Select Page
Gestructureerd plan voor Veth Automotive

Gestructureerd plan voor Veth Automotive

Gestructureerd plan voor Veth Automotive

In het laatste kwartaal maken veel organisaties plannen voor het volgende jaar. Soms zijn dit plannen voor de hele onderneming, soms voor een specifiek onderdeel. Ook Veth Automotive, een carrosseriefabriek uit Duiven, wilde aan de slag met het maken van een plan. Veth Automotive, dat al sinds 1837 carrosserieën aanpast, verbouwt en inricht, wil de komende jaren meer aandacht hebben voor het aanvullen van het standaardaanbod carrosserievarianten van autofabrikanten. Het managementteam koos ervoor OGSM te gebruiken om hun ideeën te structureren en vroeg Jester hen hierbij te begeleiden.

Van strategie naar actie

De OGSM-methode komt uit Japan en wordt inmiddels door veel grote organisaties gebruikt. Honda, KPN, Coca-Cola, Procter & Gamble en Bol.com gebruiken OGSM bijvoorbeeld al lange tijd. De afkorting OGSM staat voor Objectives, Goals, Strategies en Measures. De Objective is de ambitie van de organisatie voor een bepaalde planningsperiode. Het is de stip op de horizon waar de organisatie naar streeft. De kwalitatieve Objective wordt vervolgens vertaald in kwantitatieve doelen, de zogenaamde Goals. De Goals zijn de strategische doelstellingen van de organisaties, de ijkpunten waarmee wordt gemeten of het nagestreefde succes aan het eind van de planningsperiode daadwerkelijk is behaald. De Strategies vormen de concrete strategische keuzes waarop de organisatie inzet om haar Objective te realiseren. De Measures tenslotte zijn het geheel prestatie-indicatoren, acties en timing waaruit kan worden opgemaakt of de strategie op koers licht. Met zijn heldere structuur helpt OGSM strategie om te zetten in concrete acties.

“We weten wel wat we moeten doen, maar OGSM helpt ons onze ideeën in een duidelijk plan te zetten. Er zit geen ruis meer op de lijn als het gaat om hoe we voortgang meten, wie iets moet doen of hoe dat bijdraagt aan onze ambitie.”
Steven Heersma, eigenaar-directeur Veth Automotive

OGSM biedt structuur en samenhang

Met de indeling in Objectives, Goals, Strategie en Measures en het onderscheid tussen kwantitatieve en kwalitatieve onderdelen biedt OGSM een duidelijke structuur. Veel organisaties hebben heel veel ideeën, maar vinden het lastig deze te laten landen in een concreet en consistent plan. Doordat de OGSM als het ware van achter naar voren oprolt, wordt de samenhang duidelijk en gewaarborgd. Het afronden van een aantal acties leidt tot een gerealiseerde strategie en als alle strategieën zijn voltooid dan zou de ambitie behaald moeten zijn. Prestatie-indicatoren meten voortgang op het niveau van de strategieën, doelstelling maken aantoonbaar dat de ambitie is gerealiseerd. Daarnaast weten mensen vaak wel welke acties ze moeten ondernemen, maar is niet altijd duidelijk hoe dit dan bijdraagt aan het grotere doel van de organisatie. Met OGSM is dit gemakkelijk te herleiden.

“De externe begeleiding van Jester Strategy was voor ons nuttig omdat we ons nu allemaal volop konden richten op het gesprek over de inhoud van ons plan. Met hulp van Jester hebben we binnen een dag een concreet en uitvoerbaar plan gemaakt dat ons gaat helpen succesvol te zijn in deze markt.”
Steven Heersma, eigenaar-directeur Veth Automotive

 Veth Automotive kan aan de slag

Het opstellen van de OGSM bracht het managementteam van Veth Automotive verscheidende inzichten. Allereerst dat ze weliswaar wisten wat er moest gebeuren, maar dat een structuur als OGSM helpt dit concreet en aantoonbaar te maken. Het team besteedde flink wat tijd en aandacht aan het formuleren van de ambitie (Objective). Het duurt best even om een zin te formuleren die zowel uitlegde wat Veth Automotive wil bereiken als waarom. Toen de ambitie eenmaal stond werd deze ten zeerste onderschreven door alle teamleden, zij kregen hier zichtbaar energie van. Daarnaast werd duidelijk dat veel activiteiten al het komende jaar starten en bij een beperkt aantal mensen liggen. Hoewel dit niet als belemmering werd gezien door het team, is wel gekeken hoe de werkzaamheden zo kunnen worden ingericht dat dit realistisch blijft voor iedereen. Al met al een geslaagde inzet van OGSM door Veth Automotive.

Neem voor meer informatie over dit project contact op met Linda Kaput.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Voergroep Zuid herijkt strategie met behulp van de CUBE

Voergroep Zuid herijkt strategie met behulp van de CUBE

Voergroep Zuid herijkt strategie met behulp van de Strategy CUBE

Voergroep Zuid is een coöperatie in het zuiden van Nederland. Het produceert diervoer voor varkens, runderen, geiten en kippen. Met jaarlijks 750.000 ton afzet heeft Voergroep Zuid een stevige positie in de top 4 van Nederland. In 2017 ontwikkelde Voergroep Zuid haar nieuwe strategie, met aandacht voor een goed product voor een goede prijs. Echter, de ontwikkelingen in de veehouderij gaan zo snel, dat de directie eind 2018 besloot tot een herijking van de strategie.

Omgeving in beweging

De veehouderij staat sterk onder druk, vanwege haar beslag op het milieu en toenemende aandacht voor dierenwelzijn. Aangemoedigd door activistische groeperingen legt de politiek steeds strengere maatregelen op waar boeren aan moeten voldoende. Tegelijkertijd stimuleert de overheid het terugdringen van de veehouderij door stoppers- en saneringsregelingen aan te bieden. Het gevolg is dat het aantal boeren in Nederland al jaren terugloopt. De overgebleven veehouderijen zijn groter en professioneler en dus een heel ander soort klant. Trendbreuk is dat nu ook het aantal dieren omlaag lijkt te gaan, wat van invloed is op de afzet van Voergroep Zuid.

Gestructureerd proces met de Strategy CUBE

Voergroep Zuid heeft gekozen voor de Strategy CUBE om haar strategie te herijken. In een aantal bijeenkomsten werden met de projectgroep alle stappen van de CUBE doorlopen. Omdat er voor de strategieontwikkeling al veel analyses waren uitgevoerd, is goed gebruik gemaakt van de reeds aanwezige informatie. Als analyse-instrumenten heeft Voergroep Zuid gekozen voor het businessmodel, een portfolioanalyse en een trendanalyse. Op basis van de analyses werd de huidige strategie tegen het licht gehouden en nieuwe strategische opties bedacht. Naast de projectgroep met daarin het management van Voergroep Zuid werden de medewerkers betrokken via een klankbordgroep. Deze droeg op gezette tijden inspiratie en kennis aan. De klankbordgroep verrijkte zo het proces van strategievorming, met als bijkomend voordeel dat onder de medewerkers draagvlak ontstond voor de uitkomst.

“De Strategy CUBE biedt een gestructureerd proces, waarin veel aandacht is voor zowel de mogelijkheden van de organisatie als veranderingen in de externe omgeving.”
Wim Maaskant, directeur Voergroep Zuid

Strategische focus

Eén van de twijfels bij de strategie was of er voldoende focus aanwezig was. Aan het begin van het traject is daarom uitgebreid gesproken over de propositie van Voergroep Zuid. Leveren we het beste of het goedkoopste voer? Gaan we volledig mee met onze klanten of standaardiseren we onze productie om kosten te besparen? Aan de hand van een aantal stellingen op basis van het gedachtegoed van Tracey & Wiersema ontstond een stevige discussie tussen de leden van het management. Uiteindelijk gekozen voor een positie die net iets meer op customer intimacy dan op product leadership is gericht. Prijs blijft uiteraard cruciaal in een concurrerende markt, dus deze moet in ieder geval marktconform zijn. Met deze keuzes was het vervolgens een stuk makkelijker om de strategische opties te laden. Hierbij werd telkens gekeken of de optie voldoende aansloot bij de keuze voor customer intimacy.

Van strategie naar actie

Zowel de directie als de Raad van Commissarissen benadrukten het belang van het concretiseren van de strategie. Bij afronding zou voor iedereen duidelijk moeten zijn welke acties de herijkte strategie vereisen. De laatste stap van de CUBE, strategische planning, besteedt hier aandacht aan. Het projectteam werkte de gekozen strategische opties verder uit in strategiekaarten, geïnspireerd op de OGSM-methode. De strategiekaarten benoemen concrete acties en bijbehorende eigenaren. Dit maakt het mogelijk de implementatie van de strategie te verbinden met de jaarlijkse planning- en controlcyclus.

“De strategiekaarten maken heel concreet welke acties we moeten ondernemen om de strategie te realiseren. Door dit een plek te geven in onze jaarplannen weten we zeker dat de strategie van het papier komt.”
Herman Heijtmeijer, financieel directeur Voergroep Zuid

Neem voor meer informatie over dit project contact op met Michiel de Vries of Linda Kaput.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Kansen voor rijschoolondernemers

Kansen voor rijschoolondernemers

Kansen voor rijschoolondernemers

In opdracht van BOVAG Rijscholen heeft Jester Strategy een onderzoek gedaan naar kansen voor rijschoolondernemers en de branche. Jester heeft de laatste jaren veel ervaring opgedaan in het werken voor branchevereniging en kent de dynamiek goed. Zo is het voor brancheverenigingen altijd een interessante uitdaging de belangen van de sector te dienen en individuele leden te ondersteunen. Het onderzoek van BOVAG Rijscholen naar trends en biedt een goede basis voor beide prioriteiten.

Gefragmenteerde markt

De Rijscholensector is een bijzonder gefragmenteerde en competitieve sector. Jaarlijks neemt het CBR grofweg 500.000 praktijkexamens af. De examenkandidaten worden opgeleid door ongeveer 6.800 rijscholen, en er zijn ruim 14.000 WRM-instructeurs. Hoewel de aantallen instructeurs en rijscholen inmiddels dalen, maken deze cijfers duidelijk dat de gemiddelde bedrijfsgrootte klein is. Een rijschool leidt jaarlijks gemiddeld 62,5 leerlingen op voor een praktijkexamen (inclusief herexamens). Het aantal instructeurs per rijschool is gemiddeld nog geen 2. De sterke fragmentatie leidt tot veel prijsconcurrentie. Waar de algemene consumentenprijzen de laatste jaren stijgen, dalen de rijlesprijzen. Dat zet een gezonde bedrijfsvoering onder druk.

Trends en ontwikkelingen

De Rijscholensector wordt naast de sterke concurrentie om de klant geconfronteerd met een groot aantal ontwikkelingen. Het onderzoek gaat in op de impact van ontwikkelingen in de sector, maar ook op de kansen die daaruit voortkomen:

 

  • Veranderende voertuigtechnologie
  • Nieuwe toetreding
  • Tekort aan geschikt personeel
  • Groeiend belang van marketing en social media
  • Schaalvergroting in de transportsector
  • Zorgen om verkeersveiligheid en sturing op kwaliteit
  • Veeleisendheid van generatie Z
  • Beweeglijkheid van de economie
  • (Technologische) vernieuwing in scholing en onderwijs
  • Toename (kapitaalkrachtige) ouderen

BOVAG zet in op gelijk speelveld

De aard van de sector en de ontwikkelingen die spelen hebben zowel impact voor BOVAG als voor haar ondernemers. BOVAG zelf voelt zich naar aanleiding van het rapport gesterkt in haar strategie om in te zetten op een verdere professionalisering van de sector. Op veel dossiers, zoals lidmaatschapsvereisten of de herziening van de Wet Rij-onderricht Motorrijtuigen zet BOVAG in op het vergroten van de professionaliteit en transparantie van de sector. De ambitie van BOVAG is om bij te dragen aan een gelijk speelveld voor professionele rijschoolondernemers en hen actief te ondersteunen.

Ondernemer kunnen aan de slag met hun strategie

Ondernemers hebben in het rapport een concreet werkboek om aan de slag te gaan met hun strategie. Het rapport helpt ondernemers om te bepalen waar hun onderscheidend vermogen ligt, welke kansen de trends bieden om op in te spelen en welke stappen ze kunnen zetten om hun strategie en bedrijfsmodel aan te passen. In het rapport worden voorbeelden gegeven van strategieën om onderscheidend vermogen te creëren op bijvoorbeeld efficiëntie, innovatie of klantgemak. BOVAG heeft een aantal filmpjes gemaakt van ondernemers, die ieder met een zeer verschillend businessmodel succesvol zijn in de markt. Jester heeft bovendien een scan ontwikkeld voor rijschoolondernemers om te kijken waar hun uniekheid ligt.

 

Klik op de afbeeldingen hieronder om de filmpjes te bekijken.

 

Vervolg

Tijdens het BOVAG jaarcongres van december 2018 zijn de resultaten van het onderzoek besproken. De reactie van de ondernemers was enthousiast. Inmiddels zijn veel rijscholen aan de slag met de inzichten van het onderzoek. BOVAG ondersteunt dit verder door leden te coachen en inzichten te bieden hoe ze keuzes goed kunnen uitwerken en tot een doorwrocht plan kunnen brengen. Strategie is iets om regelmatig over na te denken en BOVAG ondersteunt leden hier graag bij.

“Ik heb met veel plezier samengewerkt met Michiel en Jeroen. Het doel was duidelijk, er werd actief meegedacht en afspraken werden nagekomen. Het eindproduct mag er zijn en dat onder grote tijdsdruk. Daarbij kan ik ook nu nog steeds aankloppen voor vragen of ondersteuning.”
Jos van den Broek – Manager Bovag Rijscholen

Meer informatie

Voor meer informatie over het onderzoek kunt u contact opnemen met Jos van den Broek van BOVAG of Michiel de Vries van Jester.

Meer informatie over het congres en de presentatie van het onderzoek is via de website van de BOVAG te vinden.

 

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Herijking meerjarenstrategie productgroepen Telegraaf Media Groep

Herijking meerjarenstrategie productgroepen Telegraaf Media Groep

Herijking meerjarenstrategie productgroepen Telegraaf Media Groep

De Telegraaf Media Groep (TMG), één van de grootse Nederlandse mediabedrijven, heeft een aantal roerige jaren achter de rug. Een opeenvolging van bestuurders, de overnamestrijd tussen Talpa en Mediahuis, en dat alles in een context van een teruglopende omzet in de print- en advertentiemarkt. Met de overname van TMG door het Belgische Mediahuis in 2017 en het aantreden van de nieuwe Raad van Bestuur zijn er inmiddels diverse belangrijke stappen gezet om het huis op orde te krijgen. In aanvulling hierop heeft Raad van Bestuur van TMG begin 2018 het verzoek bij Jester Strategy neergelegd om ondersteuning te verlenen bij een strategische herijking voor de drie belangrijkste productgroepen van het mediabedrijf, te weten: De Telegraaf, de regionale dagbladen en het portfolio van TMG digital (o.a. Dumpert, Gaspedaal, Relatieplanet en Jaap.nl).

Website TMG (28-12-2018)

“TMG wil zich verder naar voren vechten in de competitieve Nederlandse nieuwsmediamarkt. Om dit te bereiken is een eenduidige visie en focus op het niveau van onze drie productgroepen cruciaal.”
Marc Vangeel, CEO Telegraaf Media Groep

Concreet heeft Jester TMG ondersteund in het proces van strategische herijking per productgroep en de doorvertaling naar concrete handvatten voor implementatie. Doel van de strategische herijking is, per productgroep een concreet pad te schetsen waarmee TMG lange termijn waardecreatie borgt voor haar belanghouders.

Strategie in 5 fasen

De nadruk in de strategische herijking van de productgroepen is gaandeweg het proces komen te liggen op B2C, door de consument nadrukkelijk centraal te stellen voor zowel De Telegraaf, regionale dagbladen als binnen het portfolio van TMG Digital. Vervolgens is de impact van deze focus op de huidige B2B strategie, als onderdeel van de strategische herijking van de productgroepen, apart in kaart gebracht. Voor alle productgroepen is dezelfde aanpak gehanteerd, al is de reikwijdte en mate van diepgang tussen de productgroepen verschillend. Het traject van herijking bestond uit 5 fasen.

Fase 1: Strategische vragen

Jester heeft TMG begeleid in het ophalen van de strategische vragen voor de korte en lange termijn: ‘waar moet de nieuwe productgroep strategie antwoord op geven?’ De strategische vragen zijn in het traject ingezet om richting te geven aan zowel het proces en de analyses.

Fase 2: Definitie van uitgangspunten (ontwerpcriteria)

Samen met de Raad van Bestuur en hoofdredacteuren van De Telegraaf en de Regionale dagbladen zijn de uitgangspunten voor de strategische herijking vastgesteld. Dit betrof de ontwerpcriteria (welke strategische ruimte is er?) op het niveau van TMG en de missie en visie van de productgroepen.

Fase 3: Analyse

In de analysefase is gebruik gemaakt van verschillende analyses. De belangrijkste analyses betroffen een analyse van het huidige business model per productgroep, een onderzoek naar mediagebruik (waaronder een exploratief lezersonderzoek, specifiek voor De Telegraaf), een best practices analyse (zowel binnen als buiten Mediahuis, maar ook internationaal) en een scenario-analyse gericht op de toekomst van de Nederlandse nieuwsmediamarkt.

Fase 4: Richting

Op basis van de inzichten uit de analyses is er per productgroep een lijst opgesteld met voorlopige uitgangspunten en strategische opties. Daarnaast is er in deze vierde stap ook een toekomstig business model per productgroep ontwikkeld die mede bepalend is geweest voor de generatie en selectie van strategische opties.

Fase 5: Plan

De uiteindelijke strategische keuzes per productgroep zijn vervolgens in de laatste fase vertaald in doelstellingen, KPI’s en acties, op basis van de OGSM-methodiek. Een gedetailleerd implementatieplan geeft de productgroepen binnen TMG verdere richting bij het in uitvoering brengen van de nieuwe strategie.

De herijking van de productgroepstrategieën heeft binnen de drie productgroepen geleid tot een sterk aangescherpte koers, die wordt gedragen door het voltallige management van TMG. De gekozen procesaanpak door Jester bleek uitermate geschikt om het brede management, evenals medewerkers en stakeholders optimaal betrokken te houden. Per productgroep is er een projectgroep samengesteld onder leiding van de hoofdredactie(s) die per fase actief werkten aan hun eigen resultaten en hun bevindingen uiteindelijk presenteerden aan de RvB en RvC. Via een speciaal hiervoor ingerichte online community bleven de teams ook onderling betrokken en konden (tussen) resultaten en inzichten snel worden gedeeld.

“Het team van Jester is, naast het ontwikkelen van inhoudelijk scherpe productgroepstrategieën voor De Telegraaf, regionale dagbladen en TMG Digital, ook erg sterk gebleken in het creëren van draagvlak binnen ons nieuwe managementteam. Ik heb niet veel strategiebureaus gezien die in korte tijd zoveel draagvlak creëerden, zonder hierbij het doel ook maar enig moment uit het oog te verliezen.”
Marc Vangeel, CEO Telegraaf Media Groep

Het uiteindelijke resultaat van het traject is een breed gedragen meerjarenstrategie voor de drie productgroepen binnen TMG, met daarbij een duidelijk stappenplan voor de implementatie ervan. De aangescherpte koers is, na presentatie door de hoofdredacteuren en overige leden van het management van TMG enthousiast ontvangen door medewerkers, Raad van Commissarissen en andere belanghebbenden.

“Jester heeft met haar team echt impact gehad. Met hun kwaliteit, heldere aanpak en sterke betrokkenheid zijn we in staat gesteld om in relatief korte tijd tot de gewenste aanscherping van onze strategie te komen. De online community, waarop iedereen tijdens dit traject kon meedenken is daarbij ook zeer waardevol gebleken.”
Marc Vangeel, CEO Telegraaf Mediagroep

Meer weten over dit project? Neem contact op met Bas Schulten.

Bron afbeelding: Wikipedia

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Toekomstscenario’s woningmarkt 2023

Toekomstscenario’s woningmarkt 2023

Toekomstscenario’s woningmarkt 2023 voor Ter Steege Bouw Vastgoed

Ter Steege Bouw Vastgoed is onderdeel van de Ter Steege Groep – een familie van 25 zelfstandige bedrijven in vastgoed, bouw, handel en industrie – en is met haar bouw en vastgoedbedrijf actief in het bedenken, bouwen, financieren, beheren en onderhouden van gebouwen. Ter Steege Bouw Vastgoed is sterk vertegenwoordigd in de Nederlandse woningmarkt en werkt daarbij voor zowel particulieren, woningcorporaties, (commercieel) verhuurders als beleggers. Hierbij zoekt het altijd de optimale balans tussen de steeds veranderende wensen van de bewoners en de doelstellingen van de opdrachtgevers.

Website Ter Steege (28-12-2018)

Nu de Nederlandse woningmarkt voor diverse grote uitdagingen staat – waaronder een toenemende economische volatiliteit, uitdagingen op het vlak van circulariteit, urbanisering, veranderende woonwensen, een groeiend tekort aan vaklieden en sterke veranderingen op het vlak van bouwtechnieken – wordt het maken van toekomstbestendige keuzes voor een bedrijf als Ter Steege steeds complexer. Op welke manier en met welke snelheid deze veranderingen verlopen is nu eenmaal moeilijk te voorspellen. Want hoe ziet de Nederlandse woningmarkt er bijvoorbeeld in 2023 uit?

“Ter Steege Bouw Vastgoed heeft als familiebedrijf een sterke basis waarin continuïteit en een lange termijn focus een centrale plaats inneemt. Maar in een woningmarkt die -herstellende van een sterke crisis – invloed ervaart van tal van ontwikkelingen is het steeds uitdagender geworden om tot goed geïnformeerde, toekomstvaste strategische keuzes te komen.”
Rieneke Leusink – Ter Steege, Ter Steege Groep

Deze mix van uitdagingen vormden voor de directie van Ter Steege Bouw Vastgoed de aanleiding voor de ontwikkeling van een set toekomstscenario’s, onder leiding van adviseurs van Jester Strategy. Doel hierbij is deze toekomstscenario’s in te zetten voor de (her)beoordeling van reeds ingezette keuzes, maar ook als toetssteen voor nog te maken strategische keuzes binnen de verschillende werkmaatschappijen van Ter Steege Bouw Vastgoed. Inzicht hebben in wat de toekomst kan brengen aan kansen en uitdagingen, helpt de directie van Ter Steege om relevante uitdagingen, kansen, maar ook risico’s te identificeren en hier vroegtijdig op in te spelen.

Toekomstscenario’s helpen bestaande patronen te doorbreken

Met de ontwikkeling van de vier toekomstscenario’s heeft Ter Steege een stevig extern toetsingskader ontwikkeld waaraan de reeds bestaande plannen binnen de verschillende onderdelen van het bedrijf kunnen worden getoetst. De scenario’s helpen de directies van de verschillende werkmaatschappijen om bestaande denkpatronen te doorbreken, door ook alternatieve toekomsten te doordenken waar de onderneming in terecht kan komen. Iets waar binnen de bouwwereld – na de crisis van de afgelopen jaren – erg veel behoefte aan is.

“Het gevaar bij een nieuwe opleving van de economie, is dat wij als bouw en vastgoedbedrijf te veel focus leggen op het hier en nu. Door de ontwikkeling van concrete toekomstscenario’s willen we onze directies ook dwingen om zich bij het maken van hun keuzes op meerdere toekomsten voor te bereiden.”
Bert Hallink – directieadviseur Ter Steege Groep

Woningmarktscenario’s als vast agendapunt op de jaarlijkse strategiedag

Door de waarschijnlijkheid van de vier woningmarktscenario’s de komende periode te blijven monitoren heeft Ter Steege Bouw Vastgoed daarnaast een beheersingsinstrument in handen die de directie ook meerjarig handvatten biedt bij het afwegen van actuele strategische kansen en risico’s. Doel is de toekomstscenario’s daarom ook een vaste plek te geven op de agenda van de jaarlijkse strategiedag van de groep.

“Bijkomende voordeel van het scenariotraject met Jester is dat we als directie een gemeenschappelijk referentiekader hebben gecreëerd van de (mogelijke) impact van actuele trends en ontwikkelingen die wij op onze organisatie af zien komen, waardoor we deze onzekerheid gericht kunnen gaan meewegen in besluitvorming.”
Rieneke Leusink – Ter Steege, Ter Steege Groep

Neem voor meer informatie over dit project contact op met Bas Schulten.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie