Select Page
Organisatiestrategie voor de gemeente Sluis

Organisatiestrategie voor de gemeente Sluis

Organisatiestrategie voor de Gemeente Sluis

De huidige samenleving is dynamisch, en ontwikkelt zich snel en veelzijdig. Daarnaast heeft de gemeente Sluis de afgelopen jaren ook het nodige doorgemaakt, zoals herindelingen, decentralisaties, bezuinigingen en meer. De ambities van de gemeente zijn hoog. De medewerkers van de gemeente hebben een groot hart voor de zaak en veel werklust, maar tegelijkertijd ondervinden ze veel last van een hoge werkdruk en verloop in het managementteam. Daarnaast is er behoefte aan een verbetering van de organisatiecultuur en een duidelijke visie en strategie. In nauw overleg tussen verschillende lagen van de organisatie is besloten een organisatieontwikkelingstraject in te zetten om de organisatie toekomstbestendig en wendbaar te maken en om alle neuzen in dezelfde richting te doen wijzen.
In dit traject is zowel gekeken naar de ‘harde’ strategiekant als de ‘zachte’ cultuur- en gedragskant. Het risico bestaat dat een strategie zonder een verandering in houding en gedrag een papieren tijger blijft. Het bureau PAUL begeleidt de gemeente Sluis in het cultuurtraject. Jester heeft de gemeente ondersteund bij het opstellen van een nieuwe missie, visie en strategie voor de ambtelijke organisatie.

Van strategische vragen naar concrete uitvoeringsstrategieën en acties

De Strategy Cube vormde de inspiratie voor de gehanteerde aanpak. Een brede projectgroep was verantwoordelijk voor de inhoudelijke uitwerking van de strategie. De eerste stap was het opstellen van strategische vragen. Waar liggen nou echt de pijnpunten, de uitdagingen? Vervolgens heeft men een inside-out analyse uitgevoerd. Aan de hand van het invullen van een organisatiecanvas en diverse interne interviews is gekeken naar de krachten en kwetsbaarheden van de organisatie. Door middel van gesprekken met in- en externe belanghebbenden, input vanuit de online projectomgeving en bronnenonderzoek is daarna gekeken naar de externe omgeving van de gemeentelijke organisatie. Waar liggen de kansen en bedreigingen die vanuit de buitenwereld afkomen op de organisatie?

 

Op basis van (een confrontatie van) de inzichten uit de inside-out analyse en de outside-in analyse zijn door de projectgroep concrete voorstellen gedaan voor de strategische richting van de ambtelijke organisatie. Deze voorstellen zijn gecategoriseerd in een aantal ontwikkelrichtingen die de hoofdthema’s vormen voor de op te stellen strategie. Daarna heeft de projectgroep een nieuwe missie en visie opgesteld en een strategische richting bepaald: wat zijn de prioriteiten en de grote lijnen van waar men de komende jaren werk van gaat maken? De gekozen strategische richting is vervolgens door de projectgroep stap voor stap vertaald in concrete uitvoeringsstrategieën en concrete acties, elk voorzien van concrete doelstellingen.

“Door een brede groep medewerkers te betrekken bij het strategietraject hebben de uitkomsten direct meer draagvlak. Mensen in onze organisatie kunnen sceptisch zijn over verandertrajecten, maar geloven in de strategische richting die we nu met elkaar hebben gekozen.”
Pieter Katsman, MT-lid

 

Van strategie naar resultaat

Na vaststelling van de missie, visie en strategie werkt Jester met de gemeente nu aan het maken van de vertaalslag van strategie naar daadwerkelijke uitvoering daarvan. Er zijn veel acties benoemd, maar hoe ga je nou concreet aan de slag? Samen met de organisatie wordt gekeken naar logische groeperingen van acties in projecten en naar de prioritering en timing daarvan. Met de organisatie worden voor de geprioriteerde projecten projectplannen ingevuld om ze meer handen en voeten te geven. Samen met PAUL leggen we een geode verbinding tussen het strategie- en cultuurtraject. Op deze manier wordt de organisatiestrategie ook daadwerkelijk realiteit, met behulp van de hele organisatie.

