Select Page
TMZ kiest op basis van 4 scenario’s

TMZ kiest op basis van 4 scenario’s

TMZ kiest strategie op basis van scenario’s, samen met collega’s, cliënten, vrijwilligers en toezichthouders

TriviumMeulenbelt Zorg heeft hard gewerkt aan het aanscherpen van haar meerjarenstrategie. Om open te staan voor de snelheid waarmee de wereld verandert, zijn met behulp van meer dan 70 medewerkers, (vertegenwoordigers van) cliënten/bewoners, vrijwilligers en toezichthouders, vier toekomstscenario’s opgesteld.

‘Samen voor persoonlijke zorg’ is het motto van TMZ, en dat blijkt ook uit de deelname van zoveel betrokkenen. De Raad van Bestuur heeft in alle transparantie en openheid iedereen betrokken. Met behulp van de scenario’s werden soms de wildste handelingsperspectieven geopperd, die tezamen écht de uniciteit van TMZ benadrukken.
De betrokkenheid en creativiteit zorgt voor scherpte: wie is TMZ, waar staat zij voor, en hoe wil zij bekend staan?

“Door het opstellen van scenario’s zijn we in staat geweest een grote groep collega’s op een interactieve manier te betrekken bij onze nieuwe visie. Inzicht in elkaars kennis, gedragenheid en betrokkenheid is voor ons echt van toegevoegde waarde in dit proces.”
Fred Schrander, Raad van Bestuur TMZ

Samen werken aan de visie op de toekomst

‘Samen’ is het kernwoord voor de strategische dialoog over de toekomst: in de visie van TMZ kan alleen waarde toegevoegd worden door samen te werken. Scenarioplanning en onze werkvormen ondersteunen hier als geen ander in: door samen scenario’s op te stellen en de impact ervan samen te doorgronden, ontstaat een gedragen beeld van de wereld, zijn de robuuste topties in gezamenlijkheid vastgesteld en is organisatie-breed fundament gelegd onder de strategische visie.

Verschillende werkvormen

In de eerste grote bijeenkomst zijn alle collega’s in kleine, willekeurig ingedeelde groepen, in gesprek gegaan over trends en ontwikkelingen. Na een aarzelend begin – “Hier heb ik toch helemaal geen verstand van!” – bleek dat iedereen zich goed in de schoenen van een ander kan verplaatsen, en weldegelijk verfrissende inzichten heeft over de wereld om ons heen.
Als werkvorm hebben we gekozen voor een frisse en gestructureerde brainstrom per groep, waarbij van de meest impactvolle trends de impact op TMZ bepaald is. Met Kahoot hebben we 50 trends teruggebracht naar 10.

“Niet twee uur luisteren naar een presentatie, maar zelf actief aan de slag. Goed voorbereid en afgestemd, en leuk om er zo samen aan te werken.”

De tweede bijeenkomst werd er doorgesproken over de inmiddels opgestelde toekomstscenario’s. Alle scenario’s maakten één ding inzichtelijk: de wereld verandert, en TMZ moet meeveranderen. Juist hierdoor werd het gesprek gevoerd over de opties die TMZ heeft om te reageren op de uitdagingen die in ieder scenario schuilen.
Door in groepen de impact van deze scenario’s te onderzoeken, en te pitchen wat er veranderd moet worden aan de missie en visie, ontstaat eigenaarschap en wederzijds inzicht.

Meer informatie over dit project? Neem contact op met Bas Schulten of Michiel de Vries.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Kansen voor rijschoolondernemers

Kansen voor rijschoolondernemers

Kansen voor rijschoolondernemers

In opdracht van BOVAG Rijscholen heeft Jester Strategy een onderzoek gedaan naar kansen voor rijschoolondernemers en de branche. Jester heeft de laatste jaren veel ervaring opgedaan in het werken voor branchevereniging en kent de dynamiek goed. Zo is het voor brancheverenigingen altijd een interessante uitdaging de belangen van de sector te dienen en individuele leden te ondersteunen. Het onderzoek van BOVAG Rijscholen naar trends en biedt een goede basis voor beide prioriteiten.

Gefragmenteerde markt

De Rijscholensector is een bijzonder gefragmenteerde en competitieve sector. Jaarlijks neemt het CBR grofweg 500.000 praktijkexamens af. De examenkandidaten worden opgeleid door ongeveer 6.800 rijscholen, en er zijn ruim 14.000 WRM-instructeurs. Hoewel de aantallen instructeurs en rijscholen inmiddels dalen, maken deze cijfers duidelijk dat de gemiddelde bedrijfsgrootte klein is. Een rijschool leidt jaarlijks gemiddeld 62,5 leerlingen op voor een praktijkexamen (inclusief herexamens). Het aantal instructeurs per rijschool is gemiddeld nog geen 2. De sterke fragmentatie leidt tot veel prijsconcurrentie. Waar de algemene consumentenprijzen de laatste jaren stijgen, dalen de rijlesprijzen. Dat zet een gezonde bedrijfsvoering onder druk.

Trends en ontwikkelingen

De Rijscholensector wordt naast de sterke concurrentie om de klant geconfronteerd met een groot aantal ontwikkelingen. Het onderzoek gaat in op de impact van ontwikkelingen in de sector, maar ook op de kansen die daaruit voortkomen:

 

  • Veranderende voertuigtechnologie
  • Nieuwe toetreding
  • Tekort aan geschikt personeel
  • Groeiend belang van marketing en social media
  • Schaalvergroting in de transportsector
  • Zorgen om verkeersveiligheid en sturing op kwaliteit
  • Veeleisendheid van generatie Z
  • Beweeglijkheid van de economie
  • (Technologische) vernieuwing in scholing en onderwijs
  • Toename (kapitaalkrachtige) ouderen

BOVAG zet in op gelijk speelveld

De aard van de sector en de ontwikkelingen die spelen hebben zowel impact voor BOVAG als voor haar ondernemers. BOVAG zelf voelt zich naar aanleiding van het rapport gesterkt in haar strategie om in te zetten op een verdere professionalisering van de sector. Op veel dossiers, zoals lidmaatschapsvereisten of de herziening van de Wet Rij-onderricht Motorrijtuigen zet BOVAG in op het vergroten van de professionaliteit en transparantie van de sector. De ambitie van BOVAG is om bij te dragen aan een gelijk speelveld voor professionele rijschoolondernemers en hen actief te ondersteunen.

Ondernemer kunnen aan de slag met hun strategie

Ondernemers hebben in het rapport een concreet werkboek om aan de slag te gaan met hun strategie. Het rapport helpt ondernemers om te bepalen waar hun onderscheidend vermogen ligt, welke kansen de trends bieden om op in te spelen en welke stappen ze kunnen zetten om hun strategie en bedrijfsmodel aan te passen. In het rapport worden voorbeelden gegeven van strategieën om onderscheidend vermogen te creëren op bijvoorbeeld efficiëntie, innovatie of klantgemak. BOVAG heeft een aantal filmpjes gemaakt van ondernemers, die ieder met een zeer verschillend businessmodel succesvol zijn in de markt. Jester heeft bovendien een scan ontwikkeld voor rijschoolondernemers om te kijken waar hun uniekheid ligt.

 

Klik op de afbeeldingen hieronder om de filmpjes te bekijken.

 

Vervolg

Tijdens het BOVAG jaarcongres van december 2018 zijn de resultaten van het onderzoek besproken. De reactie van de ondernemers was enthousiast. Inmiddels zijn veel rijscholen aan de slag met de inzichten van het onderzoek. BOVAG ondersteunt dit verder door leden te coachen en inzichten te bieden hoe ze keuzes goed kunnen uitwerken en tot een doorwrocht plan kunnen brengen. Strategie is iets om regelmatig over na te denken en BOVAG ondersteunt leden hier graag bij.

“Ik heb met veel plezier samengewerkt met Michiel en Jeroen. Het doel was duidelijk, er werd actief meegedacht en afspraken werden nagekomen. Het eindproduct mag er zijn en dat onder grote tijdsdruk. Daarbij kan ik ook nu nog steeds aankloppen voor vragen of ondersteuning.”
Jos van den Broek – Manager Bovag Rijscholen

Meer informatie

Voor meer informatie over het onderzoek kunt u contact opnemen met Jos van den Broek van BOVAG of Michiel de Vries van Jester.

Meer informatie over het congres en de presentatie van het onderzoek is via de website van de BOVAG te vinden.

 

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Trendonderzoek voor de Onderwijsraad

Trendonderzoek voor de Onderwijsraad

Trendonderzoek voor de Onderwijsraad

De Onderwijsraad is het wettelijk adviesorgaan van de regering en het parlement op het terrein van het onderwijs. De raad adviseert, gevraagd en ongevraagd, over hoofdlijnen van beleid en wetgeving. Eens in de vijf jaar brengt de raad de Stand van Educatief Nederland uit, waarin wordt gekeken hoe het Nederlandse onderwijsstelsel ervoor staat. Voor de editie van 2019 is Jester gevraagd de belangrijkste trends en ontwikkelingen die op het onderwijsstelsel afkomen in kaart te brengen.
Op basis van een bronnenonderzoek en interviews met een aantal experts van binnen en buiten het onderwijs heeft Jester een trendcomplex opgesteld. Techniekfilosofe Martijntje Smits duidde de invloed van technologie op de maatschappij en daarmee ook op het onderwijs. Docent en schrijver Jelmer Evers reikte nieuwe inzichten over de rol van de docent en de commercialisering van het onderwijs. Experts van ManpowerGroup en Randstad benadrukten het belang van een leven lang leren benadrukt in het licht van alle ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Professor Hopmann van de Universiteit van Wenen, tot slot, sprak over het belang van bildung en de negatieve effecten van een te zware nadruk op meetbare leerresultaten.

“Het trendcomplex van Jester duidt vertrouwde en nieuwe ontwikkelingen op heldere wijze.”
Mirjam Bakker, senior raadsadviseur Onderwijsraad

17 trends voor het onderwijs

Het trendcomplex bestaat uit 17 trends, waarvan wij vervolgens de onderlinge invloed en afhankelijkheid hebben bepaald. Op basis van deze uitkomsten identificeren wij de belangrijkste veranderdrijvers.Het trendcomplex bestaat uit 17 trends, waarvan wij vervolgens de onderlinge invloed en afhankelijkheid hebben bepaald. Op basis van deze uitkomsten identificeren wij de belangrijkste veranderdrijvers.

  1. Toenemende invloed technologische ontwikkelingen
  2. Internationalisering
  3. De veranderende positie van leren in de levensloop
  4. De school als bedrijf
  5. De opkomst van gepersonaliseerd leren

Differentiatie is doorgeslagen

Een belangrijke conclusie in de ‘Stand van Educatief Nederland’ is dat de differentiatie in het onderwijsstelsel is doorgeslagen. Trends als ‘de school als bedrijf’, ‘de opkomst van gepersonaliseerd leren’ en ‘de veranderende positie van leren in de levensloop’ zijn hier direct aan gerelateerd.
Het rapport en het trendcomplex zijn te downloaden op de website van de Onderwijsraad.

Kijk voor meer informatie over de belangrijkste onderwijstrends ook op onderwijstrends.nl.

Meer informatie over dit project? Neem contact op met Linda Kaput.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Toekomstscenario’s woningmarkt 2023

Toekomstscenario’s woningmarkt 2023

Toekomstscenario’s woningmarkt 2023 voor Ter Steege Bouw Vastgoed

Ter Steege Bouw Vastgoed is onderdeel van de Ter Steege Groep – een familie van 25 zelfstandige bedrijven in vastgoed, bouw, handel en industrie – en is met haar bouw en vastgoedbedrijf actief in het bedenken, bouwen, financieren, beheren en onderhouden van gebouwen. Ter Steege Bouw Vastgoed is sterk vertegenwoordigd in de Nederlandse woningmarkt en werkt daarbij voor zowel particulieren, woningcorporaties, (commercieel) verhuurders als beleggers. Hierbij zoekt het altijd de optimale balans tussen de steeds veranderende wensen van de bewoners en de doelstellingen van de opdrachtgevers.

Website Ter Steege (28-12-2018)

Nu de Nederlandse woningmarkt voor diverse grote uitdagingen staat – waaronder een toenemende economische volatiliteit, uitdagingen op het vlak van circulariteit, urbanisering, veranderende woonwensen, een groeiend tekort aan vaklieden en sterke veranderingen op het vlak van bouwtechnieken – wordt het maken van toekomstbestendige keuzes voor een bedrijf als Ter Steege steeds complexer. Op welke manier en met welke snelheid deze veranderingen verlopen is nu eenmaal moeilijk te voorspellen. Want hoe ziet de Nederlandse woningmarkt er bijvoorbeeld in 2023 uit?

“Ter Steege Bouw Vastgoed heeft als familiebedrijf een sterke basis waarin continuïteit en een lange termijn focus een centrale plaats inneemt. Maar in een woningmarkt die -herstellende van een sterke crisis – invloed ervaart van tal van ontwikkelingen is het steeds uitdagender geworden om tot goed geïnformeerde, toekomstvaste strategische keuzes te komen.”
Rieneke Leusink – Ter Steege, Ter Steege Groep

Deze mix van uitdagingen vormden voor de directie van Ter Steege Bouw Vastgoed de aanleiding voor de ontwikkeling van een set toekomstscenario’s, onder leiding van adviseurs van Jester Strategy. Doel hierbij is deze toekomstscenario’s in te zetten voor de (her)beoordeling van reeds ingezette keuzes, maar ook als toetssteen voor nog te maken strategische keuzes binnen de verschillende werkmaatschappijen van Ter Steege Bouw Vastgoed. Inzicht hebben in wat de toekomst kan brengen aan kansen en uitdagingen, helpt de directie van Ter Steege om relevante uitdagingen, kansen, maar ook risico’s te identificeren en hier vroegtijdig op in te spelen.

Toekomstscenario’s helpen bestaande patronen te doorbreken

Met de ontwikkeling van de vier toekomstscenario’s heeft Ter Steege een stevig extern toetsingskader ontwikkeld waaraan de reeds bestaande plannen binnen de verschillende onderdelen van het bedrijf kunnen worden getoetst. De scenario’s helpen de directies van de verschillende werkmaatschappijen om bestaande denkpatronen te doorbreken, door ook alternatieve toekomsten te doordenken waar de onderneming in terecht kan komen. Iets waar binnen de bouwwereld – na de crisis van de afgelopen jaren – erg veel behoefte aan is.

“Het gevaar bij een nieuwe opleving van de economie, is dat wij als bouw en vastgoedbedrijf te veel focus leggen op het hier en nu. Door de ontwikkeling van concrete toekomstscenario’s willen we onze directies ook dwingen om zich bij het maken van hun keuzes op meerdere toekomsten voor te bereiden.”
Bert Hallink – directieadviseur Ter Steege Groep

Woningmarktscenario’s als vast agendapunt op de jaarlijkse strategiedag

Door de waarschijnlijkheid van de vier woningmarktscenario’s de komende periode te blijven monitoren heeft Ter Steege Bouw Vastgoed daarnaast een beheersingsinstrument in handen die de directie ook meerjarig handvatten biedt bij het afwegen van actuele strategische kansen en risico’s. Doel is de toekomstscenario’s daarom ook een vaste plek te geven op de agenda van de jaarlijkse strategiedag van de groep.

“Bijkomende voordeel van het scenariotraject met Jester is dat we als directie een gemeenschappelijk referentiekader hebben gecreëerd van de (mogelijke) impact van actuele trends en ontwikkelingen die wij op onze organisatie af zien komen, waardoor we deze onzekerheid gericht kunnen gaan meewegen in besluitvorming.”
Rieneke Leusink – Ter Steege, Ter Steege Groep

Neem voor meer informatie over dit project contact op met Bas Schulten.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Jester ontwerpt nieuwe meerjarenstrategie NV schade

Jester ontwerpt nieuwe meerjarenstrategie NV schade

Jester ontwerpt nieuwe meerjarenstrategie NV schade

Hoe meer stakeholders er betrokken zijn bij besluitvorming binnen een organisatie, hoe delicater het proces van strategiebepaling. NV schade is dé arbeidsongeschiktheidsverzekeraar in de metaal en techniek en eigendom van de sociale partners (werkgevers en werknemers) in deze sector. Dit ‘paritaire’ karakter van de organisatie komt terug binnen alle geledingen: niet alleen binnen de aandeelhoudersvergadering worden werkgevers en werknemers vertegenwoordigd, maar ook binnen de directie en Raad van Commissarissen. Het karakter van NV schade maakt strategievorming complex, maar ook uitdagend en leuk.

Op verzoek van de directie van NV schade heeft Jester Strategy de organisatie begeleid bij het vormgeven van een nieuwe meerjarenstrategie. Bij de selectie was het voor de directie doorslaggevend dat Jester in kort tijdsbestek, via een gestructureerde aanpak en in nauwe afstemming met directie, managementteam en Raad van Commissarissen tot een heldere strategie wist te komen.

“Jester wist in het strategietraject ieder in zijn rol en kracht te zetten. Het management kwam met gedegen voorstellen. De directie koos een samenhangend pakket maatregelen en de raad van commissarissen werd in staat gesteld het proces te toetsen, inhoudelijk te sparren en uiteindelijk het eindresultaat te beoordelen”
Peter Schrage, directeur

Bij het strategietraject heeft Jester gebruik gemaakt van de door haar ontworpen Strategy Cube (zie figuur). In deze aanpak wordt in 6 stappen tot een concrete strategie te komen.

1. Strategische vragen

In de eerste fase is door middel van gesprekken met directie, management en alle commissarissen een overzicht gemaakt van de strategische vragen waar de strategie een antwoord op moest geven. De vragen liepen sterk uiteen en varieerde van vragen over interne processen, tot vragen over nieuwe producten en diensten en de mogelijke impact van disruptieve technologie. De vragen gaven een heldere richting voor de uit te voeren analyses en het type vraagstukken dat in de strategie terug is gekomen.

2. Ontwerpcriteria

Aan het begin van het traject zijn eveneens ontwerpcriteria geformuleerd. Deze criteria bepalen de ruimte die de directie heeft bij het bepalen van strategie. De strategische ruimte van NV schade is bijvoorbeeld beperkt door zaken als haar statutaire missie, besluitvormingsprocedures en stakeholdersbelangen. Door aan het begin van het proces de strategische ruimte helder te maken, kon op een realistische manier strategie worden ontworpen.

3. Interne analyse

Door middel van een analyse van het businessmodel van NV schade is samen met het managementteam bepaald op welke sterke punten de strategie voort moest bouwen en welke kwetsbaarheden geadresseerd dienden te worden.

4. Externe analyse

De externe analyse had ten doel nieuwe inzichten te verwerven over trends, ontwikkelingen, kansen en bedreigingen. Jester faciliteerde in deze fase een kennissessie met een aantal experts en begeleide NV schade bij de ontwikkeling van vier toekomstscenario’s voor de context waarin NV schade dient te acteren. De scenario’s zijn door het team gebruikt om na te denken over hun strategische richting en de risicotolerantie die men wilde hanteren bij het selecteren van strategische opties.

5. Strategische richting

De interne en externe analyse leverde veel ideeën op voor ontwikkelrichtingen. In de vijfde fase is tot keuzes gekomen door de verschillende richtingen te beoordelen op hun aansluiting bij de externe omgeving, bij de competenties van de organisaties, bij de strategische ruimte en bij hun potentie tot waardecreatie. Op basis van de geselecteerde richtingen is een visie op de planningsperiode geformuleerd, zijn guiding principles afgeleid en zijn strategische doelstellingen gesteld.

6. Strategische keuzes

De ontwikkelrichtingen zijn in de laatste fase verder geconcretiseerd aan de hand van een OGSM. Aan de hand van deze methodiek worden zijn keuzes vertaald in doelstellingen, strategieën, timing en eigenaren. De OGSM is samen met het managementteam vormgegeven, waardoor het eigenaarschap goed is geborgd.

“Jester heeft ons in een doorwrocht proces tot spraakmakende resultaten geleid, die op breed draagvlak kunnen rekenen binnen de organisatie. Dit geeft richting en focus.”
Eduard Ooms – directeur

Neem voor meer informatie contact op met Michiel de Vries

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie