De kunst van het niet-doen

Waarom uitvoeringskracht begint bij kiezen wat je niet doet

Door: Gabriella Monasso en Marie-Claire de Koning | OGSM Leaders & Jester Strategy

Eind januari, een raadsvergadering. De directeur-bestuurder van een middelgrote corporatie presenteert de jaarschijf. Op één A4 staat de productie voor dit jaar: nieuwbouw, renovatie, verduurzaming, leefbaarheid, digitalisering. Alles wat in de prestatieafspraken is beloofd, alles wat in het ondernemingsplan staat, alles wat de gemeente van de corporatie verwacht. Het ziet er indrukwekkend uit. En dat is het ook, op papier.

Onder de oppervlakte leeft tegelijk de vraag wat hiervan werkelijk binnen het jaar gerealiseerd kan worden. De bouwafdeling voelt het, de controller ziet het, de raad herkent het patroon. Maar zelden wordt expliciet besproken welke projecten onder druk komen te staan. Volgend jaar zien we het wel, is vaak de onuitgesproken reflex. Dan schuiven we weer.

Dit is de paradox waar de sector in zit. Corporaties werken hard, bouwen meer dan ooit en investeren op historisch hoge niveaus.¹ Maar tegelijk voelt het alsof de uitvoering structureel achter de ambitie aanloopt. De gangbare diagnose is dan dat corporaties beter moeten plannen. Wij denken dat die diagnose te smal is.

Het vraagstuk zit niet alleen in strategie of planning. Het zit in het expliciet maken van keuzes: wat doen we wél, en dus ook wat doen we níet? Zolang die keuze niet scherp wordt gemaakt in de bestuurskamer, wordt hij elke dag impliciet gemaakt in de uitvoering. En juist daar ontstaan de consequenties die verder gaan dan de jaarschijf.

Als alles belangrijk is, is niets richtinggevend

Loop een gemiddelde wensportefeuille door en u vindt er alles in terug. Betaalbaarheid voor zittende huurders. Voldoende aanbod voor starters. Toegankelijke woningen voor ouderen. Huisvesting voor statushouders. Verduurzaming van de bestaande voorraad. Nieuwbouw in de groeiregio's. Sloop en vervanging in de krimpgebieden. Gemengde wijken. Leefbaarheid. Aandacht voor kwetsbare doelgroepen. Middenhuur. Dit is geen uitzondering, dit is het patroon.

De wensportefeuille is zo breed omdat hij tot stand komt als optelsom. De raad wil betaalbaarheid. De gemeente wil volume. De huurdersvereniging wil onderhoud. Het Rijk wil verduurzaming. Medewerkers willen ruimte voor de wijken die ze kennen. Iedereen heeft gelijk, iedereen heeft een legitiem belang. En dus komt elk belang op de lijst. Niemand zegt hardop: dit doen we niet meer.

Dat is een begrijpelijk mechanisme. Een corporatie die een deelbelang schrapt, creëert een conflict met de partij achter dat belang. Een corporatie die niets schrapt, creëert tevredenheid in de vergaderzaal en ontevredenheid in de uitvoering. Bestuurders kiezen, bewust of onbewust, bijna altijd voor het eerste. De wensportefeuille beschrijft daarom niet wat de corporatie gaat doen, maar wat de corporatie niet durft te laten vallen.

Dat werkte een aantal jaren. Maar de sector kan zich dit niet meer veroorloven. Corporaties investeren fors: in 2024 bijna € 12,1 miljard alleen al in onderhoud en verduurzaming² en dekken hun investeringen voor 56% met vreemd vermogen, tegenover 21% in 2020.³ Het huishoudboekje loopt per verhuureenheid € 48 per maand in het rood.⁴ Dat kan een paar jaar, niet tien. En terwijl de rek financieel eruit loopt, worden de ambities juist groter: 30.000 nieuwbouwwoningen per jaar vanaf 2029, 254.000 tot 2035.⁵ De rekenkundige uitkomst is bekend: dit gaat niet allemaal passen.

De stille hiërarchie van uitvoerbaarheid

Als het bestuur niet kiest, kiest het systeem. En het systeem kiest voorspelbaar.

In elke corporatie ontstaat een patroon dat zelden benoemd wordt. Projecten in overzichtelijke wijken, met gemotiveerde huurders, eenduidig eigendom en een meewerkende gemeente, komen als eerste van de grond. Projecten in wijken met gestapelde problematiek, met een ingewikkelde corporatiegeschiedenis, met bewoners die moeilijk te verleiden zijn tot verhuizing of medewerking, blijven hangen. Niet omdat iemand dat besluit, maar omdat iedereen in de uitvoering, projectleider, aannemer, participatiemedewerker, het pad van de minste weerstand kiest als de druk oploopt. En de druk loopt altijd op.

Het resultaat is een stille hiërarchie van uitvoerbaarheid. Aan de bovenkant staan de projecten die op tijd afkomen: nieuwbouw op een schone kavel, verduurzaming van een eengezinsrij met tevreden bewoners, renovatie van een appartementencomplex waar de vereniging meewerkt. Aan de onderkant staan de projecten waar het écht om draait: de gestapelde verduurzamingsopgave in een kwetsbare naoorlogse wijk, het transformatievraagstuk van een complex waar zorg, leefbaarheid en bouwkundige staat samenvallen, de huisvesting van een doelgroep die hulp nodig heeft om überhaupt aan het verhuisproces deel te nemen.

Deze hiërarchie is niet bedoeld. Ze is er wel. En ze zegt iets pijnlijks: de corporatie die op papier iedereen wil bedienen, bedient in de uitvoering de gemakkelijkste doelgroep het snelst. De moeilijkste opgave en meestal ook de belangrijkste opgave, schuift naar het derde kwartaal, naar volgend jaar, naar het volgende ondernemingsplan. De paradox is wrang: de projecten die de meeste maatschappelijke waarde toevoegen, zijn systematisch de projecten die vertragen.

Wie erop let, ziet het ook terug in de cijfers. Uit de Aedes-forecast blijkt dat bijna de helft (45%) van de corporaties na 2025 onvoldoende grond heeft voor hun nieuwbouwambities.⁶ Dat 'gebrek aan grond' is zelden een fysiek probleem. Het is een planningsprobleem dat jaren geleden al had moeten worden geadresseerd, maar andere dossiers waren toen urgenter. Wat 'urgent' heet, is in veel corporaties synoniem voor 'gemakkelijker onderhandelbaar'. Niet voor 'het meest belangrijk'.

Schuiven is geen kiezen

Kijk naar een gemiddelde jaarschijf die drie jaar lang naast elkaar wordt gelegd, en u ziet hetzelfde fenomeen. Projecten die op de eerste jaarschijf stonden, staan op de tweede verderop in het jaar gepland. Op de derde jaarschijf staan ze in het volgende jaar. Ze zijn nooit geschrapt, nooit herbevestigd, nooit besproken. Ze schuiven.

Schuiven voelt als planning, maar het is het tegendeel. Een keuze is expliciet: we doen project A wel en project B niet, en hier is waarom. Schuiven is impliciet: we blijven project A en B allebei willen, maar we noteren B dit jaar een kwartaal later. Niemand hoeft zich te verantwoorden over een verschuiving. Niemand hoeft te zeggen dat project B eigenlijk nooit zou lukken binnen deze financiële werkelijkheid. De fictie blijft staan, en elke jaarschijf bevestigt die fictie opnieuw.

Dit is meer dan een cosmetisch probleem. Het is een governance-probleem. Een raad van commissarissen die instemt met een jaarschijf die elk jaar opnieuw schuift, zit in een structuur die haar niet meer in staat stelt om te sturen. Dat is niet omdat raden hun werk niet doen, ze doen het doorgaans goed, maar omdat de informatie die hen wordt voorgelegd geen keuze uitlokt. Een lijst die alles belooft, dwingt niemand tot kiezen. Een plan dat op papier klopt, staat een bestuurlijk gesprek over échte prioriteiten in de weg.

En wie betaalt de rekening? Niet de gemeente die lobbyt voor nieuwbouw, niet de huurdersvereniging die waakt over betaalbaarheid, niet het Rijk dat verduurzaming eist. Die partijen krijgen hun punt op de lijst en zijn daarmee gerustgesteld. De rekening komt terecht bij de doelgroepen die geen lobby hebben. Bij bewoners van de wijk waar de verduurzaming telkens een half jaar opschuift. Bij ouderen die wachten op een aangepaste woning die wel in de wensportefeuille staat, maar niet in de hard-plan-fase zit. Bij statushouders, arbeidsmigranten, bewoners met een zorgvraag, groepen die in elke wensportefeuille prominent staan en in elke uitvoering achteraan sluiten.

Dat maakt het onvermogen om te kiezen geen planningsvraagstuk meer, maar een legitimiteitsvraagstuk. Tegelijk is dat geen verwijt aan corporaties. Het ís ook buitengewoon moeilijk kiezen in een systeem waarin bijna elke maatschappelijke opgave bij de woningcorporatie terechtkomt: betaalbaarheid, verduurzaming, nieuwbouw, leefbaarheid, zorg, ouderenhuisvesting, statushouders, kwetsbare bewoners. Alles is urgent, alles is terecht, en bijna niets kan zonder de corporatie. Juist daarom is het probleem zo hardnekkig. Een corporatie kiest niet in een leeg veld, maar onder druk van gemeenten, huurders, toezichthouders, financiers en landelijke ambities. Schuiven is dan vaak geen onwil, maar een begrijpelijke manier om de spanning tijdelijk draaglijk te maken.

Drie vragen voor de bestuurskamer

We schrijven dit stuk niet om een sector te verwijten wat hij elke dag probeert waar te maken. We schrijven het omdat we in gesprek met directeuren-bestuurders merken dat velen het patroon herkennen maar geen ingang vinden om het te doorbreken. De conventionele planningstaal: 'we moeten beter prioriteren', 'we hebben meer capaciteit nodig', grijpt niet. Omdat het probleem geen planningstaal is. Het is bestuurlijke taal, en het hoort in de bestuurskamer thuis.

Drie vragen die in die kamer gesteld kunnen worden en zelden gesteld worden:

Welke drie projecten op uw huidige pijplijn overleven 2026 écht niet, ongeacht wat er op papier staat? Noteer ze. Bespreek ze met uw raad. Niet om ze te schrappen, dat hoeft niet meteen, maar om het gesprek te voeren over de bestuurlijke fictie waarin ze staan.
Wat hebben die projecten met elkaar gemeen qua wijk, doelgroep of complexiteit? Dit is de oncomfortabele vraag. Er is meestal een patroon. En het patroon laat zien waar uw uitvoeringskracht structureel wegvalt.
Wat zegt dat over wie u in de praktijk bedient en wie niet? Dit is de vraag die raakt aan de kern van wat een corporatie is. Een corporatie die zichzelf deze vraag durft te stellen, doet iets wat weinig organisaties doen: ze confronteert zichzelf met de afstand tussen haar zelfbeeld en haar praktijk.

De corporaties die we in deze beweging begeleiden, merken dat deze vragen meer veranderen dan welke planningsreview dan ook. Niet omdat planning niet belangrijk is, dat is het wel, en wij zien de Planning-propositie als een onmisbaar onderdeel van goed besturen, maar omdat planning pas werkt als er eerst gekozen is. Een portfolio-gesprek dat begint bij wat doen we niet levert een fundamenteel andere uitkomst op dan een planningsreview die begint bij hoe passen we alles erin.

De kunst van het niet-doen is voor de meeste corporaties een ongeoefende kunst. Juist daarom is het de moeite waard om te oefenen. Want zolang de jaarschijf alles bevat, bevat hij geen keuze. En zolang er geen keuze is, maakt het systeem de keuze voor u, in het nadeel van degenen voor wie u er eigenlijk bent.

Over de auteurs

Gabriella Monasso is Principal bij Jester Strategy en directeur van OGSM Leaders, de spin-off die organisaties helpt grootse plannen ook echt uit te voeren via een doeltreffend plan op één pagina. Zij is gespecialiseerd in strategische planning, de OGSM-methodiek en complexe stakeholder-omgevingen.

Marie-Claire de Koning is Senior Strategy Consultant bij Jester Strategy. Zij werkt aan strategie, sturingsmodellen en organisatieontwerpen. Haar kracht ligt in het verbinden van conceptueel denken aan praktische uitvoering.

Bronnen

¹ Corporaties leverden in 2024 21.761 nieuwbouwwoningen op, een stijging van 22% ten opzichte van 2023. Aedes, Aedes-benchmark 2025: belangrijkste resultaten, 2025. Beschikbaar via: aedes.nl/aedes-benchmark/aedes-benchmark-2025-belangrijkste-resultaten

² Aedes, Aedes-benchmark 2025: belangrijkste resultaten, 2025.

³ Aedes, Aedes-benchmark 2025: belangrijkste resultaten, 2025. Het aandeel vreemd vermogen in de financiering van investeringen is gestegen van 21% in 2020 naar 56% in 2024.

⁴ Aedes, Fors meer nieuwbouw door corporaties, 2025. Beschikbaar via: aedes.nl/aedes-benchmark/fors-meer-nieuwbouw-door-corporaties

⁵ Aedes, Aedes-forecast 2025, 2025. In de meerjarenbegrotingen zijn plannen opgenomen voor ruim 254.000 nieuwe sociale huurwoningen tot 2035; de ambitie is om vanaf 2029 jaarlijks 30.000 nieuwe sociale huurwoningen op te leveren. Beschikbaar via: aedes.nl/aedes-forecast/corporaties-bouwen-meer-nieuwe-woningen-snel-meer-bouwlocaties-nodig-voor-verdere

⁶ Aedes, Aedes-forecast 2025, 2025.