteam werkte de gekozen strategische opties verder uit in strategiekaarten, geïnspireerd op de OGSM-methode. De strategiekaarten benoemen concrete acties en bijbehorende eigenaren. Dit maakt het mogelijk de implementatie van de strategie te verbinden met de jaarlijkse planning- en controlcyclus.

“De strategiekaarten maken heel concreet welke acties we moeten ondernemen om de strategie te realiseren. Door dit een plek te geven in onze jaarplannen weten we zeker dat de strategie van het papier komt.”
Herman Heijtmeijer, financieel directeur Voergroep Zuid

Neem voor meer informatie over dit project contact op met Michiel de Vries of Linda Kaput.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Organisatiestrategie voor de gemeente Sluis

Organisatiestrategie voor de gemeente Sluis

Organisatiestrategie voor de Gemeente Sluis

De huidige samenleving is dynamisch, en ontwikkelt zich snel en veelzijdig. Daarnaast heeft de gemeente Sluis de afgelopen jaren ook het nodige doorgemaakt, zoals herindelingen, decentralisaties, bezuinigingen en meer. De ambities van de gemeente zijn hoog. De medewerkers van de gemeente hebben een groot hart voor de zaak en veel werklust, maar tegelijkertijd ondervinden ze veel last van een hoge werkdruk en verloop in het managementteam. Daarnaast is er behoefte aan een verbetering van de organisatiecultuur en een duidelijke visie en strategie. In nauw overleg tussen verschillende lagen van de organisatie is besloten een organisatieontwikkelingstraject in te zetten om de organisatie toekomstbestendig en wendbaar te maken en om alle neuzen in dezelfde richting te doen wijzen.
In dit traject is zowel gekeken naar de ‘harde’ strategiekant als de ‘zachte’ cultuur- en gedragskant. Het risico bestaat dat een strategie zonder een verandering in houding en gedrag een papieren tijger blijft. Het bureau PAUL begeleidt de gemeente Sluis in het cultuurtraject. Jester heeft de gemeente ondersteund bij het opstellen van een nieuwe missie, visie en strategie voor de ambtelijke organisatie.

Van strategische vragen naar concrete uitvoeringsstrategieën en acties

De Strategy Cube vormde de inspiratie voor de gehanteerde aanpak. Een brede projectgroep was verantwoordelijk voor de inhoudelijke uitwerking van de strategie. De eerste stap was het opstellen van strategische vragen. Waar liggen nou echt de pijnpunten, de uitdagingen? Vervolgens heeft men een inside-out analyse uitgevoerd. Aan de hand van het invullen van een organisatiecanvas en diverse interne interviews is gekeken naar de krachten en kwetsbaarheden van de organisatie. Door middel van gesprekken met in- en externe belanghebbenden, input vanuit de online projectomgeving en bronnenonderzoek is daarna gekeken naar de externe omgeving van de gemeentelijke organisatie. Waar liggen de kansen en bedreigingen die vanuit de buitenwereld afkomen op de organisatie?

 

Op basis van (een confrontatie van) de inzichten uit de inside-out analyse en de outside-in analyse zijn door de projectgroep concrete voorstellen gedaan voor de strategische richting van de ambtelijke organisatie. Deze voorstellen zijn gecategoriseerd in een aantal ontwikkelrichtingen die de hoofdthema’s vormen voor de op te stellen strategie. Daarna heeft de projectgroep een nieuwe missie en visie opgesteld en een strategische richting bepaald: wat zijn de prioriteiten en de grote lijnen van waar men de komende jaren werk van gaat maken? De gekozen strategische richting is vervolgens door de projectgroep stap voor stap vertaald in concrete uitvoeringsstrategieën en concrete acties, elk voorzien van concrete doelstellingen.