“Er moet behoorlijk wat gebeuren om al onze plannen om te zetten in resultaten. Jester helpt ons met het structureren en prioriteren van alle activiteiten. Zo zorgen we ervoor dat niets tussen wal en schip valt.”
Francois Lauret, Programmamanager

Meer informatie over dit project? Neem contact op met Linda Kaput of Jeroen Toet.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Herijking meerjarenstrategie productgroepen Telegraaf Media Groep

Herijking meerjarenstrategie productgroepen Telegraaf Media Groep

Herijking meerjarenstrategie productgroepen Telegraaf Media Groep

De Telegraaf Media Groep (TMG), één van de grootse Nederlandse mediabedrijven, heeft een aantal roerige jaren achter de rug. Een opeenvolging van bestuurders, de overnamestrijd tussen Talpa en Mediahuis, en dat alles in een context van een teruglopende omzet in de print- en advertentiemarkt. Met de overname van TMG door het Belgische Mediahuis in 2017 en het aantreden van de nieuwe Raad van Bestuur zijn er inmiddels diverse belangrijke stappen gezet om het huis op orde te krijgen. In aanvulling hierop heeft Raad van Bestuur van TMG begin 2018 het verzoek bij Jester Strategy neergelegd om ondersteuning te verlenen bij een strategische herijking voor de drie belangrijkste productgroepen van het mediabedrijf, te weten: De Telegraaf, de regionale dagbladen en het portfolio van TMG digital (o.a. Dumpert, Gaspedaal, Relatieplanet en Jaap.nl).

Website TMG (28-12-2018)

“TMG wil zich verder naar voren vechten in de competitieve Nederlandse nieuwsmediamarkt. Om dit te bereiken is een eenduidige visie en focus op het niveau van onze drie productgroepen cruciaal.”
Marc Vangeel, CEO Telegraaf Media Groep

Concreet heeft Jester TMG ondersteund in het proces van strategische herijking per productgroep en de doorvertaling naar concrete handvatten voor implementatie. Doel van de strategische herijking is, per productgroep een concreet pad te schetsen waarmee TMG lange termijn waardecreatie borgt voor haar belanghouders.

Strategie in 5 fasen

De nadruk in de strategische herijking van de productgroepen is gaandeweg het proces komen te liggen op B2C, door de consument nadrukkelijk centraal te stellen voor zowel De Telegraaf, regionale dagbladen als binnen het portfolio van TMG Digital. Vervolgens is de impact van deze focus op de huidige B2B strategie, als onderdeel van de strategische herijking van de productgroepen, apart in kaart gebracht. Voor alle productgroepen is dezelfde aanpak gehanteerd, al is de reikwijdte en mate van diepgang tussen de productgroepen verschillend. Het traject van herijking bestond uit 5 fasen.

Fase 1: Strategische vragen

Jester heeft TMG begeleid in het ophalen van de strategische vragen voor de korte en lange termijn: ‘waar moet de nieuwe productgroep strategie antwoord op geven?’ De strategische vragen zijn in het traject ingezet om richting te geven aan zowel het proces en de analyses.

Fase 2: Definitie van uitgangspunten (ontwerpcriteria)

Samen met de Raad van Bestuur en hoofdredacteuren van De Telegraaf en de Regionale dagbladen zijn de uitgangspunten voor de strategische herijking vastgesteld. Dit betrof de ontwerpcriteria (welke strategische ruimte is er?) op het niveau van TMG en de missie en visie van de productgroepen.

Fase 3: Analyse

In de analysefase is gebruik gemaakt van verschillende analyses. De belangrijkste analyses betroffen een analyse van het huidige business model per productgroep, een onderzoek naar mediagebruik (waaronder een exploratief lezersonderzoek, specifiek voor De Telegraaf), een best practices analyse (zowel binnen als buiten Mediahuis, maar ook internationaal) en een scenario-analyse gericht op de toekomst van de Nederlandse nieuwsmediamarkt.

Fase 4: Richting

Op basis van de inzichten uit de analyses is er per productgroep een lijst opgesteld met voorlopige uitgangspunten en strategische opties. Daarnaast is er in deze vierde stap ook een toekomstig business model per productgroep ontwikkeld die mede bepalend is geweest voor de generatie en selectie van strategische opties.

Fase 5: Plan

De uiteindelijke strategische keuzes per productgroep zijn vervolgens in de laatste fase vertaald in doelstellingen, KPI’s en acties, op basis van de OGSM-methodiek. Een gedetailleerd implementatieplan geeft de productgroepen binnen TMG verdere richting bij het in uitvoering brengen van de nieuwe strategie.

De herijking van de productgroepstrategieën heeft binnen de drie productgroepen geleid tot een sterk aangescherpte koers, die wordt gedragen door het voltallige management van TMG. De gekozen procesaanpak door Jester bleek uitermate geschikt om het brede management, evenals medewerkers en stakeholders optimaal betrokken te houden. Per productgroep is er een projectgroep samengesteld onder leiding van de hoofdredactie(s) die per fase actief werkten aan hun eigen resultaten en hun bevindingen uiteindelijk presenteerden aan de RvB en RvC. Via een speciaal hiervoor ingerichte online community bleven de teams ook onderling betrokken en konden (tussen) resultaten en inzichten snel worden gedeeld.

“Het team van Jester is, naast het ontwikkelen van inhoudelijk scherpe productgroepstrategieën voor De Telegraaf, regionale dagbladen en TMG Digital, ook erg sterk gebleken in het creëren van draagvlak binnen ons nieuwe managementteam. Ik heb niet veel strategiebureaus gezien die in korte tijd zoveel draagvlak creëerden, zonder hierbij het doel ook maar enig moment uit het oog te verliezen.”
Marc Vangeel, CEO Telegraaf Media Groep

Het uiteindelijke resultaat van het traject is een breed gedragen meerjarenstrategie voor de drie productgroepen binnen TMG, met daarbij een duidelijk stappenplan voor de implementatie ervan. De aangescherpte koers is, na presentatie door de hoofdredacteuren en overige leden van het management van TMG enthousiast ontvangen door medewerkers, Raad van Commissarissen en andere belanghebbenden.

“Jester heeft met haar team echt impact gehad. Met hun kwaliteit, heldere aanpak en sterke betrokkenheid zijn we in staat gesteld om in relatief korte tijd tot de gewenste aanscherping van onze strategie te komen. De online community, waarop iedereen tijdens dit traject kon meedenken is daarbij ook zeer waardevol gebleken.”
Marc Vangeel, CEO Telegraaf Mediagroep

Meer weten over dit project? Neem contact op met Bas Schulten.

Bron afbeelding: Wikipedia

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Toekomstscenario’s zorgcentrum Rosengaerde

Toekomstscenario’s zorgcentrum Rosengaerde

De ouderenzorg heeft een uitdagende toekomst voor de boeg

In de komende jaren krijgt de sector te maken met ontwikkelingen als toenemende vergrijzing, nieuwe digitale en medische technologieën en een veranderende rol van de zorgprofessional. Deze ontwikkelingen zullen belangrijke consequenties hebben voor Stichting Rosengaerde, een (ouderen)zorgorganisatie uit Dalfsen met een diversiteit aan diensten in haar pakket. Van verpleeghuiszorg en thuiszorg tot warme maaltijdservice.

rosengaerde

Website Rosengarde (28-12-2018)

Hoe de toekomst van de ouderenzorg er precies uit zal zien, kan niemand met zekerheid voorspellen. Inzicht hebben in wat de toekomst in petto kan hebben, kan Rosengaerde echter enorm helpen om de relevante uitdagingen, kansen en risico’s te identificeren en hier vroegtijdig op in te spelen.

Rosengaerde ontwikkelt robuuste strategie met scenarioplanning…

Stichting Rosengaerde besloot begin 2017 de toekomst te verkennen met scenarioplanning. Een scenariotraject is bij uitstek geschikt om samen met belangrijke in- en externe stakeholders een goed gefundeerde dialoog aan te gaan over de toekomst. De scenario’s vormen een fundament voor het ontwikkelen en toetsen van robuuste ‘future proof’ strategische opties. Deze gebruikt het bestuur van Rosengaerde om een nieuw meerjarenbeleidspan op te stellen in de tweede helft van 2017. Dit moet helpen om Rosengaerde een nog meer toekomstvaste organisatie te maken, zowel wat betreft bedrijfsvoering en organisatie, als de diensten die zij aanbiedt.

“Scenarioplanning heeft ons geholpen om fundamentele discussies over de toekomst te houden. Bijvoorbeeld over onze rol in de zorgketen en partnerships die we kunnen overwegen, maar ook over hoe we welke diensten moeten gaan aanbieden en aan wie…”
Miep van Es, directeur Stichting Rosengaerde

…en samen met haar mensen

Samen met Jester ontwikkelde Rosengaerde scenario’s en formuleerde zij robuuste strategische opties. Hierbij zijn niet alleen het bestuur en de Raad van Toezicht (RvT) betrokken, maar ook medewerkers en stakeholders. Enkele medewerkers zaten met de RvT en bestuur in de werkgroep. Zij hielpen in een aantal sessies de scenario’s vorm te geven. Anderen hebben deelden hun inzicht in de online community Social Scenario Planning. Ze dachten actief mee, van trends tot aan strategische opties. Ook voor en na de fysieke bijeenkomsten leefde het nadenken over de toekomst bij de diverse gremia binnen de organisatie.

“Het was leuk en ook goed om te zien hoe men in het denken over de toekomst van aanvankelijk ‘Dit zal nooit gebeuren…’ of ‘Dit laat men nooit gebeuren…’ verschoof naar ‘Dit zou nog best eens kunnen gebeuren… hoe gaan wij ons hierop voorbereiden?’”
Miep van Es, directeur Stichting Rosengaerde

Wil je meer weten over dit project? Neem contact op met Bas Schulten.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Jaarbeurs: robuuste strategie in een dynamische omgeving

Jaarbeurs: robuuste strategie in een dynamische omgeving

Jaarbeurs: robuuste strategie in een dynamische omgeving

Jaarbeurs bestaat 100 jaar. In deze periode heeft zij de invulling van haar missie “Zet handel in beweging” enorm zien veranderen. Beurzen, events en ontmoetingen vinden anders plaats dan voorheen. Digitalisering, technologische ontwikkelingen, nieuwe generaties, nieuwe verdienmodellen en nieuwe concurrenten vragen om een herijking van visie en strategie om Jaarbeurs stevig in het zadel te zetten voor de toekomst.

“Jaarbeurs moet weer voorop gaan fietsen, in de kopgroep van de live events wereld. Mensen zijn nieuwsgierig, willen ruiken, voelen, proeven, zien en met elkaar praten. Deze beleving moet synoniem staan voor Jaarbeurs.”
Albert Arp

Jester ondersteunde Jaarbeurs in het proces van strategische herijking en in de doorvertaling naar concrete handvatten voor implementatie. Dit herijkingsproces vond plaats in twee parallelle sporen:

  1. Jaarbeurs keek naar haar strategische positionering
  2. Jaarbeurs keek naar de optimalisatie van haar activiteitenportfolio, zowel binnen Nederland als voor haar internationale activiteiten.

In beide sporen doorliepen de projectteams vier fasen.

Albert Arp
Algemeen directeur van Jaarbeurs

Vier fasen

Fase 1: Analyse

Jester begeleidde Jaarbeurs in een fact-based analyse. Met een scenario-analyse, businessmodelanalyse en portfolio-analyse zijn de kracht en kwetsbaarheid geanalyseerd van de positionering en het portfolio van product-marktcombinaties van Jaarbeurs.

Fase 2: Richting

Samen met de directie stelden we een visie en strategische richting vast. Hiermee geeft Jaarbeurs de komende jaren invulling aan haar missie. De strategische richting was bepalend voor de generatie en selectie van strategische opties.

Fase 3: Generatie en selectie

Samen met de directie en het management bepaalden we, binnen de overkoepelende richting, de strategie voor de belangrijkste onderdelen van Jaarbeurs: haar eigen events, de accommodatie van events voor derden en haar internationale organisatie.

Fase 4: Planning

De geselecteerde keuzes vertaalden we in doelstellingen, KPI’s en acties. Een gedetailleerd implementatieplan is de leidraad voor Jaarbeurs bij het uitvoeren van de nieuwe strategie.

 

Robuuste keuzes voor de toekomst

Het strategievormingstraject leidde inhoudelijk tot een aantal robuuste keuzes. De belangrijkste keuzes waar Jaarbeurs de komende jaren op inzet zijn:

  • Een sterke focus op het creëren van intense klantwaarde door middel van ‘live events’
  • Het revitaliseren van de venue: het Jaarbeurscomplex in Utrecht
  • Het inzetten op een groei van de accommodatie van events voor derden
  • Het aanbrengen van focus in het merkenportfolio met als doel om binnen geselecteerde markten marktleider te zijn
  • Het inzetten op sterke synergie tussen de activiteiten in Nederland en in Azië.

Flinke koerswijziging met groot draagvlak

De strategie betekent een flinke koerswijziging en wordt gedragen door het volledige management van Jaarbeurs. De strategie is door de aanpak van Jester een strategie geworden van en voor Jaarbeurs. Deze aanpak bleek uitermate geschikt om medewerkers en stakeholders optimaal te betrekken bij het proces. Teams werkten actief aan hun eigen resultaten en presenteerden hun eigen bevindingen aan directie en RvC. Via de online community bleven de teams onderling betrokken en konden zij snel resultaten en kennis delen.

“Het unieke van Jester is dat de strategie sterk, scherp en fact-based is, maar met een breed draagvlak binnen de organisatie. Ik heb niet veel bureaus gezien die zo sterk zijn in creëren van draagvlak, zonder concessies te doen aan de inhoud van de strategie. ”
Albert Arp

Het resultaat is een breed gedragen ‘eigen’ strategie van Jaarbeurs met een duidelijk stappenplan om tot implementatie te komen. De presentatie van de nieuwe strategie door Albert Arp, CEO van Jaarbeurs, is enthousiast ontvangen door zowel medewerkers, Raad van Commissarissen als de belangrijke stakeholders.

“Het team van Jester wilde echt impact hebben en dat is ze gelukt. De betrokkenheid, kwaliteit en innovativiteit van hun aanpak was hoog. De online community waarop iedereen kon meedenken was ook zeer waardevol. ”
Albert Arp

Wil je meer weten over dit project? Neem contact op met Bas Schulten van Jester.

“Jaarbeurs optimistisch ondanks miljoenenverlies in 2016”

Lees het artikel op de website van Het Financieele Dagblad
(gratis registratie vereist)

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie