Strategy CUBE

Onze aanpak voor strategievorming

Uit onze ervaringen bij honderden strategietrajecten hebben we onze eigen aanpak ontwikkeld: de CUBE. De CUBE bestaat uit zes stappen.

In de eerste stap staat de ontwerpopdracht centraal: welke vragen willen we beantwoorden en binnen welke kaders werken we? Wanneer het startpunt helder is wordt inspiratie verzameld en worden ideeën gegenereerd. We verrichten inside-out en outside-in analyses en op basis hiervan denken we samen met het ontwerpteam na over strategische opties voor de organisatie.

Stap twee t/m vier van de CUBE kennen een iteratief karakter. Analyses leiden tot ideeën en ideeën leiden op hun beurt tot behoefte aan aanvullende analyses. Er ontstaan op deze wijze uitgekristalliseerde strategische opties.

In stap vijf worden deze opties in samenhang beoordeeld en worden er keuzes gemaakt. Deze keuzes worden samengevat in een visiebeschrijving en concrete doelstellingen en gidsende principes. In de zesde stap worden de keuzes verder geconcretiseerd in acties, prestatie-indicatoren en eigenaren. De strategie is op dit moment implementatieklaar.

1. Ontwerpopdracht

Strategische uitdagingen

In de eerste stap bepaal je de strategische uitdagingen van de organisatie. Wij zijn een groot voorstander van probleemgestuurd werken en helder geformuleerde strategische uitdagingen vormen een inhoudelijke leidraad voor het formuleren van strategie. Om tot goede strategische uitdagingen te komen, kunnen analyses helpen, maar in onze ervaring is een (groeps)gesprek met bestuur en management het belangrijkst. De leiding van de organisatie heeft in bijna alle gevallen een scherp beeld van strategische uitdagingen: de onderwerpen die bedreigend of juist kansrijk zijn voor de organisatie.

Ontwerpcriteria

Ontwerpcriteria vormen het kaderstellende gedeelte van de ontwerpopdracht. Ze bepalen hoe breed de organisatie kijkt, welke focus zij aanbrengt en hoe zij succes definieert. Wat is de strategische ruimte? Hoe wordt kwaliteit gemeten? Hoe wordt de strategie straks beoordeeld? De ontwerpcriteria vormen de kaders waar het eindresultaat aan wordt getoetst en waarbinnen de strateeg zijn creativiteit maximaal kan aanwenden om tot een spraakmakend resultaat te komen.

2. Outside-in analyse

Inzicht in kansen en bedreigingen

Outside-in analyses kijken van buiten naar de organisatie. Ze hebben als doel een helder beeld te creëren van de externe context waarbinnen de organisatie actief is en van de kansen en bedreigingen. Ook bieden ze inspiratie voor het proces van ideevorming rondom de strategische uitdagingen. Met de outside-in analyse kijken we naar de directe omgeving van de organisatie en naar de macro-omgeving.

Direct omgeving

Met de directe omgeving van de organisatie doelen we op het speelveld, de arena, waarin de organisatie actief is. Het speelveld bestaat uit partijen als klanten, concurrenten, partners en leveranciers. Ze hebben een directe invloed op de organisatie. Waardevolle analyses zijn een concurrentie-analyse en een stakeholderanalyse. Een analyse van de directe omgeving van de organisatie zal in veel gevallen concrete kansen, bedreigingen en strategische opties opwerpen voor de organisatie.

Macro-omgeving

Een analyse van de macro-omgeving kijkt naar invloedrijke ontwikkelingen in de bredere context waarin de organisatie actief is. Zo wordt er bijvoorbeeld gekeken naar ontwikkelingen op het vlak van de politiek, de economie, de maatschappij, technologie, ecologie of demografie. Wat wordt de nieuwe technologische standaard? Hoe ziet de maatschappij van de toekomst eruit? Wat is de impact van een vergrijzende beroepsbevolking? Als er grote onzekerheden zijn in de omgeving zijn toekomstscenario’s heel nuttig. Ze geven geen voorspelling van de toekomst, maar schetsen beelden van hoe de toekomst er mogelijkerwijs uit kan zien.

3. Inside-out analyses

Kracht en kwetsbaarheid

Inside-out analyses kijken vanuit de organisatie naar buiten. De analyses hebben ten doel een volledig en helder begrip te krijgen van de organisatie en haar krachtige punten en kwetsbaarheden. Een goed begrip van kracht en kwetsbaarheid van de organisatie is belangrijk bij het vinden van antwoorden op de strategische uitdagingen. Krachtige punten bieden een goede basis om op voort te bouwen bij het bedenken van strategische opties, maar kwetsbaarheden kunnen soms bepaalde strategische opties uitsluiten. Een goed beeld bij krachten en kwetsbaarheden vergroot de realiteitszin van strategische opties die worden ontwikkeld.

Businessmodel en product- en marktportfolio

Twee belangrijke inside-out analyses mogen niet ontbreken in deze stap. Ten eerste dient er een goed begrip te zijn van het businessmodel van de organisatie; van de manier waarop de organisatie waarde creëert voor klanten en stakeholders.  We gebruiken hiervoor het businessmodelcanvas. Daarnaast is begrip van het product- en marktportfolio belangrijk om inzicht te krijgen in de aantrekkelijkheid en potentie van producten, diensten en markten.

4. Strategische opties

Creatieve oplossingen voor de uitdagingen van de organisatie

Strategische opties zijn de mogelijke antwoorden op de uitdagingen waar de organisatie voor staat. Deze stap verloopt parallel met de outside-in en inside-out analyses. Deze analyses bieden inspiratie om oplossingen te bedenken voor strategische uitdagingen. Tegelijkertijd leidt het denken over strategische oplossingen weer tot nieuwe behoefte aan informatie en analyses. Er dienen zaken uitgezocht te worden om te bepalen of een strategische opties kans van slagen heeft. Er is met andere woorden sprake van een iteratief proces van denken, onderzoeken, doordenken en zo verder.

Logisch nadenken én creativiteit

Het vinden van onderscheidende strategische opties is een combinatie van logisch nadenken en creativiteit. Het is belangrijk om helder voort te bouwen op krachten, kwetsbaarheden, kansen en bedreigingen uit de analysefase. Maar het is ook belangrijk om op basis van intuïtie, gevoel en creativiteit de onderscheidenheid en uniciteit te creëren waarmee je het verschil kan maken met de concurrentie en voor de klant.

Om creatief en lateraal denken de ruimte te geven is het gek genoeg erg belangrijk te starten met een goed gedefinieerde strategische uitdaging en een aantal heldere inzichten uit de verschillende analyses. Niets geeft een ontwerpteam meer energie dan een heldere opdracht.

5. Strategische keuzes

Keuzes maken op basis van ontwerpcriteria

In stap 5 van de CUBE worden daadwerkelijke keuzes gemaakt en worden deze keuzes vertaalt in een strategische visie, gidsende principes en strategische doelstellingen. Om tot keuzes te komen gebruik je de ontwerpcriteria van stap 1. De kunst is om in deze fase van de CUBE een gebalanceerde set aan keuzes te maken, die een effectief antwoord bieden op de strategische uitdagingen en voldoende haalbaar is. De balans tussen effectiviteit en haalbaarheid is cruciaal.

Strategische visie

Op het moment dat er een gebalanceerde set keuzes ligt, is het goed om de strategische visie voor de aankomende planningsperiode goed te verwoorden. De strategische visie specificeert de richting die de organisatie in de planningsperiode kiest. De visie vormt feitelijk een intelligente samenvatting van de onderliggende strategische keuzes. Een goede visie biedt richting, inspireert en is direct herleidbaar tot onderliggende keuzes. We zijn geen voorstander van het bepalen van een visie bij de start van een strategietraject. Er is dan simpelweg te weinig informatie voorhanden om een visie op te baseren en de kans dat een visie ongericht, niet realistisch of los van de inhoud komt te staan is groot.

Doelstellingen en gidsende principes

Om de visie voldoende concreet te maken, is het belangrijk om haar te vertalen in zowel strategische doelstellingen als gidsende principes. Strategische doelstellingen geven aan hoe de organisatie succes meet. Ze relateren aan zaken die aan het eind van de planningsperiode bereikt moeten zijn. Vaak worden ze kwantitatief gemaakt, bijvoorbeeld in termen van marktaandeel, vernieuwing of groei. Gidsende principes zijn de vertaling van de visie naar het handelen van medewerkers. Het zijn leidraden voor gedrag.

6. Strategische planning

Van de grote lijnen naar concrete plannen

In de laatste stap van de CUBE ligt de nadruk op het concreet en tastbaar maken van de strategie, de daadwerkelijke planvorming. De stap van strategische planning is een belangrijke stap, waar regelmatig te weinig aandacht aan wordt geschonken. Organisaties doen vaak veel moeite om tot een nieuwe visie te komen, maar doen zichzelf te kort in een concrete uitwerking van strategische keuzes

Prestatie-indicatoren

In de uitvoering van de strategie geven prestatie-indicatoren aan of je op de goede weg bent en of je snel genoeg gaat. Ze stellen je in staat te leren van de resultaten. We onderscheiden indicatoren voor het resultaat en voor de inspanning. Met resultaatsindicatoren stuur je op de gewenste uitkomst van de strategische keuze. Met inspanningsindicatoren wordt geëxpliciteerd hoe de organisatie het resultaat denkt te gaan bereiken.

Strategische acties

Strategische acties beschrijven concreet hoe het management van de organisatie ten tijde van het opstellen van de strategie de uitvoering voor zich ziet. Timing en eigenaarschap specificeren het moment waarop strategische acties het beste kunnen worden uitgevoerd en wie of welke afdeling verantwoordelijk is voor hun implementatie. Het uitwerken van een strategie tot op het niveau van acties en eigenaren heeft een positieve invloed op implementatiegemak en het vermogen naar verloop van tijd te leren van resultaten. Hoe meer een strategie namelijk is gespecificeerd, hoe makkelijker kan worden bepaald waarom een resultaat wel of niet is geboekt. Ligt het aan de keuzes zelf, ligt het aan de inspanning en dergelijke?

Strategiekaart in OGSM

OGSM is een model voor het beschrijven van de uitgewerkte strategie van de organisatie. Het staat voor Objective, Goals, Strategies en Measures en beschrijft de visie van de organisatie, de strategische doelstellingen, de strategische keuzes, de prestatie-indicatoren en de strategische acties.

Bel of mail ons voor meer informatie

Bas Schulten

06 46 10 01 51

b.schulten@jester.nl

Michiel de Vries

06 52 85 42 83

m.vries@jester.nl