“Door een brede groep medewerkers te betrekken bij het strategietraject hebben de uitkomsten direct meer draagvlak. Mensen in onze organisatie kunnen sceptisch zijn over verandertrajecten, maar geloven in de strategische richting die we nu met elkaar hebben gekozen.”
Pieter Katsman, MT-lid

 

Van strategie naar resultaat

Na vaststelling van de missie, visie en strategie werkt Jester met de gemeente nu aan het maken van de vertaalslag van strategie naar daadwerkelijke uitvoering daarvan. Er zijn veel acties benoemd, maar hoe ga je nou concreet aan de slag? Samen met de organisatie wordt gekeken naar logische groeperingen van acties in projecten en naar de prioritering en timing daarvan. Met de organisatie worden voor de geprioriteerde projecten projectplannen ingevuld om ze meer handen en voeten te geven. Samen met PAUL leggen we een geode verbinding tussen het strategie- en cultuurtraject. Op deze manier wordt de organisatiestrategie ook daadwerkelijk realiteit, met behulp van de hele organisatie.

“Er moet behoorlijk wat gebeuren om al onze plannen om te zetten in resultaten. Jester helpt ons met het structureren en prioriteren van alle activiteiten. Zo zorgen we ervoor dat niets tussen wal en schip valt.”
Francois Lauret, Programmamanager

Meer informatie over dit project? Neem contact op met Linda Kaput of Jeroen Toet.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Herijking meerjarenstrategie productgroepen Telegraaf Media Groep

Herijking meerjarenstrategie productgroepen Telegraaf Media Groep

Herijking meerjarenstrategie productgroepen Telegraaf Media Groep

De Telegraaf Media Groep (TMG), één van de grootse Nederlandse mediabedrijven, heeft een aantal roerige jaren achter de rug. Een opeenvolging van bestuurders, de overnamestrijd tussen Talpa en Mediahuis, en dat alles in een context van een teruglopende omzet in de print- en advertentiemarkt. Met de overname van TMG door het Belgische Mediahuis in 2017 en het aantreden van de nieuwe Raad van Bestuur zijn er inmiddels diverse belangrijke stappen gezet om het huis op orde te krijgen. In aanvulling hierop heeft Raad van Bestuur van TMG begin 2018 het verzoek bij Jester Strategy neergelegd om ondersteuning te verlenen bij een strategische herijking voor de drie belangrijkste productgroepen van het mediabedrijf, te weten: De Telegraaf, de regionale dagbladen en het portfolio van TMG digital (o.a. Dumpert, Gaspedaal, Relatieplanet en Jaap.nl).

Website TMG (28-12-2018)

“TMG wil zich verder naar voren vechten in de competitieve Nederlandse nieuwsmediamarkt. Om dit te bereiken is een eenduidige visie en focus op het niveau van onze drie productgroepen cruciaal.”
Marc Vangeel, CEO Telegraaf Media Groep

Concreet heeft Jester TMG ondersteund in het proces van strategische herijking per productgroep en de doorvertaling naar concrete handvatten voor implementatie. Doel van de strategische herijking is, per productgroep een concreet pad te schetsen waarmee TMG lange termijn waardecreatie borgt voor haar belanghouders.

Strategie in 5 fasen

De nadruk in de strategische herijking van de productgroepen is gaandeweg het proces komen te liggen op B2C, door de consument nadrukkelijk centraal te stellen voor zowel De Telegraaf, regionale dagbladen als binnen het portfolio van TMG Digital. Vervolgens is de impact van deze focus op de huidige B2B strategie, als onderdeel van de strategische herijking van de productgroepen, apart in kaart gebracht. Voor alle productgroepen is dezelfde aanpak gehanteerd, al is de reikwijdte en mate van diepgang tussen de productgroepen verschillend. Het traject van herijking bestond uit 5 fasen.

Fase 1: Strategische vragen

Jester heeft TMG begeleid in het ophalen van de strategische vragen voor de korte en lange termijn: ‘waar moet de nieuwe productgroep strategie antwoord op geven?’ De strategische vragen zijn in het traject ingezet om richting te geven aan zowel het proces en de analyses.

Fase 2: Definitie van uitgangspunten (ontwerpcriteria)

Samen met de Raad van Bestuur en hoofdredacteuren van De Telegraaf en de Regionale dagbladen zijn de uitgangspunten voor de strategische herijking vastgesteld. Dit betrof de ontwerpcriteria (welke strategische ruimte is er?) op het niveau van TMG en de missie en visie van de productgroepen.

Fase 3: Analyse

In de analysefase is gebruik gemaakt van verschillende analyses. De belangrijkste analyses betroffen een analyse van het huidige business model per productgroep, een onderzoek naar mediagebruik (waaronder een exploratief lezersonderzoek, specifiek voor De Telegraaf), een best practices analyse (zowel binnen als buiten Mediahuis, maar ook internationaal) en een scenario-analyse gericht op de toekomst van de Nederlandse nieuwsmediamarkt.

Fase 4: Richting

Op basis van de inzichten uit de analyses is er per productgroep een lijst opgesteld met voorlopige uitgangspunten en strategische opties. Daarnaast is er in deze vierde stap ook een toekomstig business model per productgroep ontwikkeld die mede bepalend is geweest voor de generatie en selectie van strategische opties.

Fase 5: Plan

De uiteindelijke strategische keuzes per productgroep zijn vervolgens in de laatste fase vertaald in doelstellingen, KPI’s en acties, op basis van de OGSM-methodiek. Een gedetailleerd implementatieplan geeft de productgroepen binnen TMG verdere richting bij het in uitvoering brengen van de nieuwe strategie.

De herijking van de productgroepstrategieën heeft binnen de drie productgroepen geleid tot een sterk aangescherpte koers, die wordt gedragen door het voltallige management van TMG. De gekozen procesaanpak door Jester bleek uitermate geschikt om het brede management, evenals medewerkers en stakeholders optimaal betrokken te houden. Per productgroep is er een projectgroep samengesteld onder leiding van de hoofdredactie(s) die per fase actief werkten aan hun eigen resultaten en hun bevindingen uiteindelijk presenteerden aan de RvB en RvC. Via een speciaal hiervoor ingerichte online community bleven de teams ook onderling betrokken en konden (tussen) resultaten en inzichten snel worden gedeeld.

“Het team van Jester is, naast het ontwikkelen van inhoudelijk scherpe productgroepstrategieën voor De Telegraaf, regionale dagbladen en TMG Digital, ook erg sterk gebleken in het creëren van draagvlak binnen ons nieuwe managementteam. Ik heb niet veel strategiebureaus gezien die in korte tijd zoveel draagvlak creëerden, zonder hierbij het doel ook maar enig moment uit het oog te verliezen.”
Marc Vangeel, CEO Telegraaf Media Groep

Het uiteindelijke resultaat van het traject is een breed gedragen meerjarenstrategie voor de drie productgroepen binnen TMG, met daarbij een duidelijk stappenplan voor de implementatie ervan. De aangescherpte koers is, na presentatie door de hoofdredacteuren en overige leden van het management van TMG enthousiast ontvangen door medewerkers, Raad van Commissarissen en andere belanghebbenden.

“Jester heeft met haar team echt impact gehad. Met hun kwaliteit, heldere aanpak en sterke betrokkenheid zijn we in staat gesteld om in relatief korte tijd tot de gewenste aanscherping van onze strategie te komen. De online community, waarop iedereen tijdens dit traject kon meedenken is daarbij ook zeer waardevol gebleken.”
Marc Vangeel, CEO Telegraaf Mediagroep

Meer weten over dit project? Neem contact op met Bas Schulten.

Bron afbeelding: Wikipedia

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Jester ontwerpt nieuwe meerjarenstrategie NV schade

Jester ontwerpt nieuwe meerjarenstrategie NV schade

Jester ontwerpt nieuwe meerjarenstrategie NV schade

Hoe meer stakeholders er betrokken zijn bij besluitvorming binnen een organisatie, hoe delicater het proces van strategiebepaling. NV schade is dé arbeidsongeschiktheidsverzekeraar in de metaal en techniek en eigendom van de sociale partners (werkgevers en werknemers) in deze sector. Dit ‘paritaire’ karakter van de organisatie komt terug binnen alle geledingen: niet alleen binnen de aandeelhoudersvergadering worden werkgevers en werknemers vertegenwoordigd, maar ook binnen de directie en Raad van Commissarissen. Het karakter van NV schade maakt strategievorming complex, maar ook uitdagend en leuk.

Op verzoek van de directie van NV schade heeft Jester Strategy de organisatie begeleid bij het vormgeven van een nieuwe meerjarenstrategie. Bij de selectie was het voor de directie doorslaggevend dat Jester in kort tijdsbestek, via een gestructureerde aanpak en in nauwe afstemming met directie, managementteam en Raad van Commissarissen tot een heldere strategie wist te komen.

“Jester wist in het strategietraject ieder in zijn rol en kracht te zetten. Het management kwam met gedegen voorstellen. De directie koos een samenhangend pakket maatregelen en de raad van commissarissen werd in staat gesteld het proces te toetsen, inhoudelijk te sparren en uiteindelijk het eindresultaat te beoordelen”
Peter Schrage, directeur

Bij het strategietraject heeft Jester gebruik gemaakt van de door haar ontworpen Strategy Cube (zie figuur). In deze aanpak wordt in 6 stappen tot een concrete strategie te komen.

1. Strategische vragen

In de eerste fase is door middel van gesprekken met directie, management en alle commissarissen een overzicht gemaakt van de strategische vragen waar de strategie een antwoord op moest geven. De vragen liepen sterk uiteen en varieerde van vragen over interne processen, tot vragen over nieuwe producten en diensten en de mogelijke impact van disruptieve technologie. De vragen gaven een heldere richting voor de uit te voeren analyses en het type vraagstukken dat in de strategie terug is gekomen.

2. Ontwerpcriteria

Aan het begin van het traject zijn eveneens ontwerpcriteria geformuleerd. Deze criteria bepalen de ruimte die de directie heeft bij het bepalen van strategie. De strategische ruimte van NV schade is bijvoorbeeld beperkt door zaken als haar statutaire missie, besluitvormingsprocedures en stakeholdersbelangen. Door aan het begin van het proces de strategische ruimte helder te maken, kon op een realistische manier strategie worden ontworpen.

3. Interne analyse

Door middel van een analyse van het businessmodel van NV schade is samen met het managementteam bepaald op welke sterke punten de strategie voort moest bouwen en welke kwetsbaarheden geadresseerd dienden te worden.

4. Externe analyse

De externe analyse had ten doel nieuwe inzichten te verwerven over trends, ontwikkelingen, kansen en bedreigingen. Jester faciliteerde in deze fase een kennissessie met een aantal experts en begeleide NV schade bij de ontwikkeling van vier toekomstscenario’s voor de context waarin NV schade dient te acteren. De scenario’s zijn door het team gebruikt om na te denken over hun strategische richting en de risicotolerantie die men wilde hanteren bij het selecteren van strategische opties.

5. Strategische richting

De interne en externe analyse leverde veel ideeën op voor ontwikkelrichtingen. In de vijfde fase is tot keuzes gekomen door de verschillende richtingen te beoordelen op hun aansluiting bij de externe omgeving, bij de competenties van de organisaties, bij de strategische ruimte en bij hun potentie tot waardecreatie. Op basis van de geselecteerde richtingen is een visie op de planningsperiode geformuleerd, zijn guiding principles afgeleid en zijn strategische doelstellingen gesteld.

6. Strategische keuzes

De ontwikkelrichtingen zijn in de laatste fase verder geconcretiseerd aan de hand van een OGSM. Aan de hand van deze methodiek worden zijn keuzes vertaald in doelstellingen, strategieën, timing en eigenaren. De OGSM is samen met het managementteam vormgegeven, waardoor het eigenaarschap goed is geborgd.

“Jester heeft ons in een doorwrocht proces tot spraakmakende resultaten geleid, die op breed draagvlak kunnen rekenen binnen de organisatie. Dit geeft richting en focus.”
Eduard Ooms – directeur

Neem voor meer informatie contact op met Michiel de Vries

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie