Select Page
Werken op de Universiteit Twente in de toekomst

Werken op de Universiteit Twente in de toekomst

Werken op de Universiteit Twente in de toekomst

De impact van de coronapandemie op huisvesting

Hoe en waar werken we in de toekomst?

De campus van de Universiteit Twente is een oase van rust. Er bewegen weinig mensen over de bosrijke paden op de 146 hectare tellende campus. Het is ruim acht maanden na de start van de coronapandemie die het leven op de campus nagenoeg heeft stilgelegd. Geen studenten, geen projectpresentaties of teamvergaderingen: studeren, onderzoeken en werken gebeurt bijna volledig online. Hoe langer de pandemie duurt, hoe groter de kans dat onze gebruikelijke patronen veranderen. We reizen niet meer vijf dagen per week naar kantoor, grote hoorcolleges worden opgenomen en bekeken wanneer de student dat uitkomt. Het hoger management van de universiteit wil doordenken wat dit op lange termijn betekent voor de campus. Hoe en waar werken we? Hoe kunnen we onze huisvesting hierop aanpassen? Wat vraagt dit van onze digitale infrastructuur?

Scenario’s verkennen verschillende toekomsten van werken en studeren

Jester Strategy gaat met het hoger management van de universiteit aan de slag met scenariodenken. Een manier om op gestructureerde wijze de toekomst te verkennen en onzekerheden inzichtelijk te maken. Een kernteam en een groep van 20 leidinggevenden van verschillende faculteiten en diensten denken na over trends, de impact hiervan en wat dit betekent voor hoe we in de toekomst werken, studeren en recreëren op de universiteit. Het doeljaar van de scenario’s is 2030, wat aansluit bij de langetermijnvisie van de universiteit: Shaping 2030. Waar één scenario uitgaat van een snelle terugkeer naar het op de campus werken, schetst een ander scenario het beeld van een vrijwel volledig digitale wereld met elkaar voortdurend opvolgende lockdowns. De scenario’s geven een idee van hoe het er voorstaat met Nederland, het hoger onderwijs, studenten en werknemers en de campus. In het ene scenario werkt iedereen weer vanuit zijn eigen kantoor, in het andere scenario is hybride werken de uitkomst.

“De scenario’s helpen ons buiten bestaande kaders te denken. Hybride werken blijft bestaan, ook na corona. Met de scenario’s kunnen we bepalen hoe we invulling geven aan onze Shaping 2030 doelstellingen en tegelijkertijd meebewegen met veranderingen in hoe en waar we werken.”
Mirjam Bult-Spiering, scheidend vice-voorzitter CvB Universiteit Twente

Toekomstbestendig maken van lange termijn huisvestingsplannen

De toekomstscenario’s worden op twee manieren ingezet. Allereerst brainstormt het hoger management over wat de scenario’s betekenen voor hoe en waar de medewerkers van de universiteit werken. Het kernteam formuleert een aantal conceptprincipes rondom hybride werken en de fysieke en digitale infrastructuur. Deze principes valideert het kernteam vervolgens met 70 stakeholders binnen de universiteit: studenten, onderzoekers, onderwijzers en stafmedewerkers. De algemene principes vormen voor HR het startsein om hybride werken verder vorm te geven. De principes voor de fysieke en digitale infrastructuur zijn het kader om het long term strategic housing plan (LTSH) maar ook de Digital Agenda van de universiteit toekomstbestendig te maken.

Ten tweede worden de scenario’s gebruikt om het LTSH te stresstesten. Het plan wordt ‘door alle scenario’s getrokken’ om te kijken welke onderdelen meer robuust zijn en welke minder. De nadruk op flexibiliteit, multifunctioneel vastgoed en de campus als het hart van de universiteitscommunity maken het plan robuust. Meer specifieke projecten en thema’s die gericht zijn op het vergroten van de capaciteit kennen een zeker risico. De toekomst vraagt om een grote mate van flexibiliteit, maar we moeten accepteren dat vastgoed van nature niet flexibel is. Juist vanwege de onderlinge impact, is een geïntegreerde aanpak van huisvesting, digitalisering en de (nieuwe) manier van werken zo belangrijk. Tegelijkertijd heeft de UT ook te maken met een sterk verankerde cultuur binnen zowel het primaire proces als de ondersteuning. Mede dankzij de begeleiding door Jester Strategy, is met de basic principles een belangrijke basis gelegd om na te denken over de toekomst wat de komende tijd een vervolg zal krijgen en waar het kernteam mee aan de slag kan.

“De samenwerking met Jester Strategy heeft ons geholpen op gestructureerde én creatieve wijze naar de toekomst te kijken. Niet alleen hebben we een toekomstbestendig huisvestingsplan, we hebben binnen de universiteit het gesprek gestart over hoe en waar we werken.”

Nico-Tom Pen, Portefeuillemanager Vastgoed Universiteit Twente

Wil je meer weten over dit project. Neem dan contact op met Linda Kaput.

Logo Universiteit Twente

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Dynamische strategic roadmap voor Energy Safe Victoria

Dynamische strategic roadmap voor Energy Safe Victoria

Dynamische strategic roadmap voor Energy Safe Victoria

Jester ondersteunt de Australische energieveiligheidswaakhond Enery Safe Victoria met scenarioplanning en een monitoringssysteem voor het maken van een dynamische strategische roadmap.

Verkennen van de toekomst van het energielandschap

Energie, en dan met name elektriciteit, is een belangrijk thema in Australië. Zelfs in een grote staat als Victoria, met de stad Melbourne, komen blackouts voor. Hoe de toekomst van het energielandschap eruitziet is bijzonder lastig te voorspellen. Technologie, (geo)politiek, het speelt allemaal een rol. Energy Safe Victoria (ESV) is de overheidsinstantie die toeziet op de veiligheid van de gas- en elektriciteitsnetwerken in de staat. Om de toekomst van het Victoriaanse energielandschap te verkennen heeft ESV besloten scenarioplanning in te zetten.

In samenwerking met onze Australische partner SJS Strategy heeft Jester Strategy ESV geholpen met het opstellen van die toekomstscenario’s. In het traject is met diverse Australische en internationale energie-experts gesproken en ging een interne projectgroep met elkaar aan de slag. Hier zijn vier uiteenlopende schetsen van de toekomst uit gekomen. Vier toekomsten met elk hun eigen karakter en eigen uitdagingen. De projectgroep heeft vervolgens nagedacht over de antwoorden die ESV kan formuleren om deze uitdagingen het hoofd te bieden. Jester heeft hen geholpen met behulp van de OGSM-methode om die antwoorden om te vormen tot een strategische roadmap. Zo werden de strategische initiatieven vertaald naar concrete acties.

De strategische roadmap wordt actueel gehouden met een online Early Warning Systeem van Jester Tools. Op deze manier kan ESV bijhouden welke scenario’s dichterbij komen en bepalen welke aanpassingen nodig zijn in de uitrol van haar strategische roadmap.

Neem voor meer informatie over dit project contact op met Jeroen Toet.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

TMZ kiest op basis van 4 scenario’s

TMZ kiest op basis van 4 scenario’s

TMZ kiest strategie op basis van scenario’s, samen met collega’s, cliënten, vrijwilligers en toezichthouders

TriviumMeulenbelt Zorg heeft hard gewerkt aan het aanscherpen van haar meerjarenstrategie. Om open te staan voor de snelheid waarmee de wereld verandert, zijn met behulp van meer dan 70 medewerkers, (vertegenwoordigers van) cliënten/bewoners, vrijwilligers en toezichthouders, vier toekomstscenario’s opgesteld.

‘Samen voor persoonlijke zorg’ is het motto van TMZ, en dat blijkt ook uit de deelname van zoveel betrokkenen. De Raad van Bestuur heeft in alle transparantie en openheid iedereen betrokken. Met behulp van de scenario’s werden soms de wildste handelingsperspectieven geopperd, die tezamen écht de uniciteit van TMZ benadrukken.
De betrokkenheid en creativiteit zorgt voor scherpte: wie is TMZ, waar staat zij voor, en hoe wil zij bekend staan?

“Door het opstellen van scenario’s zijn we in staat geweest een grote groep collega’s op een interactieve manier te betrekken bij onze nieuwe visie. Inzicht in elkaars kennis, gedragenheid en betrokkenheid is voor ons echt van toegevoegde waarde in dit proces.”
Fred Schrander, Raad van Bestuur TMZ

Samen werken aan de visie op de toekomst

‘Samen’ is het kernwoord voor de strategische dialoog over de toekomst: in de visie van TMZ kan alleen waarde toegevoegd worden door samen te werken. Scenarioplanning en onze werkvormen ondersteunen hier als geen ander in: door samen scenario’s op te stellen en de impact ervan samen te doorgronden, ontstaat een gedragen beeld van de wereld, zijn de robuuste topties in gezamenlijkheid vastgesteld en is organisatie-breed fundament gelegd onder de strategische visie.

Verschillende werkvormen

In de eerste grote bijeenkomst zijn alle collega’s in kleine, willekeurig ingedeelde groepen, in gesprek gegaan over trends en ontwikkelingen. Na een aarzelend begin – “Hier heb ik toch helemaal geen verstand van!” – bleek dat iedereen zich goed in de schoenen van een ander kan verplaatsen, en weldegelijk verfrissende inzichten heeft over de wereld om ons heen.
Als werkvorm hebben we gekozen voor een frisse en gestructureerde brainstrom per groep, waarbij van de meest impactvolle trends de impact op TMZ bepaald is. Met Kahoot hebben we 50 trends teruggebracht naar 10.

“Niet twee uur luisteren naar een presentatie, maar zelf actief aan de slag. Goed voorbereid en afgestemd, en leuk om er zo samen aan te werken.”

De tweede bijeenkomst werd er doorgesproken over de inmiddels opgestelde toekomstscenario’s. Alle scenario’s maakten één ding inzichtelijk: de wereld verandert, en TMZ moet meeveranderen. Juist hierdoor werd het gesprek gevoerd over de opties die TMZ heeft om te reageren op de uitdagingen die in ieder scenario schuilen.
Door in groepen de impact van deze scenario’s te onderzoeken, en te pitchen wat er veranderd moet worden aan de missie en visie, ontstaat eigenaarschap en wederzijds inzicht.

Meer informatie over dit project? Neem contact op met Bas Schulten of Michiel de Vries.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Organisatiestrategie voor de gemeente Sluis

Organisatiestrategie voor de gemeente Sluis

Organisatiestrategie voor de Gemeente Sluis

De huidige samenleving is dynamisch, en ontwikkelt zich snel en veelzijdig. Daarnaast heeft de gemeente Sluis de afgelopen jaren ook het nodige doorgemaakt, zoals herindelingen, decentralisaties, bezuinigingen en meer. De ambities van de gemeente zijn hoog. De medewerkers van de gemeente hebben een groot hart voor de zaak en veel werklust, maar tegelijkertijd ondervinden ze veel last van een hoge werkdruk en verloop in het managementteam. Daarnaast is er behoefte aan een verbetering van de organisatiecultuur en een duidelijke visie en strategie. In nauw overleg tussen verschillende lagen van de organisatie is besloten een organisatieontwikkelingstraject in te zetten om de organisatie toekomstbestendig en wendbaar te maken en om alle neuzen in dezelfde richting te doen wijzen.
In dit traject is zowel gekeken naar de ‘harde’ strategiekant als de ‘zachte’ cultuur- en gedragskant. Het risico bestaat dat een strategie zonder een verandering in houding en gedrag een papieren tijger blijft. Het bureau PAUL begeleidt de gemeente Sluis in het cultuurtraject. Jester heeft de gemeente ondersteund bij het opstellen van een nieuwe missie, visie en strategie voor de ambtelijke organisatie.

Van strategische vragen naar concrete uitvoeringsstrategieën en acties

De Strategy Cube vormde de inspiratie voor de gehanteerde aanpak. Een brede projectgroep was verantwoordelijk voor de inhoudelijke uitwerking van de strategie. De eerste stap was het opstellen van strategische vragen. Waar liggen nou echt de pijnpunten, de uitdagingen? Vervolgens heeft men een inside-out analyse uitgevoerd. Aan de hand van het invullen van een organisatiecanvas en diverse interne interviews is gekeken naar de krachten en kwetsbaarheden van de organisatie. Door middel van gesprekken met in- en externe belanghebbenden, input vanuit de online projectomgeving en bronnenonderzoek is daarna gekeken naar de externe omgeving van de gemeentelijke organisatie. Waar liggen de kansen en bedreigingen die vanuit de buitenwereld afkomen op de organisatie?

 

Op basis van (een confrontatie van) de inzichten uit de inside-out analyse en de outside-in analyse zijn door de projectgroep concrete voorstellen gedaan voor de strategische richting van de ambtelijke organisatie. Deze voorstellen zijn gecategoriseerd in een aantal ontwikkelrichtingen die de hoofdthema’s vormen voor de op te stellen strategie. Daarna heeft de projectgroep een nieuwe missie en visie opgesteld en een strategische richting bepaald: wat zijn de prioriteiten en de grote lijnen van waar men de komende jaren werk van gaat maken? De gekozen strategische richting is vervolgens door de projectgroep stap voor stap vertaald in concrete uitvoeringsstrategieën en concrete acties, elk voorzien van concrete doelstellingen.

“Door een brede groep medewerkers te betrekken bij het strategietraject hebben de uitkomsten direct meer draagvlak. Mensen in onze organisatie kunnen sceptisch zijn over verandertrajecten, maar geloven in de strategische richting die we nu met elkaar hebben gekozen.”
Pieter Katsman, MT-lid

 

Van strategie naar resultaat

Na vaststelling van de missie, visie en strategie werkt Jester met de gemeente nu aan het maken van de vertaalslag van strategie naar daadwerkelijke uitvoering daarvan. Er zijn veel acties benoemd, maar hoe ga je nou concreet aan de slag? Samen met de organisatie wordt gekeken naar logische groeperingen van acties in projecten en naar de prioritering en timing daarvan. Met de organisatie worden voor de geprioriteerde projecten projectplannen ingevuld om ze meer handen en voeten te geven. Samen met PAUL leggen we een geode verbinding tussen het strategie- en cultuurtraject. Op deze manier wordt de organisatiestrategie ook daadwerkelijk realiteit, met behulp van de hele organisatie.

“Er moet behoorlijk wat gebeuren om al onze plannen om te zetten in resultaten. Jester helpt ons met het structureren en prioriteren van alle activiteiten. Zo zorgen we ervoor dat niets tussen wal en schip valt.”
Francois Lauret, Programmamanager

Meer informatie over dit project? Neem contact op met Linda Kaput of Jeroen Toet.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Herijking meerjarenstrategie productgroepen Telegraaf Media Groep

Herijking meerjarenstrategie productgroepen Telegraaf Media Groep

Herijking meerjarenstrategie productgroepen Telegraaf Media Groep

De Telegraaf Media Groep (TMG), één van de grootse Nederlandse mediabedrijven, heeft een aantal roerige jaren achter de rug. Een opeenvolging van bestuurders, de overnamestrijd tussen Talpa en Mediahuis, en dat alles in een context van een teruglopende omzet in de print- en advertentiemarkt. Met de overname van TMG door het Belgische Mediahuis in 2017 en het aantreden van de nieuwe Raad van Bestuur zijn er inmiddels diverse belangrijke stappen gezet om het huis op orde te krijgen. In aanvulling hierop heeft Raad van Bestuur van TMG begin 2018 het verzoek bij Jester Strategy neergelegd om ondersteuning te verlenen bij een strategische herijking voor de drie belangrijkste productgroepen van het mediabedrijf, te weten: De Telegraaf, de regionale dagbladen en het portfolio van TMG digital (o.a. Dumpert, Gaspedaal, Relatieplanet en Jaap.nl).

Website TMG (28-12-2018)

“TMG wil zich verder naar voren vechten in de competitieve Nederlandse nieuwsmediamarkt. Om dit te bereiken is een eenduidige visie en focus op het niveau van onze drie productgroepen cruciaal.”
Marc Vangeel, CEO Telegraaf Media Groep

Concreet heeft Jester TMG ondersteund in het proces van strategische herijking per productgroep en de doorvertaling naar concrete handvatten voor implementatie. Doel van de strategische herijking is, per productgroep een concreet pad te schetsen waarmee TMG lange termijn waardecreatie borgt voor haar belanghouders.

