Select Page
Pergamijn kies kleur in strategie 2020-2025

Pergamijn kies kleur in strategie 2020-2025

Zorginstelling Pergamijn kiest kleur in strategie 2020-2025

Pergamijn ondersteunt en adviseert mensen met een verstandelijke beperking. Als middelgrote aanbieder wordt Pergamijn geconfronteerd met veel beweging en verandering. De zorgvraag wordt complexer, de maatschappij verandert en er is meer technologie beschikbaar om professionals te ondersteunen. Reden genoeg voor het bestuur en het nieuwe managementteam om naar de toekomst te kijken.

Artikel over de strategie in relatiemagazine Tint

Zelf aan de knoppen bij de ontwikkeling van strategie

Pergamijn koos om een aantal redenen voor de strategie-aanpak van Jester: de Strategy CUBE. Een belangrijke reden was de rol van Pergamijn zelf in de strategieontwikkeling. In de aanpak van Jester is het cruciaal dat de organisatie zelf aan de knoppen zit bij de ontwikkeling van de strategie. Bestuur en management vormde een ‘ontwerpteam’ dat in een aantal bijeenkomsten antwoorden formuleerden op samen vastgestelde strategische vragen. Verschillende expertteams met stafmedewerkers gaven input door diverse analyses uit te voeren. Zo werden er trends geanalyseerd en het organisatiemodel van Pergamijn geanalyseerd. Tussenresultaten werden gedeeld met een brede delegatie aan medewerkers in klankbordbijeenkomsten. Door ideeën en concepten vroegtijdig te toetsen in de organisatie, werd cruciale feedback opgehaald en een goed beeld verkregen bij draagvlak voor besluiten.

“Jester heeft een uitstekende rol gespeelt als procesleider. Met de Strategy CUBE heeft Jester een proces dat leidt tot een onderscheidende strategie. We hebben echt kleur moeten bekennen.”
Joost Loeffen, Raad van Bestuur Pergamijn

Belanghebbenden betrekken

Een tweede kenmerk van de Strategy CUBE is de aandacht voor ‘goed bestuur’, oftewel governance. In een strategietraject luistert het nauw hoe en op welk moment verschillende gremia zoals de Raad van Toezicht, de cliëntenraad en de ondernemingsraad worden betrokken. De Raad van Toezicht moet in het licht van de belangen van alle stakeholders de strategie goedkeuren. Aan het begin van het traject was er daarom veel aandacht voor ontwerpcriteria. Samen met de Raad van Toezicht werd een toetsingskader ontwikkeld. Door te expliciteren hoe de strategie aan het eind van het traject zou worden getoetst werden de verwachtingen voor het ontwerpteam duidelijk gemaakt. Daarnaast werden de verschillende raden tijdens het traject beeldvormend, oordeelsvormend en uiteindelijk besluitvormend betrokken.

Keuzes voor korte, middellange en langere termijn

In de strategie kiest Permijn kleur. Op korte termijn ligt de focus op een excellente bedrijfsvoering. Op middellange termijn ontwikkelt Pergamijn zich tot ketenpartner voor levensloopvraagstukken. Vanuit eigen positie en expertise levert het een bijdrage aan naadloze oplossingen gedurende de levensloop van zorgbehoevenden. Op langere termijn sorteert Pergamijn zich voor als productleider in de Wlz. Specialistische expertise vormt hier een belangrijke basis voor. De nieuwe strategie kan rekenen op veel draagvlak en enthousiasme onder bestuur, management en medewerkers.

Lees meer over de strategie van Pergamijn in de themaspecial van het relatiemagazine Tint.

Neem voor meer informatie contact op met Joost Loeffen, Raad van Bestuur van Pergamijn (bestuurssecretariaat@pergamijn.nl) of Bas Schulten van Jester.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Organisatiestrategie voor de gemeente Sluis

Organisatiestrategie voor de gemeente Sluis

Organisatiestrategie voor de Gemeente Sluis

De huidige samenleving is dynamisch, en ontwikkelt zich snel en veelzijdig. Daarnaast heeft de gemeente Sluis de afgelopen jaren ook het nodige doorgemaakt, zoals herindelingen, decentralisaties, bezuinigingen en meer. De ambities van de gemeente zijn hoog. De medewerkers van de gemeente hebben een groot hart voor de zaak en veel werklust, maar tegelijkertijd ondervinden ze veel last van een hoge werkdruk en verloop in het managementteam. Daarnaast is er behoefte aan een verbetering van de organisatiecultuur en een duidelijke visie en strategie. In nauw overleg tussen verschillende lagen van de organisatie is besloten een organisatieontwikkelingstraject in te zetten om de organisatie toekomstbestendig en wendbaar te maken en om alle neuzen in dezelfde richting te doen wijzen.
In dit traject is zowel gekeken naar de ‘harde’ strategiekant als de ‘zachte’ cultuur- en gedragskant. Het risico bestaat dat een strategie zonder een verandering in houding en gedrag een papieren tijger blijft. Het bureau PAUL begeleidt de gemeente Sluis in het cultuurtraject. Jester heeft de gemeente ondersteund bij het opstellen van een nieuwe missie, visie en strategie voor de ambtelijke organisatie.

Van strategische vragen naar concrete uitvoeringsstrategieën en acties

De Strategy Cube vormde de inspiratie voor de gehanteerde aanpak. Een brede projectgroep was verantwoordelijk voor de inhoudelijke uitwerking van de strategie. De eerste stap was het opstellen van strategische vragen. Waar liggen nou echt de pijnpunten, de uitdagingen? Vervolgens heeft men een inside-out analyse uitgevoerd. Aan de hand van het invullen van een organisatiecanvas en diverse interne interviews is gekeken naar de krachten en kwetsbaarheden van de organisatie. Door middel van gesprekken met in- en externe belanghebbenden, input vanuit de online projectomgeving en bronnenonderzoek is daarna gekeken naar de externe omgeving van de gemeentelijke organisatie. Waar liggen de kansen en bedreigingen die vanuit de buitenwereld afkomen op de organisatie?

 

Op basis van (een confrontatie van) de inzichten uit de inside-out analyse en de outside-in analyse zijn door de projectgroep concrete voorstellen gedaan voor de strategische richting van de ambtelijke organisatie. Deze voorstellen zijn gecategoriseerd in een aantal ontwikkelrichtingen die de hoofdthema’s vormen voor de op te stellen strategie. Daarna heeft de projectgroep een nieuwe missie en visie opgesteld en een strategische richting bepaald: wat zijn de prioriteiten en de grote lijnen van waar men de komende jaren werk van gaat maken? De gekozen strategische richting is vervolgens door de projectgroep stap voor stap vertaald in concrete uitvoeringsstrategieën en concrete acties, elk voorzien van concrete doelstellingen.

“Door een brede groep medewerkers te betrekken bij het strategietraject hebben de uitkomsten direct meer draagvlak. Mensen in onze organisatie kunnen sceptisch zijn over verandertrajecten, maar geloven in de strategische richting die we nu met elkaar hebben gekozen.”
Pieter Katsman, MT-lid

 

Van strategie naar resultaat

Na vaststelling van de missie, visie en strategie werkt Jester met de gemeente nu aan het maken van de vertaalslag van strategie naar daadwerkelijke uitvoering daarvan. Er zijn veel acties benoemd, maar hoe ga je nou concreet aan de slag? Samen met de organisatie wordt gekeken naar logische groeperingen van acties in projecten en naar de prioritering en timing daarvan. Met de organisatie worden voor de geprioriteerde projecten projectplannen ingevuld om ze meer handen en voeten te geven. Samen met PAUL leggen we een geode verbinding tussen het strategie- en cultuurtraject. Op deze manier wordt de organisatiestrategie ook daadwerkelijk realiteit, met behulp van de hele organisatie.

“Er moet behoorlijk wat gebeuren om al onze plannen om te zetten in resultaten. Jester helpt ons met het structureren en prioriteren van alle activiteiten. Zo zorgen we ervoor dat niets tussen wal en schip valt.”
Francois Lauret, Programmamanager

Meer informatie over dit project? Neem contact op met Linda Kaput of Jeroen Toet.

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Herijking meerjarenstrategie productgroepen Telegraaf Media Groep

Herijking meerjarenstrategie productgroepen Telegraaf Media Groep

Herijking meerjarenstrategie productgroepen Telegraaf Media Groep

De Telegraaf Media Groep (TMG), één van de grootse Nederlandse mediabedrijven, heeft een aantal roerige jaren achter de rug. Een opeenvolging van bestuurders, de overnamestrijd tussen Talpa en Mediahuis, en dat alles in een context van een teruglopende omzet in de print- en advertentiemarkt. Met de overname van TMG door het Belgische Mediahuis in 2017 en het aantreden van de nieuwe Raad van Bestuur zijn er inmiddels diverse belangrijke stappen gezet om het huis op orde te krijgen. In aanvulling hierop heeft Raad van Bestuur van TMG begin 2018 het verzoek bij Jester Strategy neergelegd om ondersteuning te verlenen bij een strategische herijking voor de drie belangrijkste productgroepen van het mediabedrijf, te weten: De Telegraaf, de regionale dagbladen en het portfolio van TMG digital (o.a. Dumpert, Gaspedaal, Relatieplanet en Jaap.nl).

Website TMG (28-12-2018)

“TMG wil zich verder naar voren vechten in de competitieve Nederlandse nieuwsmediamarkt. Om dit te bereiken is een eenduidige visie en focus op het niveau van onze drie productgroepen cruciaal.”
Marc Vangeel, CEO Telegraaf Media Groep

Concreet heeft Jester TMG ondersteund in het proces van strategische herijking per productgroep en de doorvertaling naar concrete handvatten voor implementatie. Doel van de strategische herijking is, per productgroep een concreet pad te schetsen waarmee TMG lange termijn waardecreatie borgt voor haar belanghouders.

Strategie in 5 fasen

De nadruk in de strategische herijking van de productgroepen is gaandeweg het proces komen te liggen op B2C, door de consument nadrukkelijk centraal te stellen voor zowel De Telegraaf, regionale dagbladen als binnen het portfolio van TMG Digital. Vervolgens is de impact van deze focus op de huidige B2B strategie, als onderdeel van de strategische herijking van de productgroepen, apart in kaart gebracht. Voor alle productgroepen is dezelfde aanpak gehanteerd, al is de reikwijdte en mate van diepgang tussen de productgroepen verschillend. Het traject van herijking bestond uit 5 fasen.

Fase 1: Strategische vragen

Jester heeft TMG begeleid in het ophalen van de strategische vragen voor de korte en lange termijn: ‘waar moet de nieuwe productgroep strategie antwoord op geven?’ De strategische vragen zijn in het traject ingezet om richting te geven aan zowel het proces en de analyses.

Fase 2: Definitie van uitgangspunten (ontwerpcriteria)

Samen met de Raad van Bestuur en hoofdredacteuren van De Telegraaf en de Regionale dagbladen zijn de uitgangspunten voor de strategische herijking vastgesteld. Dit betrof de ontwerpcriteria (welke strategische ruimte is er?) op het niveau van TMG en de missie en visie van de productgroepen.

Fase 3: Analyse

In de analysefase is gebruik gemaakt van verschillende analyses. De belangrijkste analyses betroffen een analyse van het huidige business model per productgroep, een onderzoek naar mediagebruik (waaronder een exploratief lezersonderzoek, specifiek voor De Telegraaf), een best practices analyse (zowel binnen als buiten Mediahuis, maar ook internationaal) en een scenario-analyse gericht op de toekomst van de Nederlandse nieuwsmediamarkt.

Fase 4: Richting

Op basis van de inzichten uit de analyses is er per productgroep een lijst opgesteld met voorlopige uitgangspunten en strategische opties. Daarnaast is er in deze vierde stap ook een toekomstig business model per productgroep ontwikkeld die mede bepalend is geweest voor de generatie en selectie van strategische opties.

Fase 5: Plan

De uiteindelijke strategische keuzes per productgroep zijn vervolgens in de laatste fase vertaald in doelstellingen, KPI’s en acties, op basis van de OGSM-methodiek. Een gedetailleerd implementatieplan geeft de productgroepen binnen TMG verdere richting bij het in uitvoering brengen van de nieuwe strategie.

De herijking van de productgroepstrategieën heeft binnen de drie productgroepen geleid tot een sterk aangescherpte koers, die wordt gedragen door het voltallige management van TMG. De gekozen procesaanpak door Jester bleek uitermate geschikt om het brede management, evenals medewerkers en stakeholders optimaal betrokken te houden. Per productgroep is er een projectgroep samengesteld onder leiding van de hoofdredactie(s) die per fase actief werkten aan hun eigen resultaten en hun bevindingen uiteindelijk presenteerden aan de RvB en RvC. Via een speciaal hiervoor ingerichte online community bleven de teams ook onderling betrokken en konden (tussen) resultaten en inzichten snel worden gedeeld.

“Het team van Jester is, naast het ontwikkelen van inhoudelijk scherpe productgroepstrategieën voor De Telegraaf, regionale dagbladen en TMG Digital, ook erg sterk gebleken in het creëren van draagvlak binnen ons nieuwe managementteam. Ik heb niet veel strategiebureaus gezien die in korte tijd zoveel draagvlak creëerden, zonder hierbij het doel ook maar enig moment uit het oog te verliezen.”
Marc Vangeel, CEO Telegraaf Media Groep

Het uiteindelijke resultaat van het traject is een breed gedragen meerjarenstrategie voor de drie productgroepen binnen TMG, met daarbij een duidelijk stappenplan voor de implementatie ervan. De aangescherpte koers is, na presentatie door de hoofdredacteuren en overige leden van het management van TMG enthousiast ontvangen door medewerkers, Raad van Commissarissen en andere belanghebbenden.

“Jester heeft met haar team echt impact gehad. Met hun kwaliteit, heldere aanpak en sterke betrokkenheid zijn we in staat gesteld om in relatief korte tijd tot de gewenste aanscherping van onze strategie te komen. De online community, waarop iedereen tijdens dit traject kon meedenken is daarbij ook zeer waardevol gebleken.”
Marc Vangeel, CEO Telegraaf Mediagroep

Meer weten over dit project? Neem contact op met Bas Schulten.

Bron afbeelding: Wikipedia

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Jester ontwerpt nieuwe meerjarenstrategie NV schade

Jester ontwerpt nieuwe meerjarenstrategie NV schade

Jester ontwerpt nieuwe meerjarenstrategie NV schade

Hoe meer stakeholders er betrokken zijn bij besluitvorming binnen een organisatie, hoe delicater het proces van strategiebepaling. NV schade is dé arbeidsongeschiktheidsverzekeraar in de metaal en techniek en eigendom van de sociale partners (werkgevers en werknemers) in deze sector. Dit ‘paritaire’ karakter van de organisatie komt terug binnen alle geledingen: niet alleen binnen de aandeelhoudersvergadering worden werkgevers en werknemers vertegenwoordigd, maar ook binnen de directie en Raad van Commissarissen. Het karakter van NV schade maakt strategievorming complex, maar ook uitdagend en leuk.

Op verzoek van de directie van NV schade heeft Jester Strategy de organisatie begeleid bij het vormgeven van een nieuwe meerjarenstrategie. Bij de selectie was het voor de directie doorslaggevend dat Jester in kort tijdsbestek, via een gestructureerde aanpak en in nauwe afstemming met directie, managementteam en Raad van Commissarissen tot een heldere strategie wist te komen.

“Jester wist in het strategietraject ieder in zijn rol en kracht te zetten. Het management kwam met gedegen voorstellen. De directie koos een samenhangend pakket maatregelen en de raad van commissarissen werd in staat gesteld het proces te toetsen, inhoudelijk te sparren en uiteindelijk het eindresultaat te beoordelen”
Peter Schrage, directeur

Bij het strategietraject heeft Jester gebruik gemaakt van de door haar ontworpen Strategy Cube (zie figuur). In deze aanpak wordt in 6 stappen tot een concrete strategie te komen.

1. Strategische vragen

In de eerste fase is door middel van gesprekken met directie, management en alle commissarissen een overzicht gemaakt van de strategische vragen waar de strategie een antwoord op moest geven. De vragen liepen sterk uiteen en varieerde van vragen over interne processen, tot vragen over nieuwe producten en diensten en de mogelijke impact van disruptieve technologie. De vragen gaven een heldere richting voor de uit te voeren analyses en het type vraagstukken dat in de strategie terug is gekomen.

2. Ontwerpcriteria

Aan het begin van het traject zijn eveneens ontwerpcriteria geformuleerd. Deze criteria bepalen de ruimte die de directie heeft bij het bepalen van strategie. De strategische ruimte van NV schade is bijvoorbeeld beperkt door zaken als haar statutaire missie, besluitvormingsprocedures en stakeholdersbelangen. Door aan het begin van het proces de strategische ruimte helder te maken, kon op een realistische manier strategie worden ontworpen.

3. Interne analyse

Door middel van een analyse van het businessmodel van NV schade is samen met het managementteam bepaald op welke sterke punten de strategie voort moest bouwen en welke kwetsbaarheden geadresseerd dienden te worden.

4. Externe analyse

De externe analyse had ten doel nieuwe inzichten te verwerven over trends, ontwikkelingen, kansen en bedreigingen. Jester faciliteerde in deze fase een kennissessie met een aantal experts en begeleide NV schade bij de ontwikkeling van vier toekomstscenario’s voor de context waarin NV schade dient te acteren. De scenario’s zijn door het team gebruikt om na te denken over hun strategische richting en de risicotolerantie die men wilde hanteren bij het selecteren van strategische opties.

5. Strategische richting

De interne en externe analyse leverde veel ideeën op voor ontwikkelrichtingen. In de vijfde fase is tot keuzes gekomen door de verschillende richtingen te beoordelen op hun aansluiting bij de externe omgeving, bij de competenties van de organisaties, bij de strategische ruimte en bij hun potentie tot waardecreatie. Op basis van de geselecteerde richtingen is een visie op de planningsperiode geformuleerd, zijn guiding principles afgeleid en zijn strategische doelstellingen gesteld.

6. Strategische keuzes

De ontwikkelrichtingen zijn in de laatste fase verder geconcretiseerd aan de hand van een OGSM. Aan de hand van deze methodiek worden zijn keuzes vertaald in doelstellingen, strategieën, timing en eigenaren. De OGSM is samen met het managementteam vormgegeven, waardoor het eigenaarschap goed is geborgd.

“Jester heeft ons in een doorwrocht proces tot spraakmakende resultaten geleid, die op breed draagvlak kunnen rekenen binnen de organisatie. Dit geeft richting en focus.”
Eduard Ooms – directeur

Neem voor meer informatie contact op met Michiel de Vries

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie

Jaarbeurs: robuuste strategie in een dynamische omgeving

Jaarbeurs: robuuste strategie in een dynamische omgeving

Jaarbeurs: robuuste strategie in een dynamische omgeving

Jaarbeurs bestaat 100 jaar. In deze periode heeft zij de invulling van haar missie “Zet handel in beweging” enorm zien veranderen. Beurzen, events en ontmoetingen vinden anders plaats dan voorheen. Digitalisering, technologische ontwikkelingen, nieuwe generaties, nieuwe verdienmodellen en nieuwe concurrenten vragen om een herijking van visie en strategie om Jaarbeurs stevig in het zadel te zetten voor de toekomst.

“Jaarbeurs moet weer voorop gaan fietsen, in de kopgroep van de live events wereld. Mensen zijn nieuwsgierig, willen ruiken, voelen, proeven, zien en met elkaar praten. Deze beleving moet synoniem staan voor Jaarbeurs.”
Albert Arp

Jester ondersteunde Jaarbeurs in het proces van strategische herijking en in de doorvertaling naar concrete handvatten voor implementatie. Dit herijkingsproces vond plaats in twee parallelle sporen:

  1. Jaarbeurs keek naar haar strategische positionering
  2. Jaarbeurs keek naar de optimalisatie van haar activiteitenportfolio, zowel binnen Nederland als voor haar internationale activiteiten.

In beide sporen doorliepen de projectteams vier fasen.

Albert Arp
Algemeen directeur van Jaarbeurs

Vier fasen

Fase 1: Analyse

Jester begeleidde Jaarbeurs in een fact-based analyse. Met een scenario-analyse, businessmodelanalyse en portfolio-analyse zijn de kracht en kwetsbaarheid geanalyseerd van de positionering en het portfolio van product-marktcombinaties van Jaarbeurs.

Fase 2: Richting

Samen met de directie stelden we een visie en strategische richting vast. Hiermee geeft Jaarbeurs de komende jaren invulling aan haar missie. De strategische richting was bepalend voor de generatie en selectie van strategische opties.

Fase 3: Generatie en selectie

Samen met de directie en het management bepaalden we, binnen de overkoepelende richting, de strategie voor de belangrijkste onderdelen van Jaarbeurs: haar eigen events, de accommodatie van events voor derden en haar internationale organisatie.

Fase 4: Planning

De geselecteerde keuzes vertaalden we in doelstellingen, KPI’s en acties. Een gedetailleerd implementatieplan is de leidraad voor Jaarbeurs bij het uitvoeren van de nieuwe strategie.

 

Robuuste keuzes voor de toekomst

Het strategievormingstraject leidde inhoudelijk tot een aantal robuuste keuzes. De belangrijkste keuzes waar Jaarbeurs de komende jaren op inzet zijn:

  • Een sterke focus op het creëren van intense klantwaarde door middel van ‘live events’
  • Het revitaliseren van de venue: het Jaarbeurscomplex in Utrecht
  • Het inzetten op een groei van de accommodatie van events voor derden
  • Het aanbrengen van focus in het merkenportfolio met als doel om binnen geselecteerde markten marktleider te zijn
  • Het inzetten op sterke synergie tussen de activiteiten in Nederland en in Azië.

Flinke koerswijziging met groot draagvlak

De strategie betekent een flinke koerswijziging en wordt gedragen door het volledige management van Jaarbeurs. De strategie is door de aanpak van Jester een strategie geworden van en voor Jaarbeurs. Deze aanpak bleek uitermate geschikt om medewerkers en stakeholders optimaal te betrekken bij het proces. Teams werkten actief aan hun eigen resultaten en presenteerden hun eigen bevindingen aan directie en RvC. Via de online community bleven de teams onderling betrokken en konden zij snel resultaten en kennis delen.

“Het unieke van Jester is dat de strategie sterk, scherp en fact-based is, maar met een breed draagvlak binnen de organisatie. Ik heb niet veel bureaus gezien die zo sterk zijn in creëren van draagvlak, zonder concessies te doen aan de inhoud van de strategie. ”
Albert Arp

Het resultaat is een breed gedragen ‘eigen’ strategie van Jaarbeurs met een duidelijk stappenplan om tot implementatie te komen. De presentatie van de nieuwe strategie door Albert Arp, CEO van Jaarbeurs, is enthousiast ontvangen door zowel medewerkers, Raad van Commissarissen als de belangrijke stakeholders.

“Het team van Jester wilde echt impact hebben en dat is ze gelukt. De betrokkenheid, kwaliteit en innovativiteit van hun aanpak was hoog. De online community waarop iedereen kon meedenken was ook zeer waardevol. ”
Albert Arp

Wil je meer weten over dit project? Neem contact op met Bas Schulten van Jester.

“Jaarbeurs optimistisch ondanks miljoenenverlies in 2016”

Lees het artikel op de website van Het Financieele Dagblad
(gratis registratie vereist)

De wereld verandert. Wat doet u?

Bel of e-mail ons voor meer informatie