Strategie in 5 fasen

De nadruk in de strategische herijking van de productgroepen is gaandeweg het proces komen te liggen op B2C, door de consument nadrukkelijk centraal te stellen voor zowel De Telegraaf, regionale dagbladen als binnen het portfolio van TMG Digital. Vervolgens is de impact van deze focus op de huidige B2B strategie, als onderdeel van de strategische herijking van de productgroepen, apart in kaart gebracht. Voor alle productgroepen is dezelfde aanpak gehanteerd, al is de reikwijdte en mate van diepgang tussen de productgroepen verschillend. Het traject van herijking bestond uit 5 fasen.

Fase 1: Strategische vragen

Jester heeft TMG begeleid in het ophalen van de strategische vragen voor de korte en lange termijn: ‘waar moet de nieuwe productgroep strategie antwoord op geven?’ De strategische vragen zijn in het traject ingezet om richting te geven aan zowel het proces en de analyses.

Fase 2: Definitie van uitgangspunten (ontwerpcriteria)

Samen met de Raad van Bestuur en hoofdredacteuren van De Telegraaf en de Regionale dagbladen zijn de uitgangspunten voor de strategische herijking vastgesteld. Dit betrof de ontwerpcriteria (welke strategische ruimte is er?) op het niveau van TMG en de missie en visie van de productgroepen.

Fase 3: Analyse

In de analysefase is gebruik gemaakt van verschillende analyses. De belangrijkste analyses betroffen een analyse van het huidige business model per productgroep, een onderzoek naar mediagebruik (waaronder een exploratief lezersonderzoek, specifiek voor De Telegraaf), een best practices analyse (zowel binnen als buiten Mediahuis, maar ook internationaal) en een scenario-analyse gericht op de toekomst van de Nederlandse nieuwsmediamarkt.

Fase 4: Richting

Op basis van de inzichten uit de analyses is er per productgroep een lijst opgesteld met voorlopige uitgangspunten en strategische opties. Daarnaast is er in deze vierde stap ook een toekomstig business model per productgroep ontwikkeld die mede bepalend is geweest voor de generatie en selectie van strategische opties.

Fase 5: Plan

De uiteindelijke strategische keuzes per productgroep zijn vervolgens in de laatste fase vertaald in doelstellingen, KPI’s en acties, op basis van de OGSM-methodiek. Een gedetailleerd implementatieplan geeft de productgroepen binnen TMG verdere richting bij het in uitvoering brengen van de nieuwe strategie.

De herijking van de productgroepstrategieën heeft binnen de drie productgroepen geleid tot een sterk aangescherpte koers, die wordt gedragen door het voltallige management van TMG. De gekozen procesaanpak door Jester bleek uitermate geschikt om het brede management, evenals medewerkers en stakeholders optimaal betrokken te houden. Per productgroep is er een projectgroep samengesteld onder leiding van de hoofdredactie(s) die per fase actief werkten aan hun eigen resultaten en hun bevindingen uiteindelijk presenteerden aan de RvB en RvC. Via een speciaal hiervoor ingerichte online community bleven de teams ook onderling betrokken en konden (tussen) resultaten en inzichten snel worden gedeeld.

“Het team van Jester is, naast het ontwikkelen van inhoudelijk scherpe productgroepstrategieën voor De Telegraaf, regionale dagbladen en TMG Digital, ook erg sterk gebleken in het creëren van draagvlak binnen ons nieuwe managementteam. Ik heb niet veel strategiebureaus gezien die in korte tijd zoveel draagvlak creëerden, zonder hierbij het doel ook maar enig moment uit het oog te verliezen.”
Marc Vangeel, CEO Telegraaf Media Groep

Het uiteindelijke resultaat van het traject is een breed gedragen meerjarenstrategie voor de drie productgroepen binnen TMG, met daarbij een duidelijk stappenplan voor de implementatie ervan. De aangescherpte koers is, na presentatie door de hoofdredacteuren en overige leden van het management van TMG enthousiast ontvangen door medewerkers, Raad van Commissarissen en andere belanghebbenden.

“Jester heeft met haar team echt impact gehad. Met hun kwaliteit, heldere aanpak en sterke betrokkenheid zijn we in staat gesteld om in relatief korte tijd tot de gewenste aanscherping van onze strategie te komen. De online community, waarop iedereen tijdens dit traject kon meedenken is daarbij ook zeer waardevol gebleken.”
Marc Vangeel, CEO Telegraaf Mediagroep

Meer weten over dit project? Neem contact op met Bas Schulten.

Bron afbeelding: Wikipedia

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie